企業國際化戰略選擇研究*——以光明乳業海外并購為例

詹文鳳

（中南財經政法大學會計學院 湖北 武漢 430074）

隨著全球經濟一體化的激烈競爭以及企業實力的不斷壯大，國際化戰略是企業的必然選擇。2009年光明食品集團收購英國聯合餅干公司，后突然宣布退出；2010年7月光明食品集團收購澳大利亞糖業巨頭西斯爾公司旗下糖業部門和可再生能源業務部門，因出價較低而敗于新加坡豐益國際；2011年1月光明食品集團收購美國健安喜，因協議談判未果，后健安喜選擇IPO上市；2011年3月光明食品集團競購全球第二大酸奶制造商法國優諾公司，卻以高于對手1億歐元的報價敗于美國通用磨坊公司。光明食品集團頻頻出擊海外，雖然連連失敗，卻屢敗屢戰，這其中必然有其值得深思的原因。本文以光明食品集團旗下光明乳業公司（600597）為例，從現實迫切性和未來發展前景兩個方面對其海外并購的原因進行了剖析，并針對其初次海外并購績效進行了探討。

一、光明乳業發展歷程與國際化戰略績效分析

（一）光明乳業發展歷程 光明乳業的前身可以追溯到1949年成立的益民一廠，1956年在上海市產業調整中，益民一廠被劃歸到上海市奶牛公司。1996年上海市牛奶公司和香港上實控股公司以50：50的比例組建“上海光明乳業有限公司”，并在之后轉制成為股份公司，于2002年成功上市。光明乳業開始在國內乳品市場大展拳腳，其生產的新鮮牛奶、新鮮酸奶、新鮮奶酪占據了市場的主要份額，與蒙牛、伊利并稱國內乳業三大巨頭。2006年，由于上海國資委的重組構建，光明乳業被劃到光明食品集團旗下詳見圖（1）。1995年以前，乳品行業的競爭并不十分激烈，全國大范圍的乳品需求也還沒有凸顯，此時光明乳業主要處于區域性戰略階段，立足于上海地區，為上海人民提供保鮮奶。1995年，隨著牛奶市場競爭的加劇以及企業競爭意識的加強，光明乳業制定了“走向全國”的戰略，先后在黑龍江、內蒙古、北京、西安、武漢等地設立了生產基地，并在全國大部分省份建立了銷售機構。2001年，為加快全國性擴張的步伐，光明乳業邀請麥肯錫公司做戰略顧問，并開始實施“輕資產戰略”。即把產品的生產制造外包給別的公司，自己則全力進行產品設計、研發、銷售、服務與品牌推廣，通過輸出管理、技術與品牌以獲得超額利潤。通過“輕資產戰略”的實施，光明乳業迅速實現了在國內的擴張。根據2002年至2009年年報披露的數據顯示見表（1），光明乳業從2002年起在上海市以外地區實現的銷售額已經超過銷售總額的60%，實現了總體產業布局從區域性向全國性的轉型，成為了真正意義上的全國性公司。2008年美國次貸危機后，世界經濟陷入低迷狀態，歐美許多知名企業紛紛遭遇重創，資產嚴重縮水，這為我國企業進行海外并購提供了契機。而光明乳業在整合進入光明食品集團后，擁有集團強大的后盾，為其海外并購提供了可靠的資本支持。光明乳業開始實施國際化戰略，規劃其海外乳業的版圖。從2009年起，光明乳業便在海外尋求并購對象，主要著眼于奶源價廉物美的新西蘭和澳大利亞。2010年7月光明乳業與新西蘭五大獨立牛奶加工商之一的Synlait Milk Limited簽訂認購協議，以現金出資認購Synlait Milk Limited新增51%股份；2010年11月11日股權交割完成。至此，光明乳業順利完成中國乳品行業海外并購的“第一單”。

表1 主營業務分地區情況表

表2 光明乳業并購前后季度報表數據比較（單位：元）

（二）光明乳業國際化戰略績效分析 光明乳業實施跨國并購后的光明乳業是否能夠獲得更大的提升，是否能夠對海外資產實行有效的整合。筆者以2010年11月11日（購買日）作為參照坐標，以一個季度為時間窗口，對比分析了其并購前后季度相關重要指標的變化趨勢見表（2）、表（3）。由表（2）可見，由于海外并購導致光明乳業2010年第四季度營業收入較第三季度有大幅提升，在2011年第一季度小幅回落。然而，由于并購時承擔了大量借款，借款利息的計提導致財務費用大幅度上升，同比增長663.02%，因此2011年第一季度的凈利潤明顯偏低。對比并購前后季度指標可見表（3），光明乳業的營運能力出現下降趨勢，其中2011年第一季度的存貨周轉率和應收賬款周轉率下降幅度明顯，可見其海外資產的整合能力、資源的調配能力還有待提高。而與此同時，增加的大量借款導致其流動比率下降，資產負債率上升，財務風險呈現上升趨勢，弱化了光明乳業的償債能力。在盈利能力方面，對比國內伊利乳業的同期各項財務指標見表（4），雖然兩家上市公司的每股收益和凈資產收益率都在2011年第一季度有較大幅度下降，但是伊利乳業的盈利能力明顯優于光明乳業。光明乳業2011年第一季度基本每股收益較2010年第四季度基本每股收益下降58.73%，伊利乳業環比下降35.71%，光明乳業可謂下降迅速。總體來說，光明乳業目前還處于整合階段，海外并購的協同效應還沒有凸顯出來，而營運能力的下降和財務風險的上升，則使得光明乳業的未來任重而道遠。當然，并購之后的整合并非一朝一夕，國際化戰略本身就是一項立足于長遠發展的戰略。在經歷了TCL國際化并購的慘痛教訓后，現在的中國企業在海外并購方面正日趨成熟和理性。正如光明乳業的總裁郭本恒所說，“再美的美女也要忍住”。企業在海外并購中，一定要考慮并購價格是否合適，考慮被并購企業是否跟自身的戰略方向一致，要思量清楚“為什么買這個企業”，這樣才能使并購帶來最大的效益。

表3 光明乳業并購前后季度財務指標比較

表4 伊利乳業并購前后季度財務指標比較

二、光明乳業國際化戰略意義

（一）突破國內競爭 長期以來，光明一直專注于中高端乳品的生產，其生產的保鮮奶、酸奶，雖然富有較高的營養價值，但是價格卻是常溫奶的近兩倍。這與中國的牛奶消費者所注重的“物美價廉”的消費觀念恰好相反。而來自內蒙古大草原的蒙牛和伊利，其主打的常溫奶，不但口感好而且價格便宜，加之鋪天蓋地的廣告和全國性的營銷策略，迅速占據了國內乳業的市場。根據已經發布的年報顯示，蒙牛乳業2010年實現營業收入302.65億元，凈利潤12.37億元，液態奶及酸奶產品均穩居市場占有率第一位；伊利乳業2010年營業收入295.45億元，凈利潤7.77億元；而光明乳業2010年實現營業收入95.72億元，凈利潤1.94億元，與蒙牛、伊利相距甚遠。此外，在2010年發布的“全球乳業20強”榜單中，蒙牛和伊利分別位于16、17位，而光明則未能入榜。從近幾年的年報數據來看見表（5），光明乳業的營業收入一直遠遠落后于蒙牛和伊利，雖然并稱國內乳企三大巨頭，卻是處境尷尬。目前，國內的三元、完達山等一批有較強實力的企業作為后起之秀正日益擴張，而做豆奶的維維、做飲料的娃哈哈和以飼料起家的新希望集團等一些有實力的企業也已經或準備進入奶業市場。此外，雀巢、達能等國際巨頭也已經進軍中國奶業市場。面對國內乳企和海外巨頭的左右夾擊，光明乳業急需實施新的發展戰略。乳制品具有保質期短、運輸成本高和單價低的特點，這直接造成了行業地域壟斷的競爭格局，每一家乳品企業在其區域范圍都有各自的區域優勢。而當各廠商區域逐漸飽和時，其內生式的向外擴張將受到極大的地域限制，為實現企業市場份額的擴張和生產上的規模經濟，只能選擇兼并收購這一外延式的擴張方式。實施海外并購，正是光明乳業實現突破的最佳途徑。

表5 蒙牛、伊利與光明2005-2009年營業收入比較表

（二）保障奶源供應 2005年，鄭州光明爆發“回奶”事件；同年，浙江光明“早產奶”事件被曝光；2008年，“三聚氰胺”事件席卷中國。接連的“問題牛奶”事件，給光明的品牌形象造成了嚴重的損失，市場占有率迅速下降。而究其原因，在于奶源供應不足。由于收奶困難，高品質奶源成本較高，因此出現了早前的“回奶”事件、“早產奶”事件；而在2008年“三聚氰胺”事件中，光明被檢測出的問題奶批次主要集中在北京光明、武漢光明等非上海本地的光明子公司或合資公司，而這些公司沒有光明上海本部那樣可高度控制的奶牛養殖基地，致使收奶環節出現漏洞。得奶源者得天下，奶源是否優質和充足，決定了乳企最終能走多遠。深受其害的光明乳業，深知奶源控制的重要性。自“三聚氰胺”事件后，由于宰殺了一些奶牛，乳企整體面臨著奶源不足的問題。而光明乳業也在此次事件后整頓奶源，做到了100%拒絕散戶奶的收購。目前，光明乳業擁有十余家自營牧場，存欄牛頭數達12000余頭，面對強大的市場需求和未來不斷發展壯大的趨勢，這顯然遠遠不夠。此外，為保證奶源的質量，光明乳業按照高質量標準對供應商進行篩選，盡量與規模大的公司進行合作，這也加大了收奶的成本和難度。面對越來越嚴峻的奶源爭奪，各大乳企開始各顯身手。根據官方媒體披露，伊利計劃2011年在奶源建設和牧場建設方面投資超過14億元，同時在惠州投資4.57億元，新建日產800噸的超高溫滅菌奶項目；蒙牛計劃2011年資本開支達17-19億元人民幣，其中15-17億元用于產能擴張，包括新增3至4個新廠房。光明乳業則選擇了出擊海外，著眼于素有良好口碑的奶源產地新西蘭和澳大利亞。此次成功收購新西蘭Synlait Milk Limited，恰好為光明提供了長期穩定的優質奶源保障。

三、光明乳業國際化戰略前景

（一）突破行業發展瓶頸 近年來隨著國內乳品行業競爭的加劇，乳品行業原材料成本和銷售費用不斷上漲，利潤率不斷下降，行業由成長期邁入成熟期。當行業進入成熟期后，各年銷售量之間的變動變小，利潤增長幅度也較小，但是市場內的競爭變得更加激烈了。許多行業往往會通過使用新技術而得以更新和再成長，一些企業則開始尋找潛在的兼并機會，通過探索新市場或研發新產品來繼續擴張發展。2009年，光明乳業將奶粉列入未來的支柱產業，然而消費者對嬰幼兒奶粉品類的忠誠度非常高，一直以營銷擅長的蒙牛至今仍未在嬰幼兒奶粉上有實質性突破。經歷過“三聚氰胺”事件后，中國消費者對中國奶粉的信心極度喪失，一時之間仍難以恢復。想要通過自身的研發來突破嬰幼兒奶粉領域，對光明乳業來說是一個極大的挑戰。2010年光明乳業成功并購新西蘭Synlait Milk Limited，為其挺進高端奶粉市場奠定了奶源基礎和生產基地。新西蘭被稱為世界上的“最后一片凈土”，那里氣候宜人，陽光充足，政府對工業的控制非常嚴格，畜牧業全部以放養方式喂養，而不以飼料喂養。因此，新西蘭奶粉排名位居全球第一。通過新西蘭進口奶粉的形象進入中國，對于光明乳業來說將會非常有利。

（二）尋求國際市場新渠道 光明食品集團四次出征海外，均鎩羽而歸，究其原因，是由于其國際化程度不夠導致被并購方對其國際市場發展規劃的擔憂。自我國加入WTO后，外國資本迅速進入我國，國內企業不但面臨著本土企業的競爭，也面臨著來自海外巨頭的強有力競爭。目前，世界500強企業中已有數百家在中國搶灘登陸，食品業巨頭可口可樂、雀巢、達能等均已進入中國市場。在世界經濟一體化的背景下，我國企業主動和被動加入全球性銷售網絡，與跨國公司同臺競技。因此，如何提高企業的國際化競爭力是我國企業在規劃未來發展戰略中必須解決的問題。然而，在“走出去”的過程中，我國企業也將面臨一系列的問題。首先是貿易壁壘問題。國外對中國出口的產品認可度不高，而且各國的貿易保護主義對進口有各種限制。維持過去“以低廉的成本在國內生產，然后通過貿易出口將產品賣到全球各國”的方式，將可能喪失在該國的市場。例如，一些歐美國家往往設置一系列的產品標準來阻止他國產品的進入，如果不能達標，產品就無法進入該國。我國食品行業目前面臨的最大問題在于食品安全。從之前的“問題奶粉”、“地溝油”事件到最近鬧得沸沸揚揚的“瘦肉精”、“染色饅頭”、“牛肉膏”等事件可以看出，我國食品安全存在著巨大的隱患。相關執法部門怠于執政，商家趨利若渴，導致我國食品行業問題重重。2010年6月1日，在新出臺的乳業新國標中，生乳的幾個關鍵指標出現了令人吃驚的“歷史性倒退”。如乳蛋白含量從1986年的每100克乳蛋白含量不低于2.95%降到了2.8%；菌落總數則從2003年每毫升50萬調至200萬。這幾個標準與歐盟、美國、丹麥等許多國家的標準差距越來越大。其次是渠道問題。中國食品企業要想進入海外食品市場，其渠道的建立過程將會十分緩慢并且耗資巨大。由于中國食品在海外的美譽度較低，進入當地的超市將非常困難。沃爾瑪、家樂福等大型跨國超市，對產品的篩選非常苛刻，印有“中國制造”的產品往往會被本地制造的產品排擠掉。企業為了能夠順利進入超市，通常會給予超市較大的折扣，這也進一步削弱了企業的盈利能力。而選擇在當地建立營銷機構，將涉及銷售人員的培訓、營銷網絡的構建和客戶的拉攏，這將使渠道的建立過程更加漫長。然而，選擇海外并購或者在當地建廠，進行本土化生產、本土化銷售，不但可以成功繞過貿易壁壘，而且可以迅速獲得東道國市場的認可。當然，由于建廠需要更多的成本投入，且資本回收期長，短期內難以實現高額盈利，因此選擇海外并購是企業國際化戰略中更為理想的方式見圖（2）。

［1］曾穎：《成熟期企業并購戰略初探》，《會計研究》1999年第9期。

［2］李善民等：《并購的價值創造、產業重組與經濟安全國際會議綜述》，《管理世界》2010年第1期。

［3］高鶴：《最近經典并購案例評鑒》，中信出版社2009年版。

［4］王鈺：《從TCL跨國并購視角看中國中小企業國際化戰略》，《管理世界》2006年第3期。

［5］王海：《中國企業海外并購經濟后果研究——基于聯想并購IBMPC業務的案例分析》，《管理世界》2007年第2期。

［6］孫欣：《光明乳業：背水一戰》，《中國企業家》2010年第2期。

［7］楊漢明等：《印度塔塔集團跨境并購給我國企業的啟示》，《財務與會計》2010年第3期。

［8］Pangarkar Nitin，Yuan lin.Location in Internationalization Strategy：Determinants and Consequences.Multinational Business Review，2009.