企業培訓體系再造與培訓轉型

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

一、問題的提出

近年以來，我國企業培訓工作日益受到重視，但時至今日，在企業尤其是具有傳統國企背景的企業中，對培訓工作的抱怨仍然不絕于耳。企業管理者抱怨員工沒有把“要我學”變為“我要學”、培訓中心的培訓效果差；培訓中心抱怨學員關心考試成績勝于學習知識、企業領導對員工培訓的獎懲力度不夠；員工抱怨培訓內容脫離實際工作、乏味無用。

透過這些抱怨去梳理我國傳統的企業培訓，可以發現一些共同特征：培訓的目標或任務一般由企業管理層根據經營需要和對員工狀況的整體判斷進行策劃、設計；企業的培訓管理人員依據這些目標或任務，組織編制教學方案、購買教材和設備；培訓中心負責培訓班的實施、考核；最終，企業根據考核結果實施獎懲。這樣的培訓以管理意志為主導，有著濃重的學校教育色彩，缺乏靈活性與針對性，為人詬病在所難免。

要克服傳統培訓的種種弊端，實現企業培訓工作的轉型，必須深入分析企業培訓工作的運轉機理，用系統的觀點對培訓工作加以反思，以便找到問題癥結所在。毫無疑問，“培訓體系”這個概念是開展分析、反思工作的首要切入點，因為無論作為概念還是作為事實存在，它都是企業培訓工作的核心所在。但企業培訓體系是一個比較寬泛、不易達成一致的概念，略舉四種定義如下：

第一種定義把企業培訓概括為三件事——培訓活動管理、培訓資源管理、培訓組織保障。培訓活動管理指需求管理、計劃管理、實施管理、評估管理；培訓資源管理指課程管理、講師管理、學員管理、教務管理、知識管理；培訓組織保障指培訓隊伍建設、責任體系、組織體系（張麗萍，曹玫，2007）。

第二種定義指出培訓體系的建立應該包括培訓課程體系、培訓講師管理體系、培訓效果評估體系和培訓管理體系四個部分（盧焰，2009）。

第三種定義包括培訓理念體系、培訓課程和內容體系、培訓模式體系、培訓評估體系（官媛媛，李永周，2009）。

第四種定義包括計劃系統、組織系統、教學系統、法規制度系統、評估系統 （關培蘭，劉學元，2000）。

企業培訓體系出現多種定義的原因在于，定義者的視角、目的乃至行業背景不同，因此，培訓體系不可能只有唯一的定義。但是有一點是無疑的，“企業培訓體系”應該是一個涉及了與培訓相關的關鍵要素，反映并規定了企業培訓運行機制的概念。本文以探討培訓體系運轉效率和效果為主要目的，借助一些系統理論、信息技術、運動學、生物學的概念，提出一種企業培訓體系的新定義，試圖找到對企業培訓體系建設具有積極意義的新思路。

二、“企業培訓體系”的一種新定義

本文將企業培訓體系歸納為從上至下的三層：信 號 指 令 層 （Instruction Layer）、 服 務 功 能 層（Function Layer）、 基 礎 架 構 層 （Infrastructure Layer），其多維度特征描述見表1。

表1 培訓體系三層結構多維度特征描述

用上述定義去看，企業傳統培訓沒有對三個層級按各自功能、特點分開規劃、設計、建設，企業管理層確立的培訓目標和任務通常牽引了三個層級的建設，它們之間采取硬性連接、一體化設計，因而造成培訓體系對企業發展和變化的感知不及時、培訓資源的開發無序、培訓工作低效與呆板。當今的企業培訓，應該呈現出的狀態是：信號指令層具備敏銳的方向感、適度的控制力，服務功能層能快速提供高效的培訓項目，基礎架構層能為培訓服務提供有效的保障。而特別需要關注的是，在培訓體系的三層結構中，基礎架構層所包含的都是一些剛性的、物質形態的元素，其開發周期、生命周期都較長，應該努力在這一層植入柔性基因，以提升培訓體系的活力。下文以江蘇省電力公司為例，通過實戰性研究過程的總結，介紹新型培訓體系的建設過程及其實現培訓轉型的成效。

三、基礎架構層的設計

在開展基礎架構層研究、設計工作之初的2003年，參與研究的專家首先在基礎架構的內在邏輯關系上達成共識，將其細分為四個區段：能力模型、培訓方案、課程框架、培訓資源，進而對其開展進一步的功能定位、同步開發。

1.能力模型

能力模型的功能在于對一個職業的所有能力項給出清楚、準確、有遞進等級的描述，以便為培訓樹立目標、為能力評價提供標尺。其開發過程由人力資源專家、各職業的優秀現場作業人員共同參與，遵循以下步驟和方法：

第一步，用魚骨圖法對一個職業進行工作分析，梳理出工作域及其工作要項。圖1為一個半成品樣例，其中橢圓形部分為工作域，長方形部分為工作要項。

第二步，對工作要項逐個展開論證，梳理它門所必備的理論知識、所包含的操作技能和所要具備的職業素養，在此基礎上匯總得到這個職業的全部能力要素。以變電檢修職業的工作要項“隔離開關檢修”為例，經論證，該工作項所需要的理論知識包括機械基礎、機械制圖、電工基礎，所包含的操作技能包含多個型號隔離開關及操縱機構的拆解、組裝、調試，所要具備的職業素養包括機械作業安全意識、登高作業安全意識、防觸電意識。

第三步，對能力要素進行分級、歸類。

分級依據為：Ⅰ級為輔助作業人員、新進人員以及中級工，其行為表現是“能完成工作要項中的一般工作任務”；Ⅱ級為熟練作業人員、高級工，其行為表現是 “能獨立完成工作要項中常規工作任務”；Ⅲ級為高級作業人員、班組長、技術員及技師以上者，其行為表現是“能獨立完成工作要項中復雜、疑難工作任務，并能從事組織、指導”。

歸類方法：把理論知識方面的能力要素按通常學科分類方法歸為基礎知識、專業知識、相關知識；把操作技能方面的能力要素歸類為基本技能、相關技能和專業技能，由于專業技能類的能力要素數量最多，一般還需依照工作域進行相應歸類。

第四步，形成能力模型——包含能力分析總表、能力分析分解表。

以變電檢修職業為例，能力分析總表包含10個能力種類及其58個能力項（見圖2）。上表中畫圈處的能力項為“F3隔離開關檢修”，在能力模型的第二部分——“能力分析分解表”中，按照三級給出詳盡的能力描述（見圖3）。

2.培訓方案

能力模型中的“能力描述”是培訓方案的指引。培訓師們設計培訓方案時不是簡單地為每一個能力項或能力描述設計出培訓科目，需要把握的原則和方法是：

（1)設計出的培訓方案具備通用性，能夠成為具體培訓項目策劃、編制的基礎。（2)凡可以通過培訓提升的能力項，都必須有培訓科目提供服務；（3)為便于培訓的組織、實施，培訓科目設置不拘泥于能力模型編制思路。如：在某職業的能力模型開發中，可以按照工藝類型梳理能力項，使一類重要工藝涉及多種設備，而設計培訓科目時，按設備類型分類，使一個科目涉及該設備的多種工藝，以利于提高培訓效率。（4)可以設置一個培訓科目去對應一個能力項，也可以設置多個科目去對應一個能力項，還可以有一個科目對應多個能力項。

仍然以變電檢修職業為例，圖4是它的Ⅰ級培訓方案。上圖畫圈處“35kV及以下隔離開關的檢修與調試”是眾多科目之一，它既滿足了能力模型中編號為F3-I的能力描述，還同時滿足了D7-I、E2-I、G3-I等能力項要求。緊接著，通過“培訓科目指導書”對這個科目的進一步（見圖5）。

這個指導書對每個科目的培訓目標、培訓內容、必備條件、考試考核要求等作了描述，其關鍵部分是以模塊羅列的形式所確定的具體培訓內容，圖5中畫圈處的模塊名稱和編碼將在下邊介紹的課程框架中找到對應關系。

3.課程框架

課程框架是一個面向全部職業的知識、技能分類體系，它的設計包含幾個循環性的步驟：一是由課程設計專家收集每個職業的培訓方案開發專家所提出的課程建議，并對它們之間的共用性、相似性、獨特性進行分析，提出總體設計方案；二是將總體方案發還培訓方案開發專家，征集建議；三是課程設計專家收集新的建議，調整總體框架，再次征求意見。

在上述過程中，要共同遵循以下原則：一是課程設置必須覆蓋全部職業，并且在模塊分割上，著眼于單個知識點、單項工藝，盡量縮小“顆粒度”，便于被多職業分別選用；二是在模塊設置上，盡量設公用模塊，減少專用，以使課程架構簡化，提高后續資源開發效率；三是模塊描述必須包含“模塊內容、培訓方法、學習目標”三部分，使模塊的肖像清晰，讓培訓方案設計者準確選擇、教材編制者能準確聚焦。

經過以上工作，最終形成一份表格，它的每一行就是一個模塊，而每個職業的三個等級被置于每一列內，行與列的交叉點展示了模塊被每個職業的選用關系。圖6是這個框架的局部，圓圈標出的“Y”表示 “電動操動機構的檢修”這個模塊被變電檢修這個職業的I級培訓方案所選中。

最終形成的課程框架是一個公共中間平臺，它有5000多行、100多列，讓幾百門課程的5000余模塊與30多個職業的三級培訓方案建立了聯系，使得書籍、課件、題庫等在模塊描述的牽引下，依照自己的邏輯、節奏、特征去開發。

4.培訓資源

無論是講課、訓練，還是學員自學，書、課件、題庫、設備是必不可少的，它們的開發進度、開發人員、開發技術是無法統一的，但是，“模塊描述”是各類資源開發者必須緊盯的目標。以“35kV及以下隔離開關的檢修、安裝和調試”書面教材的一個模塊為例，其編碼（ZY1400601005）和模塊描述就引用自課程框架，見圖7。

經過幾輪的開發、完善，到2007年，以上四步工作的最終成果得以呈現，它被概括為鏈式連接的基礎架構：即能力模型與培訓方案之間靠能力描述牽引，培訓方案與課程框架、課程框架與培訓資源之間均靠模塊描述牽引，四個區段形成嚴密可靠的柔性連接。

四、服務功能層的設計

由于有了基礎架構層的柔性化，江蘇省電力公司培訓體系的服務功能層建設就變成快捷、有效。最近五年在一線作業人員中實行的“單元制能力培訓”就是一個案例。

當公司決策層提出“提高針對性，推行小單元”的要求后，培訓策劃者便提出了單元制能力培訓方案：以基礎架構的第二節鏈條為抓手，依靠能力項、科目指導書、課程模塊、配套教材之間的連接編碼，實現對幾十個培訓科目的快捷重組，形成一個基礎知識單元、一個專業知識單元、一個通用技能單元、四個專業技能單元；基礎知識單元、專業知識單元由學員借助公司網絡大學的課件自主學習，通用技能單元由學員在平時工作中自行練習或向師傅學習，四個專業技能單元由公司的培訓中心統一提供脫產培訓；每個脫產培訓單元不超過一周時間；員工自主確定每年所學單元，公司年初收集員工需求，排定全年計劃。

五、信號指令層的設計

在推行單元制能力培訓方案的同時，在信號指令層上也有相應的研究和設計，分別制定了培訓積分制度、能力評價制度、薪酬浮動制度。

積分制度規定，所有的單元通過測試，可獲得規定的積分，培訓積分獲得的時間節奏由員工在四年有效期中，自行把握，積分達到標準的員工可以沿著Ⅰ級、Ⅱ級、Ⅲ級的臺階實現能力等級晉升。

能力評價制度對能力等級晉升周期、晉升評估和年度評估做出了安排。員工在達到積分標準后，就有資格被安排參加專門的能力評估，通過評估者獲得能力等級證書。兩個等級間隔要求3年以上，期間，每年還要接受評估，被稱為動態考核。

點值制的薪酬浮動體系則把員工的能力等級晉升及動態考核結果直接與薪酬中的一部分相聯系，使獲得新等級證書的員工，薪酬的點值可以立刻獲得增加，如果不能達到年度評估標準，則相應地被調減，直至下一年度評估達標。

六、新型培訓體系推動企業培訓轉型

培訓體系再造的研究工作于2007年基本完成后，實際運行已經歷時五年多，累計有五萬多人次接受了單元制培訓的服務，實現了公司員工、各級經理、培訓機構對培訓工作轉型所懷有的共同愿望。這一轉型思路要點有四：

第一，培訓的導向力量由重文憑、重證書、重指標轉為重水平、重能力、重效果。以往，企業多以學歷證書、資格證書、等級證書為引導員工學習的抓手，以各種百分比、達標率為考核下級單位的抓手，造成學員只關心考分、企業只關心指標。有了能力模型為基礎的培訓體系，培訓工作可以把崗位能力標準作為根本導向力量，確保培訓的針對性。

第二，培訓的實施模式由一刀切、灌輸式轉為模塊化、差異化。長期以來，企業培訓沿襲了學歷教育的模式，按照統一的教學大綱，采用脫產辦班，對學員進行統一訓練，忽視了學員能力差異。有了柔性化的基礎架構，新型培訓可以從崗位能力標準出發，模塊化方式組合培訓課程，實現“缺什么、補什么”。

第三，培訓的運轉環境由自成體系轉為融入人力資源開發整體流程。傳統上，由于缺乏工作分析、能力標準等基礎支撐，加之考核激勵機制效果差，企業為了實施一種培訓，就得同步出臺專門的鼓勵政策。在新型的培訓體系中，人力資源管理的其他流程充當了信號指令層的角色，以企業能力和員工能力提升為導向，薪酬體系成為員工學習、發展的動力源泉。

第四，培訓工作的角色由管理者轉為服務者。當培訓工作自成體系時，培訓工作者必須靠定指標、出制度、抓獎懲來推動工作，因此不得不扮演管理者的角色。在新型的培訓體系下，培訓工作可以集中精力于培訓需求分析、培訓項目開發，用高質量的培訓服務贏得企業、員工的認可，而員工是否熱衷于享受良好的培訓服務，也不再是培訓工作者所擔心的問題。

通過對培訓體系的再造，江蘇省電力公司找到了一條培訓工作轉型之路，培訓的有效性獲得巨大改善，培訓的基礎資源品質得以提升，培訓工作實現了對企業戰略快速、準確響應。

參考資料：

1.關培蘭、劉學元：《如何做培訓》，大連理工大學出版社，2000年版。

2.官媛媛、李永周：《基于學習型組織的員工培訓體系優化研究》，載《人力資源管理》，2009年第9期。

3.盧 焰：《企業培訓體系及構建》，載《企業文明》，2009年第1期。

4.張麗萍、曹玫：《“后廚式”管理，提升培訓體系有效性》，載《培訓》，2007 年第 9 期。