軍品總裝測試快速響應機制的構建與運行

◎中國航天科工集團第二研究院二八三廠

近年來，我國航天制造業高技術創新產品研制任務急劇增加，其研制復雜性、不確定性造成總裝測試環節資源沖突嚴重，如何進一步提高制造環節效率，特別是軍品總裝測試環節效率，已成為縮短軍品研制周期所面臨的主要問題。

因此，為了提高軍品總裝測試環節效率，中國航天科工集團第二研究院二八三廠以軍品總裝測試為對象，重點構建了軍品總裝測試快速響應機制并成功運行，取得了較好效果。

一、快速響應機制的構建

工廠總裝車間經過3年的實踐逐步完成了軍品總裝測試快速響應機制的構建，其以系統工程理論為依據，按照“消除問題、減少問題、隔離問題和快速響應問題”的思路，在對產品制造執行過程中的業務流、作業流和信息流進行復雜關聯分析的基礎上，以加強協調為目標建立復雜生產環境下制造執行過程協調技術，以預先防范為目標建立混線生產作業調度技術，以問題隔離和快速響應為目標，建立面向生產擾動的快速響應動態調度技術，有效地實現了總裝測試任務的分級管理，量化確定了總裝測試任務的風險等級，構建了總裝測試確保一個中心、建立三個機制的發展模式。

軍品總裝測試快速響應機制的構建主要包括以下幾個方面：

1.構建三級生產管理網絡

為實現“快速響應”要求，工廠建立了三級生產管理網絡，即調度長、廠級生產管理、車間生產管理。

調度長由主管生產副廠長、各生產車間主任、生產調度處、產品保證處、工藝研究單位正職組成，運行平臺為調度長聯席會議，重點決策在生產資源分配上的沖突以及任務分工和生產能力建設問題；廠級生產管理由廠生產調度處牽頭，運行平臺為各類計劃協調會議，主要完成計劃編制、任務下達、過程監控和考核；車間生產管理由各生產單位負責，具體負責落實任務分解、過程監控和信息反饋。

2.構建“拉”式計劃管理模式

工廠改革了傳統的“推”式計劃管理模式，轉而執行“拉”式計劃管理，即以總裝需求為牽引，制定部件裝配以及零件生產計劃，計劃分為季度指導性計劃和月度考核計劃。“拉”式計劃管理使零部件生產資源得到合理使用，降低了總裝測試壓力，確保了產品質量。

3.構建績效優先的激勵機制

工廠對分配政策進行了調整，主要將總裝測試需求劃分成考核節點，按照節點完成情況實施獎勵。績效優先確保了任務整體完成質量，同時提高了零部件生產車間的資源利用率。

4.構建廠內人才流動機制

總裝車間根據任務需要提出用人需求計劃，由調度長聯席會決策從零部件生產車間抽調合適人選組成項目團隊。任務開展期間，人員由總裝車間管理和支付工資，項目完成后廠里給予相應單位一定獎勵。

5.構建信息支持系統

總裝現場快速響應管理系統提高了型號研制總裝測試工藝的設計質量和速度，同時實現了型號研制總裝測試環節工藝設計、生產準備、現場管理、過程質量管理的集成。

此外，基于總裝現場快速響應管理系統對任務風險等級進行控制，在系統中以明確的顏色區分不同風險等級，依據風險等級進行決策，進而實現總裝測試任務的分級管理。例如，在產品制造執行系統中實現基于有限能力排產，且在資源沖突情況下根據風險等級確定項目的優先級。據此進行排產后，作業訂單可執行提高了3倍，過程擾動因素大大降低。

6.構建總裝車間持續發展模式

總裝車間構建的確保一個中心、建立三個機制的發展模式是指以科研生產為中心，建立黨員項目攻關機制、復合型人才培養機制、創新型班組建設機制。

總裝車間提出的黨員項目攻關機制主要是指在“急、難、險、重”的總裝測試任務中，由黨員突擊隊擔任主力，確保完成風險極大、難度較高的任務。

復合型人才培養包括操作、技術、管理三方面，操作人員培養采取結構裝配鉗工和測試操作工融合的方式，以培養測試和裝配均能勝任的軍品總體裝配工為主；技術人員培養采取結構裝配工藝和測試工藝融合的方式，以培養機電一體化的軍品總體裝配工藝員為主；通過招收碩士及以上學歷的新員工從事軍品總體裝配的方式，進而實現操作、技術、管理“三合一”的復合型人才培養。

創新型班組建設機制秉承“戰略落地、文化生根”的理念，開展了創新型班組建設，打造總裝團隊文化，確保總裝車間持續發展。班組建設包括班組培訓平臺、班組激勵機制、班組現場管理模式、班組技術創新平臺、專項技能培訓平臺。其中，班組培訓平臺建設主要開展針對研制型號裝配技術需求的彈上設備分解及復裝平臺建設；班組激勵機制建設包括工資二次分配，帶班與主操崗位確定，任務分配，技術創新獎項申報，技能大賽選手選拔，外出培訓等環節和措施；班組現場管理模式中的現場管理包括按照6S管理要求完成現場定制和區域劃分，建立完善的規章制度，建立與顧客有效溝通機制，以推進二級核算為契機優化現場管理；班組技術創新平臺主要開展以任務為對象的勞動競賽和設定班組級技術進步獎等內容。

二、快速響應機制的運行

1.建立軍品總裝測試任務風險等級模型

依據項目成熟度模型理論構建總裝測試任務風險等級模型，對總裝測試任務風險等級、系統成熟度進行準確判斷，如圖1所示。

2.識別軍品總裝測試任務風險源

在高技術創新產品研制全生命周期內，每個階段總裝測試任務風險均表現為技術狀態變化、團隊成熟度、重點任務三個維度，它們分別對應的風險源有新技術、新工藝、周期、人員、場地、危險源、重要環境因素、關鍵質量特性、地面試驗、顧客滿意度等。將這些風險源進行排序，總排序權值越高風險越低，總排序權值最低的為此階段的核心風險源。

3.制定軍品總裝測試快速響應策略

結合工廠實際生產資源，依據總裝測試任務風險等級和總裝測試任務風險源排序，制定與之相對應的響應策略，見表1。

策劃、組織、控制的方式根據風險等級不同采取不同的方式組合。同時，根據不同風險源制定不同的管理模式，見表2。

圖1 總裝測試任務風險等級模型

表1 總裝測試快速響應策略

三、快速響應機制的運行成效

軍品總裝測試快速響應機制運行以來，總裝測試任務全面完成、產品質量穩定、總裝測試人才隊伍結構合理、復合型總裝測試人才建設取得初步實效，且總裝測試實現了計算機輔助管理。主要歸納為兩個方面：

一是快速響應機制作為高效的管理模式使軍品研制周期縮短20%以上，并實現連續3年院長責任令任務100%完成。此外，“拉”式生產管理模式提高了零部件車間資源利用率，減少了零部件生產人員總量，降低了生產成本和總裝測試環節的管理成本，提升了企業的核心競爭力。

在軍品總裝測試快速響應機制運行期間（2009～2011年5月），總裝測試生產線累計完成工時186.5萬小時，其中2009年完成78萬小時，2010年完成86萬小時，2011年1～5月完成22.5萬小時，人均年工時增加11%，較運行前增加了30%，合計為企業創造產值過億元。

二是人才培養成效顯著。企業復合型人才培養模式使企業經營管理由勞動密集型向技術密集型轉變，在降低生產成本的同時確保企業實現了平穩轉型。此外，工廠內部人才流動機制的實施確保了任務高峰期任務的完成，同時在任務平穩期企業人員無冗余，特別是總裝車間人員由2008年的118人減少到2011年的69人，降低了42%。

從2003年至今，工廠車間班組獲中國航天科工集團第二研究院工人技術進步獎1項，獲國家專利2項；在2009年首屆中國航天科工集團公司總裝測試專業技能大賽中榮獲得第三名、第五名，以及2011年北京市鉗工比賽第一名的好成績；工廠彈上設備分解及復裝平臺項目負責人獲“2010年國家技能人才培養先進個人”榮譽稱號。

表2 風險源及管理模式