價值鏈視角下的企業自主知識產權名牌的成長路徑——來自聯想品牌的個案研究

黃永春,鄭江淮,譚洪波

(1.河海大學商學院,江蘇 南京 210098;2.南京大學商學院,江蘇 南京 210093)

一、引 言

在市場競爭中,有的名牌經久不衰成長為世界名牌,有的卻 “曇花一現”成為過眼云煙。例如,“巨人倒塌”、“愛多閃爍”等現象。之所以會出現上述 “名牌夭折”現象,因為部分企業以營銷宣傳為突破口迅速提高了品牌知名度,但未形成支撐名牌持久成長的創新能力和自主核心技術,導致我國很多企業在成長過程中陷入技術依賴困境。尤其是近年來,工資上漲、匯率上升、通貨膨脹等不利因素增多,使眾多企業瀕臨生存危機,部分企業甚至因無力償還外債而潛逃。然而,一些擁有自主知識產權的名牌企業卻能化危為機。例如,聯想憑借技術優勢和名牌效應連續14年在國內保持領先地位,并成為全球前四大成長最快的電腦企業。為此,我國諸多企業將競爭焦點由價格競爭轉向品牌競爭,著力核心技術研發,以培育具有自主知識產權的名牌。黃永春、楊晨 (2009)以 “十七大”培育 “具有自主知識產權的名牌產品”的戰略規劃為背景,指出自主知識產權名牌(Intellectual Property Famous Brand,以下簡稱IFB)是以自主知識產權為支撐的自主名牌,是企業自主創新的成果,其包括自主知識產權和自主名牌兩要素[1][2][3]。目前,《中國名牌評價通則》、《中國世界名牌評價通則》已將自主知識產權創造與運用能力作為考核指標。本文認為,聯想電腦、華為程控交換機等 “中國名牌”及 “中國世界名牌”即為具有自主知識產權的名牌。本文將基于前期研究,深入探討IFB成長路徑的演化軌跡,為民族企業IFB的成長與運營提供借鑒。

二、案例分析框架

本文依據Eisenhardt(1991)、K.Yin(2004)等學者的研究范式收集資料,并且基于價值鏈理論構建了IFB成長路徑的分析框架,旨在提高案例研究的信度和效度 (見圖1所示)[4]。

圖1 價值鏈視角下IFB成長路徑的分析框架

路徑指達到戰略目標的系統化核心能力的演化軌跡 (許慶瑞,2006)。本文基于價值鏈理論,指出驅動IFB成長的核心能力主要包括研發、生產、營銷等三個基本環節的核心能力以及管理協同這一輔助環節的核心能力。研發能力將創新資源轉化為知識產權,為IFB成長構筑知識產權競爭優勢。制造能力將知識產權物化為新產品,為IFB成長奠定新產品差異優勢。營銷創新能力促進新產品差異優勢外顯為市場競爭優勢,為IFB成長集聚市場資源。由上可知,研發創新、生產制造與營銷創新是推動IFB成長的一體化有序環節,但三個環節的協同運營需要管理協同能力的介入。管理協同能力主要包括戰略引導、組織結構以及流程建設等三個維度。戰略理念可引導研發、生產以及營銷三個環節的協同創新,組織結構設計可奠定三個環節協同創新的組織基礎,保障制度則可確保三個環節協同創新的有序開展。

三、聯想品牌成長路徑的案例研究

依據IFB特征,本文確定了案例選擇標準:(1)企業成立時間在10年以上,具有較強的自主創新能力;(2)擁有 “中國名牌”產品,且為高科技企業;(3)具有典型性,能客觀反映理論規律。聯想成立于1984年,是IT百強企業,2005年獲得 “中國名牌產品”稱號。由徐大佑 (1999)、王興元 (2002)、黃永春 (2011)等的前期研究成果可知,IFB成長通常依次經歷產品運營、品牌運營、區域名牌以及中國名牌乃至世界名牌 (即IFB)階段[5][6][7]。由此,本文將研究聯想從產品運營向品牌運營、區域名牌以及中國名牌乃至世界名牌 (即IFB)轉型的成長模式變遷過程及核心能力演化軌跡,以揭示聯想品牌成長路徑的演化軌跡。

(一)產品運營階段

1984-1988年為聯想產品運營階段。該階段聯想著力 “漢卡”研發,并從事電腦及關聯產品代理銷售。該階段驅動聯想品牌成長的價值創造能力結構如下:(1)管理協同能力。1984年,聯想提出 “貿、工、技”成長戰略,即以服務貿易積累資本,并以 “漢卡”為成長支點。與此同時,聯想提出 “搭班子、定戰略、帶隊伍”的管理理念,增強了團隊協同力;采取 “平底快船”的組織結構,即所有部門由總經理直接指揮,權力高度集中,從而保障了組織靈活性。(2)研發創新能力。1988年,聯想著力研發電腦產品的核心配件,但此時聯想缺乏資金和核心技術,曾以維修機器、銷售代理等多種方式積累資金和技術資本。例如,1985年,聯想為中科院裝配并維修了500臺電腦。(3)生產制造能力。聯想提出 “先看別人怎么做、然后自己學著做”的學習思路,以漸進地提升制造能力。(4)營銷創新能力。1986年,聯想提出以計算機配件產品開拓市場的營銷戰略,旨在借助電腦產品的銷售構建銷售渠道。可見,聯想在該階段主要依靠銷售渠道推進產品銷售,已具有產品外圍配件開發能力,即其主要采取SCM(Supply Chain Management,供應鏈管理)成長模式。

(二)品牌運營階段

1989-1994年,聯想憑借 “漢卡”產品贏得了消費者贊譽,并在國內成功創立了自主品牌。該階段驅動聯想IFB成長的價值創造能力結構如下:(1)管理協同能力。由于 “平底模式”使各子公司不聽總公司號令,于是聯想提出 “大船結構”的管理模式,即 “集中指揮、分工協作”,以增強團隊協作能力。(2)研發創新能力。在對Quantum的電腦主板消化吸收后,聯想于1990年推出第一臺486電腦。此后,聯想實施多元化研發戰略 (諸如程控交換機、打印機、主板),但企業研發資源無法集中,難以謀取技術領先優勢。(3)生產制造能力。聯想構建了 “兩頭在外、中間在內”的價值鏈地理格局,即將產品研發和銷售放在香港,而將生產環節放在大陸,從而降低了生產成本。(4)營銷創新能力。為滿足多元化、個性化的客戶需求,聯想于1994年構建了 “直銷+分銷”的雙體系營銷模式。可見,聯想在此階段已具備了一定的產品開發能力 (但尚無核心技術研發能力),并實施了有效的銷售策略,使企業可借助營銷優勢創建自主品牌,即其主要采用了OBM(Original Brand Manufacture,自主品牌)成長模式。

(三)區域名牌階段

1995-2004年為聯想的區域名牌運營階段。該階段聯想注重營銷創新能力的提升,著力全方位、多層次地提高品牌知名度。該階段驅動企業IFB成長的價值創造能力結構如下:(1)管理協同能力。由于 “大船結構”阻礙了 “小船”發展,導致員工喪失積極性,聯想實行事業部體制,形成集權和分權相結合的 “艦隊模式”,增強了內部協作能力。聯想塑造了 “天條、入模子”的凝聚文化,創建了團結協作的 “斯巴達克方陣”。(2)研發創新能力。1996年,聯想充分授予各產品事業部自主研發權,提高了事業部研發效率。截至2003年,聯想共申請專利480件,其中發明專利比例達50%,形成了初具自主知識產權的核心技術體系。例如,2003年聯想研制出運算速度超過四萬億次的 “深騰6800”超級計算機,居全球14位。(3)生產制造能力。聯想推進制造環節的標準化管理,以提高產品品質。聯想采用了 “彈性生產供應模式”,即將安全庫存與按單生產相結合,使企業快速響應市場。(4)營銷創新能力。為提高品牌美譽度,聯想正式推出服務品牌,其中 “一站式解決”模式方便了客戶,“全程化監控”保證了服務質量。此外,聯想于2003年更新品牌識別系統,并于2004年收購IBM的PC業務。由上分析可知,該階段聯想強化核心技術開發,加強國際化運營,旨在通過全球資源的整合利用推動品牌成長,即其主要采取GLM(Global Logistics Management,全球物流管理)成長模式。

(四)中國名牌乃至世界名牌階段

2005年至今為聯想的中國名牌乃至世界名牌運營 (即IFB)階段。為整合國內外資源,聯想在這一階段強化知識產權競爭優勢的創造與運用,并推動品牌的國際化成長。該階段驅動企業IFB成長的價值創造能力結構如下:(1)管理協同能力。聯想構建了以中、美、日為支點的全球研發架構,形成了三大 “智庫”的協同效應。同時,聯想提出 “賽馬中識別好馬”、“誰跑得快支持誰”等人才培養策略,從而為品牌成長積聚人力資本。(2)研發創新能力。為提升產品科技競爭力,聯想于2005年組建由聯想研究院主導的二級研發體系,逐步關注前沿技術的研發。鑒于此,聯想在2010年推出專為中小企業設計的ThinkPad Edge E220及E420筆記本電腦,在2011年推出全球啟動Windows7速度最快的筆記本電腦 (IdeaPad Y470及Y570),而且在中國發售首款平板電腦 “樂Pad”。(3)生產制造能力。聯想整合國內外資源,外包制造環節的非關鍵業務,以將資源集聚于研發創新與品牌塑造環節。(4)營銷創新能力。聯想采取 “田忌賽馬、以上對下”的營銷策略,即避開國際市場的大企業,而與臺灣、香港的企業競爭。同時,為了提高品牌知名度,2008年聯想積極成為“國際奧委會頂級贊助商”。2011年第三季度,聯想PC機銷量同比增長36.1%,超越戴爾躍居全球第二。由此可知,聯想在該階段已具有較強的新產品研發能力,具有國際化營銷渠道,掌握了電腦產品的核心技術,成長為具有自主知識產權的名牌 (即IFB),在全球價值鏈中擁有主導優勢。可見,聯想從產品運營向品牌運營、區域名牌及中國名牌乃至世界名牌的成長過程中,相應地采用了SCM、OBM、GLM、IFB成長模式。

四、IFB成長路徑的演化軌跡探究

通過對聯想品牌成長路徑的研究可知,聯想首先在國內創立品牌,然后整合營銷資源提高品牌的知名度,繼而將集聚的資本致力于產品研發,通過兼并與收購方式獲得產品核心技術和知名品牌,從而借助知識產權競爭優勢嵌入全球價值鏈。基于對聯想品牌成長路徑的探究,并結合TCL等企業文獻研究可知,我國眾多企業IFB的成長路徑主要歷經SCM、OBM、GLM及IFB等成長模式,其成長初期的競爭優勢主要體現在營銷渠道、品牌宣傳等商業模式,但在品牌成長過程中不斷強化研發能力,使品牌競爭力得以提升,從而推動企業從產品運營階段向品牌運營、區域名牌乃至中國名牌和世界名牌的轉型升級。因此,本文進一步以價值鏈理論為基礎,并借助品牌競爭力理論(品牌擁有區別或領先于競爭對手的獨特能力,可從潛力性和外顯性角度測度,Acker,1991),以SCM、OBM、GLM、IFB為成長拐點,以管理、研發、生產、營銷等驅動品牌成長的潛力性競爭力及知名度、美譽度、忠誠度等驅動品牌成長的外顯性競爭力為監測點,研究IFB成長的演化軌跡(見表1所示)[8]。

表1 IFB成長路徑的價值創造能力結構特征

(一)產品運營階段SCM成長模式的核心競爭力

產品運營階段的企業注重營銷渠道中物流、信息流、資金流的管理,關注客戶需求的分析與滿足,創建了獨具特色的銷售模式,建立了高效柔性的供銷網絡,從而打造了服務品牌的美譽度。例如,與聯想相似的TCL企業,其將銷售網絡覆蓋到農村和城鄉結合部,建立了400家分銷店、200多個連鎖店和800多個特約維修店,構建了家電業最健全的營銷體系。可見,SCM成長模式的核心競爭力體現在渠道網絡及促銷策略,將連鎖經營、終端直銷相結合。由此可知,選擇SCM成長模式的企業依賴渠道力獲取了知名品牌的認同,并依靠營銷能力在行業內創造了服務品牌。但該模式的進入門檻較低,易使眾多企業陷入低價競爭的陷阱。與此同時,由于企業尚未掌握產品生產的核心技術,使企業利潤空間受到擠壓。因此,很多處于該成長模式的企業著手創立自主品牌,以提升價值鏈的分工地位。

(二)品牌運營階段OBM成長模式的核心競爭力

多數產品運營階段的企業并未擁有產品核心技術,極易陷入低價競爭的肉搏戰。由此,諸多處于該階段的企業會加強研發資源投入,以創造具有自主知識產權的產品,實現向品牌運營階段的轉型。例如,聯想在經歷了以 “貿易為重點”的成長戰略之后,通過對知名品牌產品的模仿學習,運用代銷積累的資本實施自主研發戰略。由此可知,該階段企業主要采取OBM成長模式,即以市場需求為導向,憑借營銷能力把握消費者的價值訴求,進而著力自主品牌的創建,以滿足細分市場的價值訴求。然而,市場導向存在一定的局限性,即其側重于滿足消費者的顯性需求,但無法憑借前瞻性的研發能力引導市場需求,從而遏制了企業對新興技術的掌握和顧客需求的創造性反應,難以贏得顧客的美譽度。

(三)區域名牌階段GLM成長模式的核心競爭力

在全球價值鏈中,由于產成品來源于許多不同廠商,因而掌握全球物流體系的企業才有能力采購和集成這些產成品。因此,諸多企業著力實施國際化運營策略,提高品牌的國際知名度,以提升企業全球渠道競爭力。例如,聯想收購了IBM的PC業務,提升了聯想的國際化品牌形象,為進軍全球市場奠定了技術與品牌優勢。可見,區域名牌運營階段的企業主要采用了GLM成長模式,其注重營銷創新,借助銷售渠道和服務效率等核心競爭力提高了品牌知名度,并通過自主創新戰略的實施,促使企業迅速成長為行業知名品牌。但該類企業與國際名牌企業相比,知識產權競爭力較弱,仍需強化產品創新能力,以利于參與國際名牌競爭。

(四)中國名牌乃至世界名牌階段IFB成長模式的核心競爭力

企業集聚全球資源并成長為區域或行業名牌后,將致力于知識產權競爭力的提升,即強化前沿技術的開發,加強核心技術的收購和再創新,推動技術升級跨越,實現向中國名牌乃至世界名牌(IFB)的轉型升級[9][10]。例如,聯想組建由研究院主導的二級研發體系,逐步關注前瞻性技術的研發,以支撐聯想成長為 “世界名牌”。

綜上所述,企業在從產品運營向品牌運營、區域名牌以及中國名牌和世界名牌 (IFB)成長過程中,其成長模式及核心能力演化依次經歷了SCM(亞梯型,營銷能力較強、制造與研發能力相對較弱)、OBM(亞矩形,研發能力得以大幅提升,而制造與營銷能力增幅較小)、GLM(梯型、矩型,營銷能力及研發能力均得以提升)以及IFB(啞鈴型,增強研發與營銷能力,而弱化制造能力)等成長階段,漸進提升了企業知識產權競爭優勢(見圖2所示,其中RC代表研發能力,PC代表制造能力,MC代表營銷創新能力),使企業可以突破跨國企業封鎖,實現向全球價值鏈高端的攀升。

圖2 IFB成長路徑的核心能力動態演化軌跡

五、研究結論

本文借助價值鏈理論,構建了IFB成長路徑的分析框架,并通過對聯想品牌成長路徑的研究,指出我國諸多企業在成長過程中,首先借助成本優勢和規模優勢的獲取,推出低價優質產品;繼而借助資本的積累,強化營銷創新能力,提高品牌的知名度;進而加強核心技術的消化吸收再創新,以提高產品的科技競爭力;從而進一步在全球市場通過并購和合作等方式,整合全球價值鏈的技術資源與市場資源,以提高品牌的國際競爭力。在此基礎上,本文通過對聯想品牌成長路徑演化軌跡的研究指出,我國企業IFB的成長通常經歷產品運營、品牌運營、區域名牌及中國名牌和世界名牌(IFB)等階段,其成長模式及核心能力的演化相應地依次經歷了SCM、OBM、GLM及IFB等主要階段,從而實現從橄欖型運營模式向啞鈴型運營模式的轉變,進而使企業逐漸積累知識產權競爭優勢,擺脫跨國企業的圍追堵截,最終實現向全球價值鏈高端的攀升。鑒于此,我國企業不應局限于成本優勢,而應從價格競爭轉向品牌競爭,強化自主知識產權的創造與運用,以推進IFB的成長。

[1]黃永春,楊晨.企業自主知識產權名牌運營模式的聚類分析[J].科技進步與對策,2009,(2).

[2]黃永春,楊晨.企業自主知識產權名牌運營機理的理論探究[J].科技進步與對策,2009,(3).

[3]黃永春,鄭江淮,楊晨.企業自主知識產權名牌成長路徑的生成機制研究[J].現代經濟探討,2011,(2).

[4]Eisenhardt K.M.Better Stories and Better Con-structs:The Case for Rigor and Comparative Logics[J].Academy of Management Review,2004,(3).

[5]徐大佑.名牌成長的階段性 [J].價格月刊,1999,(12).

[6]王興元.名牌創造發展系統管理模型及策略軌道設計[J].中國軟科學,2003,(2).

[7]黃永春.企業自主知識產權名牌成長的內涵解析[J].科技與經濟,2011,(6).

[8][美]DavidA Aaker著,奚衛華,董春海譯.管理品牌資產 [M].北京:機械工業出版社,2006.34-56.

[9]黃永春,楊晨.企業自主知識產權名牌成長機理與路徑的研究[M].北京:清華大學出版社,2010,(10).

[10]黃永春,佘海峰.企業自主知識產權名牌成長能力構成體系研究[J].科學學與科學技術管理,2011,(9).