蘇寧的選擇

在蘇寧的眼里，自己做出的選擇并不是走向電商模式那么簡單。這家企業正在從更大的視角看待和適應零售業業態的進化，而它的選擇對中國零售業的走向必將產生重大影響。

蘇寧面臨著一場非常大的挑戰，京東也是。

2012年8月14日傍晚，蘇寧電器忽然發布公告，擬面向社會公眾發行規模不超過人民幣80億元的公司債券。這是蘇寧上市以來，首次面向一般社會公眾開展募資。據披露，此次募集資金將主要用于蘇寧采購模式、研發平臺、物流運營體系的創新和優化。

不到3個小時之后，京東商城CEO劉強東便通過微博隔空喊話：今晚，莫名其妙地興奮。

當然刺激的源頭不只蘇寧發債。就在一個月前，7月7日蘇寧電器披露了定增完成情況。蘇寧電器董事長張近東個人和弘毅投資分別斥資35億元以及12億元參與認購。

在這么短的之間之內，蘇寧竟動用了如此強大的資本手段，這似乎讓“以資本運作見長”的劉強東的好斗基因開始不適。于是劉強東迅速向蘇寧發出了“大家電價格戰”的第一份戰書。8月15日，一場可以被載入中國電商史冊的價格之戰頓時硝煙四起。

盡管劉強東3年前就想到勢必和蘇寧早晚一戰，但蘇寧從一家傳統零售企業，用兩年的時間迅速躥升到中國B2C的前列，顯然給京東和整個電商界帶來了比想象更快更大的震動和壓力。這將是一場關乎成本、銷量、供應鏈和資本間的殊死之戰。

“電商領域本來就是水淹到鼻子了，又來了一個體量龐大的大象，迫使水位再次上漲。以前踮著腳尖都夠不著呢，現在只能踩著大象往上爬了。”在資本圈，很多人都用這個比喻形容京東和蘇寧的關系。

實際上，蘇寧這個“大象”如今的選擇的確不僅僅在決定著自己的命運，也在深深地影響著產業中的其他角色。這家號稱在20多年發展中經歷過幾次重大變革和戰役的公司，至今還沒有輸過。那么蘇寧的不敗基因，能否在這次選擇中得以延續？

傳統企業的逆襲

在中國的零售企業里，智能手機和iPad使用普及率最高的公司，可能就是蘇寧了。

蘇寧電器董事長張近東接受采訪的時候，有時候會無意識的拿起手機，點開一個名叫“蘇寧BI”的應用瞟上幾眼。無論是當天的線上銷量、銷量環比、還是每個大區、部門的KPI …… 至少對于張近東來說，這家公司已經是個跑在數據流上的企業了，他對公司的判斷和很多決策就是來源于這些數字。

以蘇寧電器副董事長孫為民和蘇寧電器執行總裁任峻為代表的高管團隊都是如此。這是蘇寧內部管理層和易購銷售團隊人人必備的一個應用。只要輸入員工號碼登錄，根據級別不同，使用者能看到的數字權限和維度也不盡相同。作為蘇寧的“大家長”，張近東的權限最高，他可以隨時隨地查看即刻的全部數據。而且他明令要求高管和蘇寧易購的每個相關人員，都要把手機或iPad隨時放在身邊，尤其是大促銷和當下最熱的價格戰期間。

盡管蘇寧是一家傳統基因起家的企業，但如今它的后端更像是一家跑在數據流和互聯網之上的公司了。而這一次，蘇寧在前端正在決心完成更徹底的轉變。電子商務模式將不再是試水，而將成為公司最重要的核心模式。

蘇寧正在發動一場傳統企業義無反顧的大逆襲。這場逆襲背后的真正動因又是什么？

據7月31日發布的蘇寧2012半年度業績快報顯示：2012年上半年，蘇寧總收入471.91億元，同比增長6.69%，歸屬凈利潤17.45億元，較去年同期下降29.49%，而線下業務收入約427億元，同比增長1.5%。

海通證券在分析報告中表示，蘇寧二季度經營情況較一季度更弱，可比門店銷售收入同比下降10.38%，而凈利潤則同比下降41.28%，尤其是二季度凈利潤率3.23%，是2008年以來單季低點。

反觀蘇寧易購發展形勢良好，上半年含稅收入52.8億元，同比增長約106%，其中二季度收入33.6億元，同比增長130%，收入規模及增速均較一季度的19.2億元和74%有所提升。電子商務的沖擊和傳統業務的下滑讓這一切迫在眉睫。

“企業在業績上的下滑，的確是在大經濟環境的下行周期，也不是全部由互聯網造成的——但和互聯網把整個社會毛利水平、價格水平拉低有非常大的關系。”孫為民感慨，商務部的幾次調研，所有商業企業都已經受到了互聯網基因對大經濟的影響。這一年左右的時間，可能是改革開放30年來零售業利潤下滑最嚴重的一年。在大勢的驅動力之下，已經沒有更多時間試驗和猶豫，蘇寧勢必要做出堅決的“內生突破”。

但事實上，以京東阿里為代表的競爭對手，在發展客觀上已經在影響蘇寧前進路徑——對蘇寧來說，如果抓不住機會，一旦京東商城2012年達到600億的內部銷售目標甚至IPO成功，如此龐大的體量將會拉高任何人的追趕成本。零售大格局甚至或將改寫。

如果翻開舊賬，我們會看到張近東這兩年其實有著很大的變化：2010年的兩會上張近東曾公開對媒體表示不看好電子商務。一個“不看好電子商務的人”，如何在兩年之間完成了180°的大反轉？

“張總在說這個話的時候，我們的易購其實已經在做了。他不會那么早就對外透露我們的戰略。”按照孫為民的解釋，董事長是用了障眼法。蘇寧易購經過2009年的內測，在2010年2月已然正式上線。

更八卦的細節是，早在1999年，蘇寧就有悄悄投資中國最早的網站之一“中國電器網”，只不過在里面虧了錢并未對外透露。“我們絕對不是后來者，不是跟進者。”對于外界有不少人感嘆，蘇寧的電商發展似乎“慢了一小步”的說法，張近東這樣回答。

未來，蘇寧想打造的是一個貫穿線上和線下的巨大的零售生態系統。僅以大發力的線上部分來看，而能否彎道超車，當下是最好的機會。“現在不抓住，以后就沒機會了。”孫為民說，“我們現在需要把賺錢的工具建立好，等到市場更好的時候，大家都去搶了，再看你能裝多少。”

2012年的1月，蘇寧完成了兩件事，一是明確和統一了戰略和資源；二是組織構架和人才調配。孫為民說，第二季度開始面對市場，200億的目標開始逐步實現。

現在蘇寧的電商之路，或許是一個必然的、順勢而為的選擇。傳統產業的成長發力和互聯網行業的野蠻生長，讓這家公司在思考之后。決定開始改變自己，并發動一場逆襲。

而這個選擇做出之后，首先開動的是蘇寧歷史上最大的一次彈藥囤積。之前的47億定向增發，除了弘毅投資的12億，張近東將35億個人身家用以股權質押，而8月又完成了公司層面80億的發債。張近東說，“作為公司的管理者，我的選擇證明了我對企業的未來有信心。即使有風險，我來承擔一些也是應該的。”

這些彈藥進一步表明了蘇寧這個大象要跳入水池的決心。實際上，蘇寧在整體業務層面的轉型如果得以成功，中國整個零售業會因此而形成一系列連鎖反應，進而面臨更巨大的變化。

線上線下：互搏還是互補？

“線上絕不可能取代線下。這是一個企業發展階段中，用一種新的技術做互補的系統問題。”采訪中記者發現，在這一點上，蘇寧自上而下的口徑非常一致。

對于被認為是蘇寧未來最大問題的“線上線下如何平衡”的這個大包袱。蘇寧有著一套自己的解讀。

外部的大勢張近東很明白，總體市場雖然在擴大，但線上的發展無疑會對線下實體的東西產生沖擊。對于幾十年的零售業態來說，渠道的替代和分流非常正常。如果不去發展線上，未來的線下會下降得更快。而發展線上的反作用力，會帶動線下提升。“任何創新的優勢，你如果不用，就不可能保證原來的地位。”

傳統零售出身的人看電子商務，和純電商起家的人看電商，是截然不同的兩個概念。在沒有線下基因的純電商眼里，線上還是線下，這分明是兩個問題兩場戰爭——線下的模式太重，很難把實體店當作優勢資產。

而蘇寧從賣空調一路走來，傳統的線下基因一直是賴以生存的核心優勢，這也決定了像張近東這樣的企業家根本無法做出所謂的斷臂和切割，但在他眼中，蘇寧只有一個，這根本就是一個問題一場戰爭。他不會放棄線下的業務，而是用一種融合的戰略讓兩部分業務形式互補。

他覺得自己才是更成熟地的在進行思考，不是把電子商務看作一種新興模式予以嘗試，也不是轉化成電商思維談競爭，而是站在從整個零售業演進的軌跡上，看零售業的模式進化和“大蘇寧”下一步必須要怎樣走。

在蘇寧新十年戰略里，線下業務將持續延展，目標3500家實體店。線下以樂購仕為雙品牌戰略，另在一線、二線城市，打造旗艦店和核心店，以蘇寧電器（將要去掉“電器”）、Expo、樂購仕，和線上的蘇寧易購協同發展。

與此同時，蘇寧易購發展的方向很明確，將完成三個定位。一是多元化經營的平臺，即“去電器化”，產品品類得以延伸；二是把它作為蘇寧營銷轉型變革的平臺，以商品為核心，顧客為導向，自營為方向；三是科技轉型平臺。

不過，海通證券報告也顯示了這樣一組分析：蘇寧將繼續調整門店結構，開店謹慎而關店力度加大。上半年合計開店80家，僅占全年計劃開店數416家的19.23%，下半年開店壓力較大。其中，在大陸地區新晉地級市8個，新開連鎖店79家，置換/關閉連鎖店74家；香港地區置換/關閉連鎖店2家。

“今年確實我們在線下一邊開店一邊關店。”孫為民說，“但這個關店不是收縮，而是優化。”

易觀分析師陳壽送分析，其實在美國，以梅西百貨、百思買為代表的傳統零售業仍然保持著一定的增長。而國內，即使在2011年京東風頭最勁的時候，蘇寧的可比店面同比增長率也達到3.39%，相比此項為負的國美電器已經算是表現不錯。“優化”這個形容詞會不會只是避重就輕的文字游戲？線下到底還有機會嗎？機會在哪？

蘇寧的答案是：開大店。有兩個方向，一是把互聯網技術理念融到店里去，不能再做傳統的那一套；第二是體驗，體驗不是單純的把商品展示出來，而是要全方位的滿足消費者在城市生活的需求。在店里，吃喝玩樂社交全有。“未來的城市，商業就是城市功能。”孫為民說，其實從線上和線下結合最好的就是蘋果，蘋果現在的旗艦店其實承載了很多原本不能承載的互動。

以線下被“優化”的新品牌樂購仕為例，北京樂購仕店面，無論從商品豐富度還是店內環境的確都區別于傳統的電器賣場。店內包括百貨、日用品、樂器等差異化品類產品超過50%，還有家居、動漫、模型等獨特商品。據樂購仕總經理田睿介紹，北京樂購仕開業前3天的銷售額超過6000萬元，百貨、日用品類占比近15%。

可以想象的是，其中的改造成本會非常高。孫為民甚至透露，“線下很重要。我告訴你蘇寧對易購的投入——在未來的10年里，會遠不及蘇寧在實體店的投入。” 據了解，目前蘇寧易購的運營成本8%，線下實體店平均下來的成本6%左右。

事實上，蘇寧的這種融合戰略不失為一種高明之舉。從現階段來看，以大家電為主的線下門店可在三四線城市保持毛細管狀擴張，而在一二線城市已形成寡頭的主干道下，拓展“大店”以優化體驗。只要合理匹配實體店鋪的數量，能夠保證和支撐顧客在實體店體驗好到蘇寧易購下單，線下部分有足夠的安全邊際。而線上的蘇寧易購作為率先突破和轉型的入口，一方面快速實現品類拓展，另一方面是給線上線下同價策略留出一定時間成本，為實現一步一步向線下店逐漸滲透，不斷尋找平衡。

整個環節中，唯一讓人難以理解的是，這種融合的打法被蘇寧認為是 “沃爾瑪+亞馬遜”的全新模式。

眾所周知，沃爾瑪和亞馬遜分別是線下線上的巨頭，前者有其強大的供應鏈體系優勢，后者則是個不折不扣的高效技術公司。并不相同的兩種基因導致了客戶的基因也不盡相同。那么，這兩種模式疊加得起來嗎？

“2008年一個投行介紹沃爾瑪6個地區的負責人來蘇寧參觀，他們一來就開始聊互聯網。沃爾瑪規模很大，如果他們想把互聯網的東西做到實體店，難度在于如何做到全品類，這是他的挑戰。”

“而亞馬遜現在有兩個趨勢 ——越來越虛和越來越實。虛是指云計算與服務，他希望把內容和產品，都固化在他的云數據中心；實是把最后一公里做實。他就需要自提點、配送點、實體店。”

“我們做的這種線上線下融合，恰恰也是他們兩家現在正在做的。”面對記者的質疑，孫為民這樣說。他相信殊途同歸，最終零售業的演進發展和真正的零售巨頭，必然還是在這個方向上。

變革的節奏

一個企業最難的不是知道要做什么，而是知道要在什么時間做什么。

這次8·15～8·18的幾輪強勢價格戰，蘇寧成為了與京東同一層級的消費者選擇對象，這對于剛剛下定決心要跳進電商池塘的蘇寧來說，這場價格戰或許來得正好。在傳統產業摸爬滾打了幾十年的保守派蘇寧意識到，在互聯網平臺上保守就會被認為是“無能的表現。”一切都是為了規模和地位而戰，蘇寧必須又一次做出選擇。

價格戰僅僅是沖出去的一個層面，在未來幾年的時間內，蘇寧認為價格戰會是個常態。但是一個團隊再自信，速度和節奏上的風險把握不好，也將面臨巨大的風險。“其實我們在內部都很清楚，我們現在做得不深不透不專不精，但是對蘇寧來說，我們現在必須迅速搭建出一個大企業的框架來。”孫為民有點破釜沉舟地說。

規模之戰多箭齊發，“并購”是張近東和易購的團隊在和京東拼搶市場規模之外，認同并輔以行動的戰略手段。“其實我們一直在做”，對于外界傳言的，蘇寧易購對一些諸如紅孩子、瑪薩瑪索等垂直電商的并購意圖，任峻并不諱言，“而且不止如此”，他說。據《商業價值》記者了解，蘇寧在此的戰略意圖不局限于產品，對內容和互聯網本身的虛擬服務，還包括在IT、供應鏈層面的很多服務商。

在過去實體店的發展中，蘇寧一直在用租、建、購、并的方式拓展體量，而現在電商的加速期，尤其在明確“去電器化”的全品類發展戰略，通過收購的方式去擊穿更多的專業品類，顯然是目前看來最有效的方式。史上最著名的案例就是亞馬遜對Zappos的收購。

不過，好的并購并不是通過簡單的加法就能完成的，一定要做到差異化，形成互補。“首先是對產品品類的拓展上，他有專業化的研究和產品運營的團隊，也有客戶和運營模式的積累，讓蘇寧可以快速切入市場；第二比如IT層面，我們需要的人或專業技術，拿來能跟我們的系統對接，迅速提高效率 —— 規模反而不太關心。”任峻說。

快速發力的另一個問題是人才儲備不足。2012年3月，蘇寧易購搬入總部并建立了4000人的易購管理平臺，國內建立8-12個數據研發中心。彼時，集團開始從體系內部大量的調人，以充實易購的隊伍。不過據記者了解，今年僅蘇寧易購引進大學生的計劃突破歷史紀錄高達2000人，但至今才招不足一半。

2011年，張近東在硅谷請了一些留學生吃飯，“你們在這里好山好水好寂寞，帶著電腦和頭腦回中國創業吧，我們提供地方給你們。”事實上為了聚集更多人才，2012年10月在硅谷，蘇寧將開始建設一個研發中心，很多人才將從此進入蘇寧體系。它將為蘇寧以及易購提供全球最新的技術和模式，未來將協助“大蘇寧”與互聯網的各種應用全面對接。

作為戰略投資者，弘毅投資的趙令歡也肩負著幫助蘇寧在全球范圍內挑選人才的工作。“張總給我派了活兒，我們又有這個全球化網絡資源的優勢，自然欣然接受。”趙令歡說，以現在蘇寧的發展，新十年的專業行業跨度非常之大，真正是進入相對多元化的狀態。

節奏上的取舍，造成的問題最明顯體現在用戶體驗上。

亞馬遜是一個互聯網慢公司，他們的電子商務之道是在用戶體驗和口碑上做了大量的工作，甚至有一點像蘇寧當年在實體店走過的路。但是在用戶體驗方面，加速快跑的蘇寧易購在很多曾經自以為有優勢的，比如產品、服務等環節都狀況頻出。“6·18大促”由于訂單量太大，很多訂單無法準時準確送達，蘇寧易購的權宜之策是提出了“延期賠付”。而“8.15”價格戰中，蘇寧的網站又一次幾乎癱瘓。

很多用戶反饋到微博上，說易購網站的前端體驗上同樣不盡如人意。任峻告訴記者，目前蘇寧易購會保持每月兩個版本的更新。但他想法更多的是從戰略出發，“從發展角度講，互聯網前端的架構、體系并不是什么高科技，只是時間的問題。”正如他所說，蘇寧并沒有把太多的精力放在前端建設上，因為權衡其中利弊，如果都投上去前端體驗會很好，但是損失更多 —— 同時還在做的，還有后臺物流系統、金融支付系統，以及數據挖掘系統。“今年年底，你們會發現蘇寧建立起來的是整個系統的互聯網組織架構，而不僅僅只是前端。我們是全面的體系化的準備。”

雖然轉型的大方向被認同，但是一下子要打很多場戰役，似乎哪里都是主要矛盾。如果平行推進策略風險是最大的。電子商務從來不是一件一蹴而就的事，“你們這是在把我們的金字招牌，一點點往下刮啊。”就連張近東本人也表示了易購的用戶體驗不佳，但他也看到速度第一完美第二，似乎是蘇寧現階段唯一的辦法。

張近東的開關

“其實未來的零售世界，很多開關都掌握在張近東手里，很多別的企業的生存發展也握在他手里。”在7月非公開發行合作儀式上，弘毅投資總裁趙令歡說。

趙令歡第一次來蘇寧，看到幾千人的團隊在專門做IT服務，當時的第一反應就是：“你們能不能把信息體系分拆出去？一方面是對零售業來說這很先進，二是如果你不介意，弘毅想來投這塊，讓它成為電商的服務商。”

“從2000年我們開始做ERP系統的時候，張總就說，蘇寧未來有一天會去介入互聯網，你們IT部門就是基礎的團隊。”任峻仍然記得張近東10年前的這句話。盡管蘇寧的IT系統還有很多問題，但在任峻看來，蘇寧如今在電子商務上的轉型是中國傳統零售業里并不多見的事。

除了IT系統，倉儲物流更是一個亟需時間成本的工程。未來3-5年內，蘇寧將在全國建設60家大型物流基地，它們將與10余個配送中轉倉相協同輻射全國。同時，開發建設的自動化倉庫，也將通過對業務變革、流程優化、系統開發等進行規劃。

蘇寧的整個倉儲物流體系已經形成一個大型物流公司的規模。“蘇寧易購現在70%的商品，還是從南京去配送。實際上動態的看也就意味著我們各地的物流開關尚未打通，9月份我們大概有50多個城市會同步發力。”任峻表示。

而在今年7月，蘇寧易購在南京宣布開放平臺戰略再一次充滿了讓人警惕的侵略性。

據了解，這次的開放戰略是宣布免收保證金、免收年費、免平臺服務費的“三免政策”，這顯然是當年淘寶用來打敗eBay/易趣的招數。而“分別從品牌、市場推廣、流量、系統、支付、物流和售后服務，針對供應商提供涵蓋商品→采購→銷售→庫存→倉儲物流→售后等等全程，開放數據信息，提供運營分析報表，為供應商/商家解決倉儲物流配送。”的大招又直指阿里生態系統。

事實上，開放平臺的戰略已經是電商巨頭的標配。無論阿里、亞馬遜還是京東，大家都希望通過開放平臺建立起自己的生態系統。同樣是加速長尾商品，但蘇寧對開放平臺的初試水，提前加速了未來生態圈的競爭。蘇寧易購執行副總裁李斌表示，蘇寧易購開放平臺將區別于其他C2C的平臺模式，品牌商只需要負責產品的庫存及前期的資料維護，從產品的支付到配送及售后全部由蘇寧易購負責，這在很大程度上統一了服務標準。更狠的是，定制款預先支付，其余賬期最多不超過7天。

全方位的逆襲一定少不了互聯網的入口之戰。誰能掌握入口就能掌握更多的用戶，適合客戶，適合做增值服務的終端都是互聯網巨頭們必爭之地。8月底，蘇寧推出授權的“先鋒手機”，預計不久之后，還將有蘇寧機頂盒問世。

這也是蘇寧創新研發平臺的一部分。基于云服務架構，蘇寧將通過加大云數據中心、研發基地和人才引進的投入推動線上線下云服務模式的轉型，并推進智能化店面的建設，升級店面平臺，建立虛實互動的體驗模式；同時加快云服務平臺的建設，構建涵蓋云技術、云資源、云平臺與云應用相結合的云服務模式，為個人、家庭、企業提供包含產品、基礎服務、增值服務在內的整體零售解決方案，加速蘇寧向現代服務業的升級。

試想一下，如果有一天張近東將如上的開關逐一打開，從IT系統、供應鏈體系、開放平臺、支付體系再到倉儲物流、云平臺甚至是各種智能終端，都會對行業環境帶來新的變數。比如對中小企業全面開放，形成一個開放共享的大平臺，從產品的生產、采購、銷售，配送、甚至融資等等從而形成一個完整的零售閉環。

張近東也曾向《商業價值》記者表示，蘇寧的對手不是京東而是阿里。由此其實不難猜測，蘇寧更大的野心，是構建一個比電子商務生態系統更加龐大的零售生態系統。

今天的現狀是，在傳統零售業里，沒有什么人比蘇寧跑得更快了。他們也因此比別人看到了頭頂的天花板，也更早地意識到自己不得不做出一些選擇。

隨著蘇寧的選擇，零售業的格局已經開始變化。比如曾經大家把傳統的零售業看作是正規軍，電子商務是新興渠道是“產業叛軍”。那么今天大家似乎已經發現，如今乾坤大逆轉開始了，保守派正在迅速衰敗，而“革命黨”的勢力正在飛速壯大。在中國的零售業經過了幾十年的演進，在電子商務十幾年的積累之后，蘇寧做出的選擇，恰恰塑造了這樣一個最關鍵而又最微妙的節點。