吉利的革命之路

吉利革命之路核心在于不斷的自我修正，在于人和事匹配，更在于對體系戰的認知。

8月2日晚的杭州濱江區，李書福一身白色短袖亮相在網易汽車《發現中國創造》之走進吉利汽車的席間，看起來狀態相當放松。一上桌，他就開始談論吉利汽車的防爆胎技術和汽車落水幫助逃生技術，吉利的安全碰撞成果，以及在沃爾沃看到的最新安全技術專利。當說起吉利進入世界500強，他笑著表示：“這不過是一個俱樂部而已，一個好玩兒的游戲嘛，不必太當真。”

他看起來不再激奮，也不再語不驚人死不休，而是更加平穩，他甚至時常會笑著看一眼公關總監楊學良的表情，婉轉回避某些敏感話題。事實上，此刻的李書福有理由放松，雖然他還是不忘說：“吉利最大的挑戰是明天就可能關門。”據說每當李書福最焦慮的時候與人對話的口頭禪是：“你是不是想把這個企業搞垮。”這是一種焦慮也是一種生命力。

2012年《財富》世界500強企業最新排名出爐。上榜的五家中國民企中，浙江吉利控股集團首次入圍。吉利以營業收入233.557億美元（含沃爾沃2011年營收）首次進入500強，車企排名第31，且總排名從去年的第688位躍升至第475位。根據吉利汽車8月份發布的中期財報顯示：今年上半年，吉利營業收入為人民幣111.77億元，去年同期為105.38億元，同比增長6.1%。毛利潤為18.34億元。整體而言，吉利汽車上半年共售出22.24萬輛，同比上升4%，實現全年銷量目標46萬輛的48%，在自主品牌汽車整體勢弱的 2012年，這份成績單可謂亮眼，吉利汽車已連續數年保持了這種穩定增長和盈利的勢頭。

尤其是吉利汽車售后服務體系的日趨完善和進步，成為自主品牌汽車一個標志性的突破。J.D. Power公司近日公布了2012年中國售后服務滿意度指數研究報告，相比大多自主品牌汽車售后服務排名滿意度下降這一現實，吉利汽車卻逆勢上揚，旗下帝豪、全球鷹、英倫分別榮獲自主品牌第一名、第二名和第四名，全部超過行業平均水平，甚至超越了一些合資和進口品牌。這表明吉利汽車通過整體轉型力的增強，已將重心轉移到體系的創新和掌控上，從而推動市場表現上揚。

吉利5年

如果用5年一個維度來看一個企業，可以看到吉利這5年做到的：實現了從“造老百姓買得起的好車”到“造最安全、最環保、最節能的好車”的戰略轉型，這背后是從研發到市場到銷售的體系化打造。另外，吉利完成了三樁海外并購案，其中吉利100%股權收購沃爾沃汽車。

同時，從“美日、豪情、優利歐”老三樣，到賣“自由艦、金剛、遠景”新三樣，到如今吉利全球鷹熊貓、吉利帝豪EC7、吉利英倫TX4。安全碰撞CNCAP得分從吉利自由艦最早的2星到現在帝豪GX7的5星加。從賣三四萬的產品，到賣突破10萬元的產品。吉利汽車常常給人不知不覺中就進步了的深刻體會，這種一點一滴的進步最終會實現了蛻變，當自主品牌在國內深陷泥潭之時，吉利仍然高歌猛進，并且一路向國際化的公司狂奔。

歷史總是螺旋式上升，波浪式前進的，在這一輪高峰之前，吉利遭遇過非常嚴重的低谷。2007年，奇瑞汽車實現了100萬輛的突破，比亞迪也成為一股野蠻而洶涌的力量。吉利汽車卻在形勢一片大好的情況出現大幅度下滑，滑出國內銷量前10的位置。被寄予厚望的遠景車型上市并沒有得到熱捧，同時卻爆出很多品質問題。 吉利汽車借助低價的差異化競爭策略在中國汽車市場上站穩腳跟，并通過借殼方式，于2005年5月在香港交易所上市。但隨后，低價策略導致的低利潤等負面因素開始顯現，吉利汽車上市以來股價始終在低位徘徊。2008年10月31日，吉利集團旗下上市公司吉利汽車最低股價更是跌至0.15港幣，快進入“仙股”（香港投資者稱0.1元以下的垃圾股為仙股）陣營。吉利上下陷入一片緊張情緒，李書福強烈的意識到不能再靠低價策略走下去了，這條路走不通。

一番謀劃后，2007年5月，吉利汽車借助全新車型“遠景”上市之際，在事業的初創地寧波與80家經銷商聯合發表了《寧波宣言》，宣布正式開始戰略轉型之路，首次提出不打價格戰，明確企業核心競爭力將從成本領先向成本、技術、品質和服務等全面領先轉變。

吉利汽車于2007年12月31日將“老三樣”豪情、美日和優利歐停產，用“新三樣”自由艦、金剛和遠景垂直切換。當時“老三樣”約占吉利汽車總銷量的70%。產品的垂直切換，加上2008年的金融危機影響，當年吉利汽車僅同比增長1%。

在一次吉利高層的頭腦風暴會上，李書福提出了“造最安全，最環保，最節能的好車。”開始這個理念在內部掀起巨大波瀾，高管層提出很多異議，甚至當面指出這樣是在說大話，會成為行業內笑柄，因為這個“最”字實在是一個很難達到的高峰。但是最終經過李書福的分析，鼓舞，在匿名投票的情況下還是通過了這個方案。

事實證明，犯錯并不是最可怕的，最可怕是看到問題卻采取鴕鳥戰術，而承認錯誤的程度也有深淺，李書福是鐵了心從根兒上拔掉問題，為此，他將原有的設備、模具全部換掉，連廠房都推平，李書福斷了自己的后路，他必須重新開始。

人和事的匹配

事實上要提升品質和品牌幾乎是所有中國自主品牌汽車所要面臨的問題，但是為什么吉利能夠很快地執行下去，并且經過一段時間的深耕就能夠出成效。更多情況下卻空有領導層的大局觀和戰略眼光，到執行層面卻變得不堪回首，每一個鏈條的能量都呈負增長。

看吉利汽車的成長歷史，讓人印象極其深刻的一點是，這個平臺同時也成就了很多人，那些被李書福信任并且花大力氣挖來的人。這個團隊目前看來非常的穩固，穩固的基礎是相互的信任和了解，并不以短時間的成敗論英雄，在印象里，吉利還沒有因為哪個高管因為業績不佳而調離并被排斥的。

李書福說，“人和人之間是有情感的，而這種情感是如何產生的？這是一個需要研究的問題。”那就是要彼此充分信任，相互尊重，而有些東西是先天的。但是他同時在舉例說明情感是情感，規則是規則，甚至有些是無緣無故的情緒。

人們看到吉利內部重要的高管成員基本分成三個類人，一類是跟隨李書福十幾年，從他做摩托車，建筑材料一路走到吉利汽車，其中副總裁級別以上的包括安聰慧、劉金良、楊健、顧偉明、潘巨林和俞學良等人。這些人隨著吉利的成長而共同成長，比如1996年剛畢業就進入吉利的安聰慧，從基層干到現在吉利集團的CEO，總裁。劉金良也是被李書福在海南相中的一個大學剛畢業不久的酒店門童，1995年加入吉利，現在是吉利集團副總裁，吉利汽車銷售公司總經理。這些人和李書福的磨合，對吉利集團的了解程度都非常徹底，這些和吉利汽車命運與共的人依然是吉利的頂梁柱。而這群人和李書福的匹配，以及本身的進步程度將很大程度影響到吉利未來能夠走多遠。

另外一批李書福麾下的重要人馬來自其他汽車國有企業的管理者，也有來自家電機械行業中著名企業的管理層。其中最為人熟知的財務融資高手尹大慶，他曾經是仰融從美國杜邦公司挖來的財務高管，他在吉利各項海外并購項目中起到了關鍵性的作用。吉利在2003年底的時候只有38億總資產，但是到了2010年6月底，吉利有了差不多360億總資產，這些不是憑空得來的，除了企業自身發展，業務不斷擴大以外，在資本平臺的構筑，和對外融資方面也起到了很大作用。也許挖人并不是最困難的事情，最困難的事情是挖到對的人，并讓他們發揮自己的長項。

第三批重要的人則是海歸，最為人所知的是吉利研究院院長趙福全，隨著吉利海外并購行動更多的海歸已經開始加入吉利的隊列。趙福全表示，加入吉利6年以來，最重要的是打造了一個科學的研發體系。這個體系理順了產品技術，讓其數據化，通用化和標準化，同時讓研發從知其然到知其所以然的方向邁進。這也是吉利汽車產品能夠在CNCAP碰撞得到五星加的強大支撐。這批人大多在國際知名企業有很好的從業經驗，但是從一個成熟體系，到一個需要去創新重新打造一個體系是一個不一樣的過程，這個過程有很多人水土不服，能到目前位置趙福全可能是在自主品牌里成果最為顯著的海歸，這是平臺和個人的雙重努力。

吉利的夢想需要一群與之共同進步的人員相匹配，如果作為企業家的李書福能夠高看一層，企業先走一步的前提是能把這些看到的東西執行下去。這事關的不僅僅是商業邏輯，很可能更多的是人性和情緒。

贏在體系

當記者問及李書福，沃爾沃的品牌是否會被吉利品牌稀釋的時候。李書福坦然表示：“這個問題在中國是有可能的，在全球沒有影響，去年在德國50%的增長，在日本增長也很快。”李書福認為，品牌的背后是一套系統來支撐的，供應體系，研發體系，質量管理體系，價值體系等等，就像一個人，決定他是一個什么樣的人是由教育背景，工作經歷，身體狀況來決定的，而不是由名字決定。這正好說明了李書福對品牌的理解和認識，“體系”正是2007年以來，吉利不斷在重新構建的一個“工程”。

幾乎所有的企業都在談體系競爭力，而吉利打造的“體系”最大的競爭力反而是靈活性和很強的糾錯能力。從最初吉利研究院不同基地開發的遠景和金剛以及自由艦，雖然都是吉利產品，但是各自的數模竟然也不相同，以至于彼此之間進行交流還需要“翻譯”圖紙。到2006年趙福全加盟吉利，從2007年開始，用一年左右的時間，整合技術體系，成立了吉利汽車技術中心，這個技術中心分為三層次的管理架構，在集團層面上成立了吉利集團技術部，它不做任何的具體的設計、研發工作，而是對整個吉利技術體系進行統一的規劃、管理、考核、領導。同時把所有研發人員集中到臨海吉利汽車研究院，形成吉利汽車研究總院，具體落實集團制定的戰略目標，來執行所有新車型、新技術的研發工作。并且各個制造基地設立技術部，行政上歸各個基地領導，在管理體系上則由集團技術部、技術中心進行統一的業務領導和指導。各個基地的技術部不再從事任何新產品的開發，只對已經開發出來的產品進行技術改進和工藝改良、質量改進。這樣就很清晰的制定了戰略、落實、產品質量改進三層次的管理分工明 確的技術研發體系。

在趙福全的辦公室，僅技術操作手冊就有6卷52冊，多達7萬余字。事實上，吉利研發體系的構建可以說是吉利構建系統的一個縮影。如果說汽車產品是母雞下的蛋，那系統好比是一只能下蛋的母雞。趙福全曾經這樣比喻打造系統的重要性，他認為一個好的企業就是一個好的體系，而產品僅僅是好體系下產生的副產品，打造好體系才是主業。

吉利研究院有一個展示吉利未來車型的大廳，在3年前，和今年8月初在這個大廳里看到的景象完全不同，前者雖然也是產品眾多，但是產品造型跟合資品牌有非常大的差距，而這一次卻看到了整齊的產品序列，不同品牌的不同風格非常明顯。而概念車的理念上也不僅僅停留在造型的夸張上，而是有很多非常好的用戶體驗，以及生活方式的重新打造。

吉利在戰略執行上的行動力，和調度的靈活性不僅僅體現在研發上，同樣體現在營銷上。2007年，吉利汽車實施戰略轉型的一部分內容是在吉利母品牌下成立了3大子品牌——帝豪、全球鷹和英倫汽車，并分別成立了3個品牌的事業部，各自負責3大品牌產品在全國的渠道經營。回顧2007年擴張性品牌戰略，吉利汽車高層表示，此一時彼一時，不同發展階段發展策略自然不同。當時中國汽車業正處于高速增長期，多品牌、多產品有利于搶占不同細分市場，最終實現銷量的大幅增長。目前中國汽車市場進入穩步增長或者微增長時代，品牌過多不利于資源合理分配。品牌方面將回歸吉利母品牌的價值，更多的強調母品牌，旗下3大子品牌將酌情縮減。集中精力實現“品質吉利”的戰略轉型目標，通過集中資源來提高銷量。

因此，今年的5月份，吉利對營銷市場管理模式做了一個調整，一個優化。以前是在吉利銷售公司有3個品牌事業部：全球鷹品牌事業部，英倫品牌事業部，帝豪品牌事業部，分別負責全國3個品牌經銷商的管理工作。經過變革以后，縱向管理的隊伍，變成3個團隊，縱隊變橫隊。我們把中國的市場分成了北區、中區、南區3個大的區，由原來的3個品牌事業部變更成一個區域事業部，他們分別負責北區、中區、南區市場。這樣做的考慮，應該說是基于更好的整合營銷資源，比如說銷量資源，比如說經銷商的資源等。

事實上有吉利內部人士表示，吉利銷售公司在營銷市場管理模式的調整優化是常常進行的，縱向還是橫向都是根據市場情況來制定，市場好的時候擴張，市場放緩的時候修煉內功，都是非常靈活的。

安全驅動力

從某種意義上講，安全技術體系將是吉利汽車站穩市場的重要支撐。8月1日，記者在吉利杭州研發中心見證了吉利內部一次正面碰撞實驗。這樣的專業的碰撞實驗場在汽車企業內部還是少見，這樣一套體系三期投入超過3億元人民幣。安全是一個非常細致的體系工程，這不僅僅是碰撞實驗，而得益于堅實的研發制造體系力量。最關鍵的是，目前汽車的安全系數是可以通過實驗進行公開透明的數據化評估的，這是無法撒謊而且具體的競爭力。

李書福收購沃爾沃以后，很多人對該品牌的定位和價值提出了質疑，特別在李書福指出沃爾沃的品牌價值在其“安全性”上有非常大的優越性，很多媒體表示，安全應該是汽車的基本要素。對此，李書福非常的不以為然，他告訴記者，沃爾沃在“安全”上是深入骨髓的，從安全帶的發明，安全氣囊的發明，到現在很多安全上的專利以及思考是別的品牌所無法企及的。李書福最近一次去看沃爾沃最新的技術專利，發現沃爾沃不僅僅思考駕駛艙安全性能的問題，而是讓固定發動機的螺絲螺帽更加智能在必要的情況下自動爆破，在碰撞瞬間讓發動機滾到汽車下面，讓撞擊的損害度降到最低。只有知其然，才能看深一層領先一步，這是沃爾沃多年的積累，不是其他品牌在短期內所能超越的。

事實上吉利很早就把品牌價值定位在“安全”上，也正因此李書福在2005年左右就已經萌發了收購沃爾沃的念頭，而最終2010年收購沃爾沃成功更是讓吉利在“安全”定位上扎的更深，產生合力的可能性非常大。配套體系上實現提高，使吉利汽車的產品結構、產品品質和盈利能力得到了快速改善。其中，吉利汽車安全技術體系的建立，已使吉利汽車的安全性成為自主品牌汽車的一個標桿。

他們將車型研發和安全碰撞對標結合起來；將品質對標和采購對標結合起來；將與沃爾沃雙方安全技術交流結合起來。關鍵是吉利汽車以專業精神抓住了以五星安全造車技術的突破，目前吉利汽車已有四個車型獲五星安全等級，其中今年剛上市的首款SUV帝豪GX7還獲超五星安全等級，這些車型逐一成為吉利汽車在國內外市場的主銷車型，優勢明顯。

安全是馬斯洛原理的第二層，是人類除了原始欲望以外需要被滿足的重要需求。但是“安全”恰恰是很難用金錢買到的。關于深層次的安全，除了被動安全，主動安全，未來還將涉及到智能安全，協同上的安全，吉利的安全之路還很長，但是至少革命路上的吉利已經把自己拉出泥潭，走向國際化之路。