亞太釀酒：區域化策略的成功

是什么原因使亞太釀酒吸引如此多樣化的并購者，成為他們追逐的目標？答案就在亞太釀酒過去23年來遵循的主要策略——不走全球化路線，而反其道選擇區域化的策略，集中精力在亞太地區的競爭。

最近幾周，全球幾大啤酒廠商爭相競標亞太釀酒集團（Asia Pacific Breweries，簡稱亞太釀酒）的消息占據了許多新聞頭條。亞太釀酒以虎牌和力加啤酒而聞名，是一個總部設在人口不多的新加坡公司，但擁有超過100億美元的估值，確實令人矚目。是什么原因使亞太釀酒吸引如此多樣化的并購者，成為他們追逐的目標？答案就在亞太釀酒過去23年來遵循的主要策略。

1989年，亞太釀酒啟動了“區域化”的進程，推動此舉的考量有兩點，即當時公司競爭的市場，不是發展前景有限（如新加坡和新西蘭都只有少量的人口），就是非常動蕩的環境（如巴布亞新幾內亞）。

亞太釀酒認識到真正的全球化是不可行的，因為已開發的啤酒市場早被現有的啤酒廠商占據并固守，這些現有的啤酒廠商同時也都具備了雄厚的經濟實力，在市場和品牌的發展上，可進行收購或提供持續的資金支持。因此亞太釀酒反其道而行之，選擇區域化的策略，集中精力在亞太地區的競爭。

小勝

在我2011年出版的《高效能公司：世界頂級公司的成功策略》一書中，我提出了某些公司可通過取得一系列的“小勝”而獲取卓越業績的這一論點。獲取這些小勝并不那么簡單，要成功，就需制定獨門訣竅。其中或許包括選擇競爭較少的市場，以及調整標準策略來適應當時的環境。

亞太釀酒在越南的小勝策略就是一個絕好的實例。1993年10月，啤酒未在越南流行前，公司就進入越南市場，并且成功選定一家國有公司成為其良好合作伙伴。相比之下，同樣來自東南亞總部設在菲律賓的生力集團（San Miguel），多年以來一直為尋找越南的合作伙伴而“苦苦掙扎”。當亞洲金融危機爆發時，亞太釀酒不但沒有放棄越南市場，反而保持其長遠觀點，雖放慢在市場的投入，但沒有完全放棄。

正因如此，在亞洲經濟從危機的低谷復蘇之際，亞太釀酒憑借已有生產能力的優勢，迅速發展越南市場。其生產能力和廣泛的地理位置足以覆蓋越南北部和南部的市場。在此期間，亞太釀酒在越南的工廠還獲得多個質量認證，以及公司對越南經濟所做貢獻的獎項。

產品擴充

隨著時間的推移，亞太釀酒在越南擴大企業和投資，購買當地合作伙伴的股權，通過提高生產能力和收購當地啤酒商標，將合資轉為并購，以組建一個涵蓋所有價格檔次的產品系列。這一舉措產生的效果顯著。截至2011年9月，亞太釀酒在中印半島和泰國地區所貢獻的稅前利潤高達45%。公司也在越南啤酒市場占據主導的份額。

亞太釀酒在越南的成功為其向鄰近地區的市場（如老撾）的擴充，占據了良好的地理位置，并以重復這一策略為目標，向更遠的蒙古和斯里蘭卡開拓市場。這些市場都因具有不太跟上潮流的特點，而不在強大競爭對手關注范圍之內。

地區的認知

亞太釀酒區域化策略的成功無可置疑。在2002年-2011年間，公司的銷售額以每年11.7%的復合率增長，利潤的增長速度甚至更快，達到18.7%。這一成功，為我們提供了以下幾個關鍵的啟示：

著眼長遠目標至關重要，特別是在新興市場。

面對暫時的挫折，如亞洲金融危機爆發，亞太釀酒沒有放棄既定的策略。

尼汀·潘加卡（Nitin Pangarkar）為新加坡國立大學商學院戰略與政策系副教授，教授公司戰略與全球戰略管理課程。本文的英文版發表于新加坡國立大學商學院的商業智慧（thinkbusiness）網站。亞太釀酒精心制定的策略是通過以往的成就（或小勝）不斷積累的結果。

這些經過一段時間積累起來的成功猶如壁壘，對以后想如法炮制的模仿者來說也難以對付。亞太釀酒的成長進程為新加坡國內外的公司提供了諸多啟示。