廉價的陷阱

現在的電商，有能力、有條件打破一味依靠廉價競爭的怪圈，為中國的經濟轉型升級做一些自己的貢獻和嘗試。

京東和蘇寧易購在打價格戰的時候，我正在亞馬遜上買書。

本來，我只想買一本在機場書店看到的《機密檔》，因為現在除了臺北的誠品和北京的三聯，我已經極少在實體書店買書。結果在亞馬遜搜索的時候，發現這套書竟然有兩本，于是順理成章地都放進購物車。正準備去結賬，系統又推薦了一本《鼴鼠——FBI的秘密檔案》，在線看了看，還不錯，于是又放進購物車。隨即，系統開始推薦幾本與特工與間諜有關的回憶錄，都很對我胃口，又都放進了購物車。可能是其中一本關于二戰雙面間諜查普曼的書，又觸發了新的推薦，系統隨即又推薦了與二戰和秘密行動有關的很多書，其中一本一下打開了我購物的沖動閥門，那就是我一直在找的二戰傳奇狙擊手——瓦西里·扎伊采夫的回憶錄，在這種沖動的驅使下，我開始順著推薦不停地向購物車里放書——從中情局街頭行動手冊，到描寫柬埔寨內戰的《戰火之外》等等。

最后的結果，是我帶著買一本書的預期，最后成交了22本書，金額超過500元，心情還非常愉悅，這不能不說是亞馬遜推薦系統的又一次成功。

這樣的結果，與兩家中國電商企業慘烈的價格割喉戰相比，反差太大了。經此一役，京東損失了口碑，蘇寧損失了市值，加上投入的精力和資源，付出的代價都以億計，但除了收獲一些因為廉價而涌來的訂單之外，對于品牌和企業自身競爭力的提升，并無實質效果。

盡管有很多對于這場大戰的解讀，但是在我眼里，這其實就是典型中國式市場競爭的又一個縮影而已——大家用同質化的商品和服務拼死相搏，很難再有多余的精力和資源在真正的創新和競爭力提升上增加投入，而沒有創新，就只能在價格和成本上想辦法，從而形成一個惡性循環。

之前，這樣的競爭曾經出現在中國的制造業、軟件業，現在電商們又接過了這個接力棒。回顧改革開放30年，中國企業憑借價格優勢貌似橫行世界、天下無敵，但是回頭看看，除了拉低了全球的消費物價，中國至今都沒有出現一個受到廣泛認可和尊敬的世界級企業，其實原因可能并不復雜——普遍的廉價戰略使得中國企業只能維持生存和溫飽，根本無余力再去投入研發和創新。

拋開被很多人認為是低附加值的制造業不說，軟件行業也是一個活生生的例子。不久前，《商業價值》的一篇文章《用友在云端》中這樣寫道——國內最大的獨立軟件品牌廠商用友，2011年員工已超萬人，營業額才不過40多億元人民幣，來自軟件的營業利潤3億多元。不要說與微軟（2011年9萬員工創造700億美元收入、232億美元凈利潤）、甲骨文（2011年11.3萬員工創造356億美元收入、272億美元凈利潤）這樣的軟件巨頭相比，就是Adobe這樣的中型軟件公司，也足以讓用友感到汗顏。創建于1982年的Adobe，是一家美國的軟件公司。在上一個財年，Adobe公司9900多員工，但是年收入達40億美元，凈利潤8億多美元。

哈佛貿易經濟學家羅伯特·勞倫斯說過：“20世紀經濟學上最具洞察力的觀點之一是，要用多余的利潤才能進行創新。”微軟2011年用于研發的投入就超過90億美元，超過中國在2008年整個電子信息產業520億元人民幣的研發投入總和。而入圍全球IT研發投入前30名的，只有華為一家中國公司，這也幾乎是中國最具全球競爭力的公司。

與以往制造和軟件企業必須為了生存去死磕每一訂單最大的不同是，現在的電商往往都坐擁巨額的資本作后盾，就如同當年的亞馬遜一樣有幾年的緩沖期，他們其實不必為了眼前的生存過分擔心，反而是有能力、有條件打破慣性的單一低價競爭思維的怪圈，按照自己的長期戰略去構建企業未來獨到的競爭力，為中國企業的轉型和發展嘗試一條新的出路。