柳傳志：民族IT產(chǎn)業(yè)教父的創(chuàng)新之路

柳傳志的意義不僅僅在于他興辦了一個(gè)引起民族自豪感的著名企業(yè)，而且他本人也成為中國(guó)改革歷史進(jìn)程的一個(gè)見(jiàn)證、一種象征和一個(gè)標(biāo)志。

2012年10月11日消息，根據(jù)最新的Gartner數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想PC出貨量成功超越惠普，首次登上全球第一的寶座。此前，惠普已經(jīng)連續(xù)24個(gè)季度保持著全球PC第一。由于對(duì)于統(tǒng)計(jì)方法的不同（是否包含工作站的銷量），IDC數(shù)據(jù)則顯示，聯(lián)想PC銷售量仍處第二， 但已非常接近惠普。不管怎么說(shuō)，聯(lián)想，再一次用實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)證明，聯(lián)想成為全球個(gè)人電腦市場(chǎng)無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)者將指日可待。

“聯(lián)想之父”，也被稱為“中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)教父”的聯(lián)想控股董事長(zhǎng)柳傳志得知這一消息不知會(huì)有如何感想？

筆者以為，聯(lián)想PC之躍居世界最大市場(chǎng)份額固然可喜可賀，但柳傳志和聯(lián)想貢獻(xiàn)給中國(guó)的，決不僅僅是一個(gè)數(shù)據(jù)的變化，而更在于其走出了一條具有中國(guó)特色的企業(yè)成功之路，形成了自己獨(dú)特的企業(yè)發(fā)展模式。它的一個(gè)鮮明特色是：結(jié)合國(guó)情，立足自主創(chuàng)新，不斷超越體制、超越自己，引領(lǐng)時(shí)代風(fēng)潮，給中國(guó)企業(yè)界帶來(lái)清新之風(fēng)和無(wú)數(shù)啟迪。

走出中科院

柳傳志對(duì)一次北京馬拉松比賽記憶深刻：當(dāng)時(shí)一個(gè)日本人得了第一名，他在電視上談自己體會(huì)的時(shí)候說(shuō)，他先開(kāi)車把40公里的路跑了一圈，然后每10公里作為一個(gè)標(biāo)志。他在跑第一個(gè)10公里的時(shí)候牢牢記住那一個(gè)標(biāo)志，向那跑去，然后再分配體力，向第二個(gè)標(biāo)志跑去……不然跑42公里他也許就會(huì)迷失自己、迷失目標(biāo)，在體力上難以分配。

其實(shí)這也是柳傳志的真實(shí)寫(xiě)照，就是要不斷地提高人生追求的目標(biāo)，然后一個(gè)一個(gè)腳踏實(shí)地地去做。

柳傳志原是中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所的科技人員。1984年下海的時(shí)候，他的主要?jiǎng)訖C(jī)是“除了改善生活以外，更重要的是想體現(xiàn)自己的人生價(jià)值。”在計(jì)算所工作的14年時(shí)間里，柳傳志除了感覺(jué)到單調(diào)、枯燥之外，還見(jiàn)到大量科研成果最終被鎖在抽屜里的尷尬現(xiàn)實(shí)。因此，當(dāng)所里的領(lǐng)導(dǎo)向柳傳志征求“是否帶隊(duì)搞個(gè)公司試一試”的意見(jiàn)時(shí)，已入不惑之年的柳傳志沒(méi)有做更多的思考就答應(yīng)了。

為了支持柳傳志的“下海”，計(jì)算所領(lǐng)導(dǎo)還向柳傳志特批了20萬(wàn)元的啟動(dòng)資金。柳傳志當(dāng)時(shí)要的更多的是管理權(quán)——主要是人事權(quán)、財(cái)權(quán)和業(yè)務(wù)決策權(quán)。

后來(lái)聯(lián)想發(fā)明了漢卡，把這個(gè)漢卡插到了IBM、HP等國(guó)外進(jìn)口PC機(jī)上，可以實(shí)現(xiàn)PC漢字化，然后聯(lián)想順其自然做代理去推銷國(guó)外品牌的PC。在幾年的時(shí)間里，聯(lián)想就把營(yíng)業(yè)額做到了接近一個(gè)億，有一千萬(wàn)左右的利潤(rùn)。這在當(dāng)時(shí)已經(jīng)是一個(gè)規(guī)模很了不起的公司了。這時(shí)候柳傳志覺(jué)得自己的管理能力、組織能力等等得到了充分的體現(xiàn)。他的第一個(gè)目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。

早在創(chuàng)業(yè)初期，柳傳志就確立了立意要高、做事要踏實(shí)的觀念。當(dāng)時(shí)的中關(guān)村，已經(jīng)存在“兩通兩海”等公司。那時(shí)典型做生意的辦法有三種：一是靠批文；二是拿平價(jià)外匯；三是走私。“而我們不想這樣做。1987、1988年的時(shí)候，公司高層就此發(fā)生過(guò)一次討論。我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣──總公司下面一大堆小公司，每個(gè)公司都獨(dú)立做進(jìn)出口，雖然每個(gè)公司都在做重復(fù)的事情，但是每個(gè)公司都賺錢。而我當(dāng)時(shí)提出‘大船結(jié)構(gòu)’，反對(duì)‘小船大家漂’。”柳傳志對(duì)辦企業(yè)之立意高低有一個(gè)比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，里面沒(méi)什么餡，坑一把是一把，這就是她的立意。同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過(guò)賣餡餅，開(kāi)連鎖店。”柳傳志強(qiáng)調(diào)立意，是因?yàn)樗靼祝挥辛⒁飧撸拍芾卫斡涀∽约核非蟮哪繕?biāo)不松懈，才能激勵(lì)自己不斷前進(jìn)；其次，立意高了，自然會(huì)明白最終目的是什么，不會(huì)急功近利，不在乎個(gè)人眼前得失。

確立自主品牌

在實(shí)現(xiàn)第一個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中，柳傳志心里就暗暗地定下了第二個(gè)目標(biāo)，就是要做出中國(guó)人自己品牌的PC機(jī)——這在當(dāng)時(shí)看起來(lái)十分困難。當(dāng)時(shí)有一個(gè)中國(guó)人自己品牌的PC，就是長(zhǎng)城。那是一個(gè)國(guó)家投巨資，完全由一個(gè)副部級(jí)單位辦的計(jì)算機(jī)公司。聯(lián)想無(wú)論在技術(shù)、資金水平等方面都遙不可及。更大的問(wèn)題是柳傳志們拿不到生產(chǎn)許可證。

拿不到生產(chǎn)許可證的原因說(shuō)起來(lái)也讓人啼笑皆非。當(dāng)時(shí)電子工業(yè)部的一個(gè)負(fù)責(zé)人講得很清楚：中國(guó)已經(jīng)引進(jìn)了80多條生產(chǎn)線，全是賠錢的，為什么還要繼續(xù)引進(jìn)呢？為什么還要繼續(xù)批準(zhǔn)你們生產(chǎn)呢？其實(shí)這里面有一個(gè)悖論。他批準(zhǔn)的其實(shí)都是用國(guó)家的錢做的生產(chǎn)線，而柳傳志們用的不是國(guó)家的錢，是柳傳志們自己賺來(lái)的錢。柳傳志沒(méi)辦法向他說(shuō)通這個(gè)道理。

依靠給國(guó)外品牌做代理，柳傳志懂得了客戶要什么，怎么去為他們的需要設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售，在此基礎(chǔ)上，為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自己計(jì)算機(jī)的目標(biāo)，柳傳志采用了迂回的辦法，在香港辦了一個(gè)聯(lián)想——在香港生產(chǎn)是不需要批準(zhǔn)的。他和同事們用了四張證件多次往返香港，在香港生產(chǎn)了主機(jī)板。后來(lái)他們把這些主機(jī)板拿到拉斯維加斯的展覽，才被國(guó)內(nèi)有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)看見(jiàn)，明白了他們的實(shí)力。就這樣，聯(lián)想才拿到了生產(chǎn)批準(zhǔn)。

在做PC的過(guò)程中有很多故事，柳傳志和同事們受過(guò)若干次騙，也受過(guò)很多的不公正待遇。而最大考驗(yàn)是九十年代初遭遇的國(guó)內(nèi)貿(mào)易政策的突變。

1993年，中國(guó)PC行業(yè)對(duì)外開(kāi)放，原先的進(jìn)口批文被徹底取消，同時(shí)關(guān)稅大幅度降低，一時(shí)間，IBM、康柏、戴爾等國(guó)際知名PC品牌競(jìng)相涌入中國(guó)，而聯(lián)想在這些“巨輪”面前用柳傳志的話說(shuō)就是一個(gè)“小舢板”。結(jié)果非常殘酷。一直飛速增長(zhǎng)的聯(lián)想第一次沒(méi)有完成既定的目標(biāo)，柳傳志不得不承認(rèn)“打了敗仗”。但是，在這一“最大的溝坎”面前，柳傳志沒(méi)有認(rèn)輸。他所做的更多的是研究自己到底有什么不行，并沒(méi)有反復(fù)研究別人比自己強(qiáng)的地方。于是柳傳志帶領(lǐng)公司做了一系列調(diào)整，包括組織架構(gòu)的調(diào)整、業(yè)務(wù)模式的調(diào)整等。他一方面讓聯(lián)想一年內(nèi)六次降價(jià)，另一方面將公司的力量全部集中起來(lái)，成立電腦事業(yè)部，任命了當(dāng)時(shí)29歲的楊元慶為事業(yè)部總經(jīng)理，以求迅速開(kāi)發(fā)新品奪回市場(chǎng)。對(duì)于這一戰(zhàn)略，柳傳志用“死著磕，貓著打”來(lái)形容，意思是拼死一搏，以智取勝。果然，到1996年的時(shí)候，聯(lián)想開(kāi)始打翻身仗，并躋身中國(guó)市場(chǎng)銷售前三名，第二年，聯(lián)想躍居中國(guó)電腦市場(chǎng)銷售榜單第一的位置。后來(lái)，戴爾又來(lái)到中國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)槠錁I(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，它從美國(guó)打到歐洲，又來(lái)到亞洲，橫掃康柏等公司，一直攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。到了中國(guó)以后，聯(lián)想一開(kāi)始也招架不住，原來(lái)占中國(guó)市場(chǎng)27%的份額開(kāi)始縮水。在反復(fù)研究戴爾“打仗”的規(guī)律之后，聯(lián)想創(chuàng)造了一種新的應(yīng)對(duì)模式，苦戰(zhàn)三年，最終戰(zhàn)勝了戴爾。就這樣，柳傳志帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在歷盡了千辛萬(wàn)苦以后，實(shí)現(xiàn)了這第二個(gè)目標(biāo)——把中國(guó)人自己的品牌做到了國(guó)內(nèi)第一。

在此期間，柳傳志還帶領(lǐng)聯(lián)想成功實(shí)施了企業(yè)的股份制改造，通過(guò)卓有遠(yuǎn)見(jiàn)和創(chuàng)造性的設(shè)計(jì)以及穩(wěn)健的分步實(shí)施，逐步建立起了更加規(guī)范，也更符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

國(guó)際化雄圖

在實(shí)現(xiàn)第二個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，柳傳志又給自己和聯(lián)想訂立了第三個(gè)目標(biāo)——要做一個(gè)國(guó)際知名的品牌，于是就有了2004年并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的那一幕。

從在香港設(shè)立合資公司開(kāi)始，到后來(lái)派去大量的年輕人到惠普、微軟、英特爾學(xué)習(xí)，柳傳志讓聯(lián)想“走出去”的愿望隨著時(shí)間的延伸逐漸變得強(qiáng)烈起來(lái)。不過(guò)柳傳志非常明白，采取在國(guó)外直接投資的形式不僅聯(lián)想自身的資本支付能力不允許，而且風(fēng)險(xiǎn)還不可預(yù)控，因此耐心的等待也許是最好的選擇。上蒼不負(fù)有心人。2001年，IBM幾位高層悄悄地找到柳傳志，希望將IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部賣給聯(lián)想。柳傳志隱隱覺(jué)得自己一直期盼的機(jī)會(huì)已經(jīng)來(lái)了。

但是，當(dāng)柳傳志將自己意欲收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的打算提交給董事會(huì)討論時(shí)，參會(huì)的所有的董事會(huì)成員都投了反對(duì)票。大家集體反對(duì)基于“一個(gè)鐵定事實(shí)”和“一個(gè)致命風(fēng)險(xiǎn)”。鐵定事實(shí)是，在全世界并購(gòu)案例中成功的只占25%。致命風(fēng)險(xiǎn)是，聯(lián)想集團(tuán)一旦購(gòu)并失敗“不僅是傷筋動(dòng)骨，而是粉身碎骨”。那年年底，柳傳志在北大管理學(xué)院給EMBA班的同學(xué)講課，當(dāng)柳傳志詢問(wèn)有多少人看好聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，90多個(gè)人中僅有3個(gè)人舉手表示看好，而且其中還有兩個(gè)是聯(lián)想派去的學(xué)員。課講完后柳傳志感到了更大的壓力。

然而，經(jīng)歷過(guò)部隊(duì)熔爐歷練的柳傳志更懂得堅(jiān)持與執(zhí)著的含義，他開(kāi)始通宵達(dá)旦地分析與思考展開(kāi)對(duì)IBM收購(gòu)的利與弊。跨國(guó)并購(gòu)陷阱是柳傳志第一個(gè)考慮的問(wèn)題，他最終認(rèn)定這不是跨國(guó)公司設(shè)計(jì)的“一種特殊的圈套”，依據(jù)是IBM正在進(jìn)行以軟件和服務(wù)為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，出售硬件部分是其戰(zhàn)略執(zhí)行的步驟。柳傳志考慮的第二個(gè)問(wèn)題是整合并購(gòu)后能否盈利，他最終確信如果有效控制成本就能實(shí)現(xiàn)盈利，因?yàn)槁?lián)想的毛利率只有14%還有錢賺，IBM PC業(yè)務(wù)的毛利率高達(dá)24%卻虧損，根本在于其成本和費(fèi)用過(guò)高，而聯(lián)想的成本控制能力極強(qiáng)。柳傳志重點(diǎn)考慮的第三個(gè)問(wèn)題是業(yè)務(wù)整合，他最終推定雙方的業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性能夠在合并后避免發(fā)生直接碰撞，因?yàn)镮BM業(yè)務(wù)在全球，聯(lián)想業(yè)務(wù)在中國(guó)；IBM擅長(zhǎng)做大客戶，聯(lián)想善于做中小企業(yè)和個(gè)人用戶；IBM產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)是高端筆記本，聯(lián)想優(yōu)勢(shì)在臺(tái)式機(jī)。在得到以上三個(gè)主要問(wèn)題的清晰答案后，柳傳志再一次將收購(gòu)IBM的想法提交給董事會(huì)討論，最終得到的意見(jiàn)是可以與對(duì)方談一談。

整個(gè)談判進(jìn)展得非常的順利。作為展開(kāi)收購(gòu)的重要鋪墊，聯(lián)想啟用了新的英文名字——lenovo，同時(shí)為了防止IBM高層精英的流失，柳傳志在收購(gòu)要約中明確承諾原有薪酬待遇絲毫不變，而且原股權(quán)期權(quán)等值轉(zhuǎn)為聯(lián)想的期權(quán)。考慮到聯(lián)想自有人才國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的缺乏，柳傳志特地安排曾在IBM工作了26年的職業(yè)經(jīng)理人Stephen M·Ward出任新聯(lián)想的CEO，自己則卸任董事長(zhǎng)一職，交由楊元慶擔(dān)任。一切準(zhǔn)備就緒。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)向全球正式宣布以12.5億美元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，柳傳志一手導(dǎo)演的“蛇吞象”大戲初步落下帷幕。

“我們當(dāng)時(shí)的規(guī)模有29億美元，而IBM的PC有100億美元的規(guī)模；我們是一個(gè)中國(guó)企業(yè)，并購(gòu)的是一個(gè)被美國(guó)人認(rèn)為是神圣的企業(yè)IBM的一部分。最后事實(shí)怎么樣呢？事實(shí)當(dāng)然是聯(lián)想真地把這件事做成了。”柳傳志自豪地回憶道。

更重要的是，柳傳志并不單純以企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)份額這個(gè)來(lái)評(píng)判國(guó)際化成功與否。他最重視的事情是聯(lián)想集團(tuán)在楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)下已經(jīng)建立了中西合璧的、價(jià)值觀一致的領(lǐng)導(dǎo)班子。而且有了一套真正正確的執(zhí)行方式，員工們也都開(kāi)始承認(rèn)這間公司，有了一個(gè)共同的核心價(jià)值觀。

更新更高的目標(biāo)

2008、2009年的時(shí)候，柳傳志又為聯(lián)想提出了一個(gè)新的愿景，即希望將來(lái)能做一個(gè)值得信賴、受人尊敬、在多個(gè)行業(yè)里有領(lǐng)先企業(yè)、有國(guó)際影響力的公司。

雖然當(dāng)時(shí)聯(lián)想集團(tuán)因?yàn)樵谌澜缳u電腦已經(jīng)具備了國(guó)際影響力，但柳傳志還不滿足。因?yàn)槁?lián)想面向的更多是商業(yè)客戶。“如果在國(guó)外抓住一個(gè)人問(wèn)‘你知道Lenovo么？’可能多數(shù)回答還是不知道。而像三星這樣的品牌，多數(shù)外國(guó)人是知道的。”柳傳志希望聯(lián)想也應(yīng)該成為那樣的具有巨大國(guó)際影響力的企業(yè)。

此外，實(shí)際上，自從6年前從聯(lián)想集團(tuán)全身而退之后，柳傳志就將自己的“火力”轉(zhuǎn)移到一個(gè)新的疆場(chǎng)——風(fēng)險(xiǎn)投資，其身份也由實(shí)業(yè)家切換為資本家。早在2001年拆分聯(lián)想為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼的時(shí)候，柳傳志就已經(jīng)為自己的轉(zhuǎn)型和聯(lián)想控股的多元化經(jīng)營(yíng)搭好了平臺(tái)。那一年，聯(lián)想投資和融科智地相繼成立，兩年之后，弘毅投資成立。聯(lián)想“大家庭”在原來(lái)聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼的基礎(chǔ)上再添三個(gè)新成員。

對(duì)于自己轉(zhuǎn)身于風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域，柳傳志有著特定的訴求。在柳傳志看來(lái)，聯(lián)想的成功經(jīng)驗(yàn)具有普適性，經(jīng)驗(yàn)加資本雙投于小企業(yè)肯定賺錢。因此老柳坦言，自己的抱負(fù)就是通過(guò)管理和資本的雙輸出成就一批優(yōu)良的中小企業(yè)。為此，聯(lián)想控股在兩年前就設(shè)立了4億元天使投資基金，計(jì)劃5年投完，主要用于進(jìn)一步扶持科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展，而天使基金的所有收益，將再次用于天使投資。此外，聯(lián)想控股正試圖通過(guò)開(kāi)辦“聯(lián)想之星”創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班，來(lái)發(fā)掘并培育科技創(chuàng)業(yè)人才。

改造中國(guó)玻璃的故事是柳傳志成功轉(zhuǎn)型的鮮活注腳。在收購(gòu)了江蘇蘇華達(dá)新材料股份有限公司的最終控股股東宿遷國(guó)資公司之后，弘毅投資引進(jìn)了澳大利亞戰(zhàn)略投資者，改造了生產(chǎn)線和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將并不知名的蘇華達(dá)打造成了中國(guó)玻璃并登陸香港主板，而以原蘇華達(dá)總經(jīng)理周誠(chéng)為首的公司管理層最終獲得了中國(guó)玻璃上市前16.59%的股份，并且有權(quán)在適當(dāng)時(shí)候增持。從此，中國(guó)玻璃的發(fā)展駛?cè)肓丝燔嚨溃瑥膰?guó)內(nèi)玻璃行業(yè)的第14名一下子擠入前3名。

當(dāng)然，手握資本“重兵”的柳傳志不會(huì)到處撒胡椒面，其最愛(ài)的投資領(lǐng)域是“新農(nóng)業(yè)”和“大化工”。 在柳傳志的設(shè)想中，聯(lián)想控股將以農(nóng)業(yè)和化工一個(gè)項(xiàng)目為原點(diǎn)，介入產(chǎn)業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，不斷擴(kuò)充相關(guān)品類。之所以要采取全產(chǎn)業(yè)鏈做法，一則可以規(guī)避原料和安全上的風(fēng)險(xiǎn)（柳傳志認(rèn)為，當(dāng)前食品安全問(wèn)題頻出的現(xiàn)實(shí)證明，從源頭做起是做大安全農(nóng)業(yè)的不二之路），二則，可以持續(xù)不斷增加業(yè)務(wù)，持續(xù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。為了投資農(nóng)業(yè)，聯(lián)想控股不僅成立了農(nóng)業(yè)投資事業(yè)部，還調(diào)進(jìn)原聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、新興市場(chǎng)總裁陳紹鵬主攻現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。

行動(dòng)響應(yīng)決策，柳傳志如今已經(jīng)在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域做得有板有眼。目前，聯(lián)想控股已完成對(duì)江蘇武進(jìn)立華畜禽公司的3000萬(wàn)美元投資，這是一家致力于打造雞、鴨、鵝、豬一體化養(yǎng)殖的公司，此外，還投資了武漢兩家農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，其中一家是武漢梁子湖水產(chǎn)集團(tuán)。在四川等其他多個(gè)省份，聯(lián)想也有布局。之后，聯(lián)想控股進(jìn)軍酒業(yè)，斥資收購(gòu)了武陵酒業(yè)和河北乾隆醉酒業(yè)——聯(lián)想“喝酒”開(kāi)始上癮。

當(dāng)然，柳傳志并不會(huì)滿足于資本領(lǐng)域的零敲碎打，他的宏大愿望就是推動(dòng)聯(lián)想控股在2014-2016年成功整體上市。按照柳傳志的規(guī)劃，聯(lián)想控股整體上市時(shí)的利潤(rùn)來(lái)源分為低市盈率和高市盈率兩大部分，低市盈率部分包括已上市的聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼；而高市盈率部分包括以消費(fèi)品業(yè)務(wù)為主的第一梯隊(duì)，雖然聯(lián)想投資、融科智地目前每年利潤(rùn)增長(zhǎng)十分可觀，但僅靠目前傳統(tǒng)業(yè)務(wù)難以支撐上市目標(biāo)，煤化工和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)將成為未來(lái)總體上市公司的主力。為此，老柳為聯(lián)想控股鐵定了一條紀(jì)律：上市后每年利潤(rùn)率大于30%的增長(zhǎng)。柳傳志也要為此繼續(xù)進(jìn)行著長(zhǎng)跑。

和某些企業(yè)的“上市圈錢”的思維截然不同的是，作為中國(guó)民族產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人物的柳傳志這么說(shuō)：“希望上市以后每年都能保證利潤(rùn)有兩位數(shù)的增長(zhǎng)，能夠給中國(guó)股市帶來(lái)一股清新的風(fēng)。”

獨(dú)特的品格意志

是什么支持著柳傳志持續(xù)不斷地前進(jìn)呢？柳傳志自己在一次會(huì)議上曾有過(guò)總結(jié)。

他認(rèn)為第一點(diǎn)就是意志要堅(jiān)定。在實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的過(guò)程中，聯(lián)想曾經(jīng)遇到過(guò)很多現(xiàn)在大家難以想象的困難，比如說(shuō)公司被騙、踩過(guò)政策紅線等。舉個(gè)例子，柳傳志在做聯(lián)想漢卡的時(shí)候，曾被物價(jià)局罰款一百萬(wàn)，而聯(lián)想那一年全年的利潤(rùn)都不到一百萬(wàn)。為什么要罰款呢？因?yàn)楫?dāng)時(shí)物價(jià)局定的價(jià)格制度是：硬件成本，例如元器件等物件的成本加到一起，然后提20%，這就是生產(chǎn)商必須遵循的價(jià)格，再多了就要罰款。他們并沒(méi)有把人本身的創(chuàng)造力，以及軟件的成本計(jì)算在內(nèi)。于是柳傳志們就找物價(jià)局去求情，這真的是非常難過(guò)的事情。此外，柳傳志辦企業(yè)的過(guò)程中還經(jīng)歷過(guò)很多帶有嚴(yán)重被羞辱性質(zhì)的事。聯(lián)想也有過(guò)三次巨額的虧損，然后從中再爬起來(lái)——這一切，沒(méi)有堅(jiān)強(qiáng)的意志是做不到的。

第二點(diǎn)就是還得有定力，不受誘惑。在1993——1994年左右，中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)了一股房地產(chǎn)熱。幾乎中關(guān)村所有的企業(yè)都在忙著做房地產(chǎn)，柳傳志也和房地產(chǎn)公司進(jìn)行了談判，想進(jìn)軍房地產(chǎn)。但是他很快冷靜下來(lái)，堅(jiān)持做自己的主業(yè)。后來(lái)他對(duì)自己的下屬說(shuō)了這樣的話：“別人做成功的事我們沒(méi)做，那是可以的；我們自己預(yù)定的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，那是不可以的。”柳傳志覺(jué)得這就是定力，這也很重要。

第三點(diǎn)則是學(xué)習(xí)能力。柳傳志在聯(lián)想公司，推動(dòng)了一種叫做“復(fù)盤(pán)”的學(xué)習(xí)模式。 “復(fù)盤(pán)”就是把做過(guò)的事情重新再做、再想一遍。大到戰(zhàn)略性的問(wèn)題，小到一個(gè)具體會(huì)議的組織，都要重新思考一遍。原來(lái)定的目的是什么？通過(guò)了哪些預(yù)定的方法？實(shí)際做的時(shí)候環(huán)境發(fā)生了什么改變？對(duì)自己的理解和預(yù)定是不是正確的？最后再想想重來(lái)一遍自己會(huì)怎么做。“不斷老這么想，逼著自己去這么想，勤動(dòng)腦，學(xué)習(xí)能力一定會(huì)大有提高。”

在“復(fù)盤(pán)“過(guò)程中，對(duì)于“敗仗”，柳傳志強(qiáng)調(diào)一定要多從自己身上找原因，這點(diǎn)非常重要。找客觀原因大概就是琢磨怎么向領(lǐng)導(dǎo)交差，而從自己身上找原因是思考怎么把下一仗打好。

聯(lián)想有一個(gè)廣為人知和非常平實(shí)的“管理三要素”，就是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。”這個(gè)管理三要素的形成，也是聯(lián)想集體復(fù)盤(pán)、集體智慧的結(jié)晶。這三要素在聯(lián)想合并IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)和后來(lái)多元化競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，都對(duì)聯(lián)想的成功起到直接的作用。

如果說(shuō)柳傳志身上還有什么別的意志品質(zhì)，奉獻(xiàn)精神可能算一項(xiàng)。 “90年代以前，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)和外國(guó)的創(chuàng)業(yè)有很大不同，早期在中國(guó)創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有奉獻(xiàn)精神，創(chuàng)業(yè)實(shí)際很難實(shí)現(xiàn)。如果我比別人多一點(diǎn)什么的話，就多了點(diǎn)這種精神。”柳傳志身上的奉獻(xiàn)精神來(lái)自于他對(duì)自己境況的清醒認(rèn)識(shí)。“像我，如果完全沒(méi)有計(jì)算所的背景，沒(méi)有計(jì)算所賦予的各種營(yíng)養(yǎng)，聯(lián)想的發(fā)展會(huì)有很多困難。年青同志不能忘了這個(gè)，心里要弄清楚，你做出的成績(jī)主要部分應(yīng)該歸國(guó)家。心里想不透這一點(diǎn)，做著做著，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。”

另外，柳傳志還重視變通。他有理想，但不“理想化”。1993年左右，聯(lián)想在深圳辦了有一個(gè)工廠，做進(jìn)口的時(shí)候海關(guān)給了他們不公正的待遇，“我們當(dāng)時(shí)因?yàn)槟暧谉o(wú)知，不懂事兒就告了狀，告狀的結(jié)果就是等來(lái)了更大的懲罰，后邊得來(lái)的事情就更麻煩了。”柳傳志的好處就是會(huì)調(diào)整自己的心情，覺(jué)得這只是某一個(gè)地方的小環(huán)境不好，可以繞開(kāi)這個(gè)小環(huán)境。后來(lái)聯(lián)想到惠州建立了生產(chǎn)基地，和當(dāng)?shù)卣畢f(xié)商好，政府建一個(gè)辦公室，只有一個(gè)口對(duì)聯(lián)想，就減少了很多的麻煩。“在中國(guó)做事情，只能夠有理想而不理想化。如果對(duì)所有的事情都很理想化，那真的是會(huì)碰壁的。”

從外人看來(lái)，柳傳志的樂(lè)觀和實(shí)干精神也值得稱道。經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁在1993年和柳傳志有過(guò)交談。“交談的時(shí)候我發(fā)現(xiàn)他的思想方式對(duì)我有很大的吸引。當(dāng)時(shí)討論的都是一些非常具體的問(wèn)題，但是我發(fā)現(xiàn)柳傳志先生在討論任何問(wèn)題的時(shí)候，他總是把重點(diǎn)放在能不能解決的這個(gè)方面去。10種可能性，7種可能性如果是不可為的，他很快把它過(guò)濾掉。集中到那三個(gè)可為的方向。在三個(gè)可為當(dāng)中，如果有多種選擇，他要仔細(xì)地斟酌、思考，哪一種辦法可以實(shí)現(xiàn)聯(lián)想和他自己的夢(mèng)想，在實(shí)現(xiàn)過(guò)程當(dāng)中那個(gè)關(guān)鍵的困難是什么。”周其仁認(rèn)為：“我們很多人的思想方法跟柳傳志是不一樣的。我們有很多聰明的頭腦，同樣生活在這個(gè)中國(guó)大轉(zhuǎn)型的、難得的歷史時(shí)代，機(jī)會(huì)是差不多的。但是有很多頭腦把精力放在怎么說(shuō)明這個(gè)事情是做不成的。其中受過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練的人，他們會(huì)把這個(gè)做不成的理由說(shuō)得更加系統(tǒng)，說(shuō)得更加不可為，從而開(kāi)始放棄自己未來(lái)的努力。因?yàn)椴蛔龀龉ぷ鱽?lái)，自己的理想慢慢就會(huì)熄滅，因?yàn)樗也坏焦膭?lì)自己、堅(jiān)持早年理想的這個(gè)力量。”而柳傳志，則在這方面提供了一個(gè)積極和正面的例子。

平實(shí)的社會(huì)責(zé)任感

2008年，媒體發(fā)表了《柳傳志寫(xiě)給100年后人們的信》，柳傳志表達(dá)了對(duì)社會(huì)、政治的感想：“改革開(kāi)放的三十年，在我的眼里是近幾百年來(lái)中國(guó)歷史中最好的一段，希望它能成為一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，中國(guó)從此能好下去。我為我自己能生活在這個(gè)時(shí)代——這個(gè)大起大落的時(shí)代，這個(gè)能給我的后半生帶來(lái)無(wú)限機(jī)會(huì)的時(shí)代，幸福不已！興奮不已！但我依然希望今后能適當(dāng)加大政治改革的步伐。比如，從這一點(diǎn)就可以看到改革的必要：盡管黨中央有一系列防腐反腐的措施，但貪官污吏屢禁不止。如果能有自下而上地進(jìn)行監(jiān)督的體制，情況可能會(huì)有根本的不同了。”

這段話體現(xiàn)出了柳傳志的社會(huì)責(zé)任感。

但作為一個(gè)企業(yè)家，柳傳志清楚自己的角色，盡管他聲望很高，但并沒(méi)因此而飄飄然。有一次，他在接受媒體采訪時(shí)曾這樣說(shuō)：“不要對(duì)企業(yè)家抱有多大的希望，一切取決于政治環(huán)境——環(huán)境好，我們就會(huì)更努力，在經(jīng)濟(jì)方面發(fā)揮作用；當(dāng)環(huán)境不好的時(shí)候，我們就少說(shuō)話，或者是少經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。”“作為一個(gè)企業(yè)家，我從來(lái)軟弱，但是我不搖擺。”

“我希望改革，反對(duì)暴力革命。當(dāng)社會(huì)以改革的、漸進(jìn)的方式前進(jìn)的時(shí)候，我們?cè)敢舛嘧鲐暙I(xiàn)；當(dāng)你真的反著來(lái)，比如真的發(fā)生暴力革命的時(shí)候，我們會(huì)想盡辦法保護(hù)企業(yè)的利益。如果實(shí)在保護(hù)不了，就只能支離破碎，遠(yuǎn)走高飛了。”柳傳志沒(méi)有唱高調(diào)，而表達(dá)了自己的真實(shí)思考。

毋庸諱言，中國(guó)社會(huì)目前的矛盾頗多，需要進(jìn)一步改革，也會(huì)有人希望聽(tīng)到柳傳志對(duì)改革的意見(jiàn)。在少數(shù)場(chǎng)合，柳傳志也發(fā)表過(guò)自己對(duì)于改革的看法。他曾說(shuō)：“我希望高層領(lǐng)導(dǎo)能夠把政治改革、社會(huì)改革、經(jīng)濟(jì)改革結(jié)合到一起，有一個(gè)總體設(shè)計(jì)。現(xiàn)在矛盾很多，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該高度一致，把中國(guó)人民的利益放在第一位，為中國(guó)的前途著想，按照憲法的要求對(duì)改革進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，清楚從哪里來(lái)，到哪里去，第一階段做什么，第二階段做什么。大家對(duì)現(xiàn)狀不滿，也希望新的領(lǐng)導(dǎo)層可以打破這種局面。如果真正做到意見(jiàn)一致，步調(diào)一致，中國(guó)一定可以走出困境，更好更快地發(fā)展。”

至少到目前為止，柳傳志仍明確定位于企業(yè)家的角色。揆數(shù)柳傳志的功績(jī)，不管是在產(chǎn)業(yè)化探索和企業(yè)國(guó)際化方面，還是從國(guó)有企業(yè)的股份制改造方面，以及人才培養(yǎng)方面，他都做出了卓越的貢獻(xiàn)。他具備一種精神，他在體制內(nèi)成長(zhǎng)，又超越了體制，他的奮斗軌跡為人們勾勒了一條適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的個(gè)人和企業(yè)的奮斗之道。因此，他的意義不僅僅在于他興辦了一個(gè)能引起民族自豪感的著名企業(yè)，而且他本人也成為中國(guó)改革歷史進(jìn)程的一個(gè)見(jiàn)證、一種象征和一個(gè)標(biāo)志。