嬰兒如何打敗巨人？

專注做自己懂的事

要集中精力做自己懂的事。我去騰訊任職，做的第一件事就是把七、八十個項目砍掉了三分之一，因為有些項目沒必要。人一輩子的精力，能做幾件大事就很好了。

那么，什么是大事？用個比喻來說，我們做的事情有芝麻，也有西瓜，而且，撿芝麻和撿西瓜的不是一種人。一旦有了撿芝麻習慣的人是一輩子都撿不著西瓜的。我經常會說這樣一個故事，主角是王媽媽的女兒與郭臺銘的工廠：王媽媽生了一個女兒，一個月能掙1200塊錢，王媽媽再想掙1200塊錢怎么辦？再生一個女兒——芝麻一個一個撿。那一輩子王媽媽能生多少孩子？撐死了生10個。郭臺銘就很聰明：每個工人賺100塊錢的剩余價值，看上去比王媽媽少，王媽媽的女兒一年賺1萬8千塊，但是，郭臺銘最終的財產是360億。這就是撿芝麻和撿西瓜的差別。 對于企業來說，應該專注做自己懂的事，然后撿西瓜。

專注于積累

企業大有大的難處，小有小的難處。大企業努力提高市場份額，從60%增加到65%，外界并不會有太高的評價。但小企業的市場份額如果從1%提高到10%，這就是很好的事情。當大企業市場份額占到70-80%的時候，最容易發生窩里斗。不是說只有中國人窩里斗，美國人照樣也會窩里斗。

但大公司有大公司占便宜的地方：人力資源是小公司的一百倍，錢是小公司的一千倍，市場、品牌資源是小公司的一萬倍，小公司打大公司就像一個嬰兒和一個巨人打。

嬰兒要怎么才能打敗巨人？小公司有小公司的優勢，其優勢在于管理機制比較靈活，另外小公司還容易給員工歸屬感。小公司要起來，就一定要給員工歸屬感。如果小公司員工認

為自己是“打工的”，那就麻煩了——給小公司打工還不如給大公司打工呢。管理方式、生產關系都有了，先進的生產關系一定會促進生產力的發展。再趕上一個好的大環境，小公司的成功希望就大了。

中國要怎么才會出現世界級的跨國公司？首先，要解決專業人才稀缺的問題。中國目前不缺管理的人，缺的反而是專業人才。要成為一個好的專業人士，智力首先要達到一定水平，以后就靠個人的努力——專注在一個地方練習1萬小時。

現在這個階段，招一個總監很容易，招一個訓練過1萬小時的程序員很難。我后來甚至發現招這樣的程序員比招總監還貴，因為這樣的程序員是稀缺品。專業人才稀缺的問題不解決，中國公司不要希望趕上世界上其他跨國公司。我們要專注于積累，現在有中國發展這個好的機會，有不可避免的往海外拓展的機會，將來商機一定是大把大把的。

專注給用戶帶去新價值

任何一個行業發展到最后都會有老大，甚至會出現一群老大。

電商就不用說了，淘寶就是老大，不但現在是老大，再過10年還是老大。老二是誰現在誰也不知道，因為這一領域有各種各樣不同的公司和模式，還有很多在一些細分領域能夠把東西做好的企業。

根據美國的數據，2000年電子商務只占零售的1%，但是今天占4.9%，將近5%。而且，這條增長的曲線并不是隨著經濟危機就往下走，而是仿佛跟經濟危機無關，到了2007、2008年金融危機的時候，也還是直線往上走。中國的增長曲線也是這樣，所以，今后在中國，電子商務占零售的百分比也肯定往上走。

但是，據我了解，大的電商公司真正掙錢的只有3家——Ebay、亞馬遜和中國的淘寶。原因在哪呢？

讓我們來對比一下模式相似的當當和亞馬遜，看看為什么亞馬遜能夠做起來而當當不能：

第一，美國書賣得很貴，一本書100美元很正常。雖然亞馬遜的書賣得比較便宜，但是利潤仍然相當大。當當學的是亞馬遜，但是兩者的條件不一樣，因為中美的書價不一樣，中國的書價太便宜，毛利很低。

第二，亞馬遜做的事情當當沒做成——開放平臺。亞馬遜說，我光賣書不成啊，我要賣其他東西，但是如果亞馬遜自己一家家跟商店去訂貨，亞馬遜也做不到。亞馬遜干脆跟商店說，你來賣，我只收一點錢。

另外，亞馬遜的機制也很靈活。它允許商家賣書，商家甚至賣得比亞馬遜還便宜。但是，亞馬遜通過收費機制對品類進行調節。亞馬遜自己有的品類，比如書，它就多收錢；對于電器這個它沒有的品類，亞馬遜就少收錢。這樣，一些電器商家就在亞馬遜上發展起來了，慢慢就形成了一個良性的生態系統。

但是在當當這里就變成：我要賣電器，但是我自己去跟步步高、TCL一家一家去談。這個事情就變得很麻煩，就不會有亞馬遜那樣眾人拾柴火焰高的特性。

做電商的，這一點非常重要，生意大小沒關系，只要提供了新的價值，就一定會發展起來。