制約競爭對手的創新

在一個又一個行業中，那些看起來蒸蒸日上的企業，正在受到進行大膽戰略創新的無名小卒的頻頻挑戰。為此，各行各業都在思考同一個問題：我們是不是應該制約這些破壞性戰略創新？如果回應的話，該采取哪一種策略？

何謂破壞性創新？

戰略創新是以全然不同的方式從事現有業務。亞馬遜網站從事圖書零售的方式與網絡售書公司，邦諾公司不同。同樣的，嘉信理財航空公司和戴爾公司從事各自業務的方式分別與美林證券、英國航空公司和IBM各不相同。

戰略創新是業務模式的創新，它會導致商業行為方式發生變化。破壞性戰略創新，是戰略創新的一種特殊形式，這種新的商業行為方式不但與傳統方式不同，而且還與傳統方式沖突。比如網上銀行、低成本航空公司、保險直銷、網上證券經紀、網上新聞發布、食品雜物送貨上門服務等。

各種破壞性戰略創新，存在一些共同特點。首先，與傳統業務模式相比，它們強調不同的產品或服務特性。比如傳統經紀公司的賣點是為客戶提供研究報告和投資建議，而網上證券經紀公司則以傭金低廉和交易執行快速吸引客戶。因此，創新者對新的客戶細分市場頗具吸引力。

其次，戰略創新業務一開始總是規模小、利潤薄。這也是為什么大企業不愿意輕易涉足或給予長期投入的主要原因。在開始增長前，創新只能是小規模的，且缺乏吸引力。

第三，各種戰略創新業務開始增長，并已奪取了一大塊現有市場份額。經過一段時間的改善后，新業務不僅能在大企業所強調的舊有特性上與其一爭長短，更是在新特性上遠遠勝出。新業務的成長性不可避免地受到大企業的注意。很快大企業就再也不能對新的業務模式采取視而不見的態度，而不得不考慮如何應對。

在此階段，舊型企業面臨一個無法回避的事實：新的業務模式與現有經營方式沖突。這是因為新的業務模式成功的關鍵要素，截然不同，而企業，必須相應地對經營活動進行重新設計，并采用新的企業文化和業務流程。如果英國航空公司要同易捷航空公司進行有效的競爭，它就必須評估低端市場并按這一市場的要求，重新設計經營活動和流程。但是由于新舊兩種業務模式的側重點有所不同，它們會產生正面的沖突。因此，英國航空公司不能簡單地照搬easyJet航空公司的模式進行網上售票，因為它現有的分銷商，也就是旅行社，不會同意那么做。

在回應競爭對手的破壞性戰略創新時，企業可靈活采取五種策略：專注于傳統業務并增加投資、對戰略創新置之不理、以創新回擊創新、吸納創新并同時從事新舊兩種業務、完全接受創新并將其發揚光大。

專注傳統

當出現戰略創新時，新的經營方式往往迅速成長，并控制一定的市場份額，但不能完全取代傳統經營方式。例如，網上銀行和網上經紀業務在近五年中快速成長，但至多只奪取了10%至20%的市場份額。同樣的，低價、只提供基本服務的航空公司成長速度驚人，但也只占有了不到20%的市場。在一個又一個行業中，新的業務模式能夠達到相當的規模，但從來沒有完全取代舊的業務模式，也沒有人期望通過創新能占有100%的市場份額。

知道了新的方式并不比老辦法更好，也不能一統天下后，成熟企業就有了多種選擇。成熟企業不一定要接受創新。作為回應，它可以把自己的傳統經營模式做得更有吸引力、更有競爭力。這個辦法聽起來并不新鮮，但是對大部分成熟企業來說，它們表達問題的方式通常是：我們應該從事創新業務嗎？如果是的話，該如何兩者兼顧？很少有企業認為在回應破壞性創新時，它們可以拒不接受新的業務模式，而繼續對自己的現有業務進行投資。

吉列公司，在面對一次性剃須刀的挑戰時就是這么做的。就像所有的破壞性創新一樣，一次性剃須刀進入市場時強調了產品與眾不同的特性：價格低廉、使用方便，而不是吉列在剃須時緊貼臉部的感覺。因而新產品迅速成長并奪取了一大塊市場，吉列公司如何應對這種挑戰呢？

吉列公司沒有完全忽視新的業務模式，但是它選擇將資源集中于自己的傳統業務上，以加強自己相對于新業務模式的競爭優勢。它也生產一次性剃須刀，但只作為一種防御手段；另一方面它把精力和資源集中于主要業務，開發出兩種新產品：感應和鋒速3。對傳統業務進行的革新，最終導致一次性剃須刀市場開始衰落。吉列公司雖然決定生產一次性剃須刀，但它沒有影響公司的主業。

企業不采納破壞性戰略創新，是因為它們希望專注于現有業務，通常是為了對已經做出的大額投資項目繼續增資。愛德華·瓊斯是美國零售經紀行業的頂尖公司之一，在網上經紀侵占其市場時，它決定不采納破壞性創新。它的首席營運官道格·希爾認為，網上交易服務的是投機者和趕時髦的人。他們做的不是娛樂行業而是需要“平心靜氣”的行業。

愛德華·瓊斯公司專注于向目標客戶提供價值，對它遍布全美的營業點進行投資，以強化其標志性的個性化、面對面服務。該公司堅守“一個營業點只配一個經紀人”的戰略，與美國幾乎所有大證券公司的做法相反。

愛德華·瓊斯公司的應對之道充分說明：新的業務模式并不總是注定能贏得勝利。事實上，如果應對得當，成熟企業能讓新的業務模式增長減速甚至將其最終摧毀。

兩線作戰

還有種選擇，是吸納破壞性創新，前提是進行細致的成本/收益分析。破壞性創新，不全是曇花一現，并準備想辦法采納它，問題也沒有一了百了。新的問題是：如何接受創新，為我所用？英國美體小鋪公司和戴爾公司等創業型企業搶占的是新的戰略地位，但成熟企業不同，它已經有一套業務模式。如果成熟企業決定采納戰略創新，它就必須找出同時經營兩種不同、甚至沖突的業務的有效辦法。

研究顯示，管理層對兩線作戰的危險性的看法區別甚大，有些公司認為，兩種業務間可能出現的矛盾對其現有業務有重大威脅，另一些公司卻沒有那么緊張。因此，將潛在矛盾視為重大危險的公司，決定不接受創新，而那些接受創新的公司，認為沖突尚在可控范圍內。

大部分決定接受破壞性創新的公司，在進入新的領域時，會成立一個獨立的業務單元。有些從一開始就那么做，其余的則是在以后將新業務分拆出去。少部分公司，仍以現有的組織結構和部門從事新業務。在成立獨立單元的公司中，很大一部分對其冠以不同的名稱，人事任免主要從公司內部提拔。

總的說來，與傳統業務相比，新業務中所提供的產品或服務，在目標客戶群、個性化服務程度、價格和總體特征上有所不同。在向客戶提供新產品和服務時，大部分新業務單元與公司共享后端支持。

通過成立獨立的組織單元，接受破壞性創新的方式，十分流行。格雷汗姆·皮肯是英國米蘭銀行的分支機構的創始人，他一語點出其中的奧妙：“問題不在于傳統零售銀行業務和電話銀行業務之間是否有沖突。沖突肯定存在，而且很嚴重。關鍵是公司如何有效控制這些沖突，而這將最終決定公司是否能在兩線作戰中取得成功。”該項目成立時，是一家獨立的銀行，有權設置自己的業務流程、組織結構、激勵和控制機制、以及創造自己獨特的文化。皮肯談到，成立這個新項目，是為了向新的客戶細分市場提供新的價值，以區別于米蘭銀行的其他業務。米蘭銀行希望創立一家與傳統銀行業務無關的組織，這一點體現在它為新的業務單元起名時，有意不使用“銀行”兩字。

實際上，僅僅成立獨立的新業務單元是不夠的。新的業務單元必須有權決定什么才是適合自己的營運方式。新業務單元擁有越大的決策自主權，公司兩線作戰就越有成效。

已經日趨成熟的企業，通常行動緩慢，其中自有道理。接受新想法并把它們做成新市場，需要配備相應的技術和能力，這絕非易事。大部分投資項目中有大量的沉淀成本，須三思而后行。要制約對手的創新，還是要懂得如何以較低成本生產高品質產品。另外，只有當著名企業參與時，人們才會確信市場將會朝新的方向發展，并將帶來贏利。