創新不是一個口號

海爾集團董事局主席張瑞敏，確立了“名牌戰略”， 帶領員工抓住機遇， 加快發展， 創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡，在全世界獲得越來越高的美譽度。在管理實踐中，他將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創新發展、自成一家”， 創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化——創新發展模式。

創新，贏得世界高度評價

從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的市場鏈管理；從“人單合一”的發展模式，到卓越運營的商業模式，張瑞敏在企業管理上的不斷創新，贏得了世界管理界的高度評價。美國哈佛大學和南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、法國歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院做了16個案例，涉及企業兼并、財務管理、企業文化等方面，特別是頗具權威的瑞士洛桑國際管理學院為海爾做的“市場鏈”案例，納入了歐盟案例庫。

張瑞敏獲香港《亞洲周刊》1997年度杰出華裔成就獎；1999年被英國《金融時報》評為“全球30位最受尊敬的企業家”，名列第26位；2002年榮獲國際聯合勸募協會設立的“全球杰出企業領袖獎”和“最佳捐贈者獎”，成為國內唯一獲此殊榮的企業家。

創新發展模式，打造全球化品牌。海爾的國際化發展越來越大，在國外有30多個生產基地。海爾反而感覺這個企業越來越不會做了，原來許多成功的發展模式都不好用了。張瑞敏每月要去一些國家，發現海爾成功主要是在國內，把發展模式移植到國外肯定不會成功。

引進國外技術，抓住發展機遇，自主創新發展。海爾的發展時間不長，發展速度較快，主要是得益于改革開放，能夠比較快比較適時地抓住機遇。開始的主要產品之一是冰箱，1984年賣不出去，那個時候在中國，海爾是最小的冰箱廠。到了1987年，市場開始啟動，1988年爆炸型增長，海爾的生產能力上來了，抓住這個時機，海爾的銷售非常之好。

1991年，國內空調品種很少，海爾起步做空調。到了1997年，空調需求迎來了爆炸式的增長。連續3年，海爾年盈利在10億以上?，F在不要說空調，整個家電的利潤都像刀片一樣薄，再用以前的方式面對市場，根本不可能取得成功。

原因之一，國內的市場空間變小，爆炸型增長的機會幾乎沒有。原因之二，就是技術，以前發展主要是靠引進技術，日本把過時的技術出口到中國，現在站在同一個舞臺上競爭，你想從他手里引進技術是不可能了，只有靠自己創新。原因之三，就是在全球化的條件下，國外的品牌都到中國來了，人家差不多把全球市場分割完了，中國是最后一塊潛在的、最大的市場。海爾既要保住國內市場，又要擴展國際市場，起點是不一樣的。這就相當于蓋一個十層的大樓，人家蓋完了九層，最后只差一層；中國一層沒蓋，還要蓋那九層，壓力非常之大。

創新，主要在于三個方面

創新，主要是在三個方面：發展模式創新，技術創新，管理創新。在技術創新上，主要是兩個方向，第一個是引進消化吸收后的再創新。海爾有一個思路，第一臺引進，第二臺國產，第三臺出口，第四臺境外生產，冰箱、空調、洗衣機都是這么一個路子。引進技術之后，迅速地轉化為企業的、國產化的產品。在中國生產，到國外出口，進行新的改造，最后再到境外去生產。第二個是基礎創新，原始創新，這是中國非常大的難題。到國外去，隨時會受標準問題制約。海爾有一款冰柜——完全自主創新，在美國市場上銷售得非常好，利潤也非常大，美國第一大家電公司馬上起訴，說這個冰柜不符合美國標準。美國有一個規定，如果有人提出異議，商場必須停止銷售，銷售就會直接受損。

海爾的洗衣機，創造了一個新的洗衣模式——不用洗衣粉的洗衣機，非常受歡迎。數字電視解碼芯片，前幾年就研制出來了，現在大規模的生產。網絡家電是今后發展的趨勢，已經開發了第三代，成為信息產業部的一個技術標準，新產品開發的速度也比較快。

管理差異化的發展模式，就是人單合一的戰略，使每一個人都有一個市場，有一個市場就要做出一個定單。個人和市場之間，應該是直接聯系在一起，人從市場直接獲取定單，工廠根據定單制造、根據定單發貨，這就叫做人單合一，實銷實發，現金正流。做到生產線生產的產品，都是有用戶定單，資金可以快速地拿出來。對于企業來講，現金流是第一位的，現金流好比是企業的空氣，利潤好比是企業的血液，如果沒有空氣，企業就會窒息。在大規模生產的前提下，這個問題對于中國企業，影響明顯地越來越大。

海爾在巴基斯坦，有一個很大的工業園，供應巴基斯坦、南亞地區的洗衣機，完全根據市場需求來做。不少國際上很好的洗衣機，在那兒銷售并不好，海爾的洗衣機卻銷售得好，原因就在于經過調查。巴基斯坦差不多平均一家有12口人，巴基斯坦成年男子都穿大袍子，那個袍子全是白色，海爾創造出可以洗12公斤衣服的洗衣機，很多大袍子放進去都沒關系。在巴基斯坦，許多洗衣機轉不動，海爾洗衣機很重要的一點就是：把雙動力加大，否則就無法洗衣服。

在意大利，有一個工廠，這個工廠也在生產冰箱，歐洲人包括意大利人，度假神圣不可侵犯，海爾冰箱就搞了一個可以在度假期間，既使東西冷凍、冷藏都不會出問題，耗電又非常之少的冰箱，使客戶的需求得到了滿足。

創新，需要發展企業文化

關于企業文化，要從國內單一性的企業文化，轉化成融合多元性的企業文化發展模式。收購美國企業的問題，前提是企業文化怎么樣。如果有非常強勢的企業文化，這就可以；如果企業文化非常弱勢，并購成功的幾率就會很小。日本和韓國的企業，在這方面有很多失敗的案例。

海爾的企業文化，主要是體現兩點：公平的文化、創新的文化。公平，很重要。管理的東西，就是兩個字——公平。如果企業是一個公平的環境，作為一個被管理者，就會很努力去做，每個人都很渴望。很多企業的失敗，并不是這些人不聰明，很多人都非常非常的聰明，有的時候太聰明了，就會形成幫派，一形成幫派，這個企業就不能形成合力，而是產生離心力。

海爾每個月都開高層管理者的會，每個月根據你的創新思路、工作業績，進行評價。再有一個是創新的文化，作為海爾人，習慣于變是常態，不變是反常。海爾從1998年開始推行的流程再造，到現在經過7年的時間，光是組織結構大的變動，就有47次。如果大家對于這個變動的觀念不認同，就會出現一片大的混亂，這是相當大的手術，相當于把一個企業推倒重來。

員工的創新也是這樣，每個人都是跟自己的市場目標掛鉤，很多企業的副總裁管得比較虛一點，分管什么什么工作，海爾的副總裁都是直接掛一個，如果管不好，也是要下來。這對每個人都是非常殘酷，也是具有壓力的。很多管理人員抱怨，誰也做不到一定能在市場競爭中爭上游，要是上不去馬上就下來，好像也太殘酷了；從另一個角度來講，市場對企業也很殘酷，市場也不給你機會，不給你更大的比別人更優惠的條件。

海爾內部的企業文化，到海外去就不靈了，特別是到歐美很難被接受。到歐洲，從一開始就實行了本土化，都是當地的經理人，很多人是從很有名的大公司過來的，他們都是非常有能力的人，覺得在原先的地方發展空間不太大，于是就過來了。過來之后，給他們提出目標，就是短期內趕超。這個時候采取的，是新的融合多元特性的企業文化。

日本豐田管理，全世界都在學，卻是誰也學不會，原因就是它變成了一個企業文化，最大的特點就是企業文化每個人都在做。在豐田，有一個細節讓人感受很深，它的車子在出廠之前上螺絲，上螺絲的位置、力度差一點，這個車就不能下線。很多動作，員工是那么自然、那么自覺地在做，每一個動作都是完全程序化的。對于中國企業來講，這不是一朝一夕能做到的。

海爾，與時俱進；海爾，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化——創新發展模式。海爾的精神、海爾的榜樣，值得民營企業家效仿。中國呼喚更多的民營企業，像海爾那樣，美名揚天下。