老外想的就是和你不一樣!

在跨文化談判中，如果意識(shí)不到不同文化中傳統(tǒng)理念、溝通模式、價(jià)值取向等方面的差異，單方面把自身談判習(xí)慣帶到談判桌上，企業(yè)就很可能點(diǎn)錯(cuò)穴位。

從中海油到華為再到中鋁，中國企業(yè)在海外的併購戰(zhàn)役已屢吃「敗仗」，除去當(dāng)?shù)乇O(jiān)管層的原因，不少跨國併購失敗都是「敗」在談判上。業(yè)內(nèi)人士稱，「今日中國民營體系內(nèi)兼具專業(yè)能力及專業(yè)品德的人才嚴(yán)重缺失，貌似可行的抉擇架構(gòu)搭建和抉擇流程最終都無法產(chǎn)生效應(yīng)，所有流程最終都得回到老板一個(gè)人身上。」

中國企業(yè)走出去的越來越多，但在走出去的過程中，中國企業(yè)所面臨的各種問題一直都廣受關(guān)注與爭(zhēng)論，跨文化談判便是其中一個(gè)不可回避的問題。究竟跨文化談判力在企業(yè)走出去的過程中發(fā)揮著怎樣的重要性？中國企業(yè)又該如何培養(yǎng)和儲(chǔ)備這方面的人才，構(gòu)建跨文化談判力，在以後的國際化進(jìn)程中走得更為順利？

跨境併購的「7·7現(xiàn)象」

2000年以後，不管是整個(gè)國際大環(huán)境的影響還是中國政府的鼓勵(lì)，中國企業(yè)通過併購以及其他方式，都大舉展開了「走出去」的戰(zhàn)略。但回顧過去10年來中國企業(yè)海外擴(kuò)展的歷程，失敗的案例比比皆是，遠(yuǎn)比成功案例要多。

法國ESSEC商學(xué)院談判教學(xué)與研究中心（IRENE）亞洲部主任、跨文化談判專家趙大維指出，管理顧問公司與學(xué)者經(jīng)過長期研究，他們歸納出了「7·7現(xiàn)象」，即70%併購最後都沒有達(dá)到預(yù)期的價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)，沒有達(dá)到價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)的原因中有70%是因?yàn)榭缥幕稀Ｒ簿褪钦f，在這個(gè)過程中，文化或怎麼處理文化的整合與衝突是導(dǎo)致失敗的最主要原因。廣義的文化問題其實(shí)也包括了政治風(fēng)險(xiǎn)問題。

談判如何點(diǎn)中穴位

人往往會(huì)把許多顯而易見的現(xiàn)象誤認(rèn)為是事物的本質(zhì)。談判也是一樣，「人們常常以為談判就是談判桌前的討價(jià)還價(jià)，好的談判者必然能舌燦蓮花，但實(shí)質(zhì)可能並非如此。」趙大維的經(jīng)驗(yàn)：談判的基本原則是「要事要先行，本質(zhì)先於表象」。

具體到談判實(shí)踐中，這兩個(gè)「先」應(yīng)該如何理解又該怎樣執(zhí)行？可以從三方面入手。

首先，創(chuàng)造價(jià)值要先於分派價(jià)值，通俗地講，就是在分餅之前先把餅做大。以採購談判為例，採購方與供應(yīng)商往往膠著在成交價(jià)格上，採購方要8塊買，供應(yīng)商要12塊賣，雙方無法達(dá)成一致造成僵局。但如果先考慮把餅做大，把我方可以提供的價(jià)值與對(duì)方進(jìn)行交換以創(chuàng)造更大的共同價(jià)值，這是非常重要的。比如供應(yīng)商可能現(xiàn)金流方面不佳，採購方便可以提出如果以8塊成交，就以現(xiàn)金形式付款，這樣談判就有可能取得進(jìn)展。

共同創(chuàng)造價(jià)值還應(yīng)該要注意的一點(diǎn)是，不要只聚焦在立場(chǎng)（Position）的爭(zhēng)執(zhí)上，要思考的是立場(chǎng)背後的真正動(dòng)機(jī)是什麼。在了解深層動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上雙方才可能形成互惠的提案，達(dá)到雙贏局面。

其次，聽要先於說。很多人認(rèn)為好的談判者都是雄辯滔滔，讓對(duì)手無還嘴之力，而趙大維認(rèn)為這樣往往可能忽略對(duì)方要的是什麼，只是強(qiáng)加自身觀點(diǎn)於他人。甫一上談判桌便滔滔不絕鞏固自身立場(chǎng)不一定會(huì)取得好的效果，而是應(yīng)該先傾聽，思考雙方異議的原因、對(duì)方立場(chǎng)背後的動(dòng)機(jī)、共同創(chuàng)造價(jià)值的可能。

最後一點(diǎn)，準(zhǔn)備先於行動(dòng)。這一點(diǎn)人所皆知，中國諺語叫「磨刀不誤砍柴工」，亞伯拉罕·林肯也說過「如果我有8小時(shí)的時(shí)間砍一棵樹，我就會(huì)花費(fèi)6小時(shí)磨利自己的斧子。」然而要完整地準(zhǔn)備一場(chǎng)談判，並非易事，至少應(yīng)該從三個(gè)維度來準(zhǔn)備：人（People）、問題（Problem）和流程（Process）。方方面面都準(zhǔn)備好了，才能「打有準(zhǔn)備的仗」。

在跨文化談判中，如果意識(shí)不到不同文化中傳統(tǒng)理念、溝通模式、價(jià)值取向等方面的差異，單方面把自身談判習(xí)慣帶到談判桌上，企業(yè)就很可能點(diǎn)錯(cuò)穴位。理解對(duì)方的核心關(guān)注點(diǎn)是非常重要的。許多中國企業(yè)把錢當(dāng)成最主要的問題，一味強(qiáng)調(diào)可以為對(duì)方帶來什麼經(jīng)濟(jì)利益，而這樣往往可能忽略對(duì)方的真正需求，從而導(dǎo)致談判的失敗，或是併購後的融合困難等問題。自身品牌理念的延續(xù)、員工工作的穩(wěn)定、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)或文化傳統(tǒng)可能遭到的衝擊，這些都可能是談判對(duì)手更加關(guān)注的方面。

培養(yǎng)敏銳的談判者

在頗多的併購案例中，外方往往是震驚於整個(gè)過程中國人所顯示出的粗略、粗糙和粗暴。中國企業(yè)在跨境併購整合或併購談判中專業(yè)人士嚴(yán)重缺失，中國企業(yè)應(yīng)該如何做好具有敏銳談判能力的人才儲(chǔ)備？

趙大維指出，「企業(yè)的談判者必須具備各種能力和素養(yǎng)，要有跨文化的敏感度，了解不同國家和文化背景下的人在談判行為上會(huì)有什麼不同，這也是知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的累積；然後就是能夠隨機(jī)調(diào)整的能力，當(dāng)你面對(duì)日本人、法國人、美國人時(shí)你的策略是什麼？是你讓他們變成你，還是你被變成他們，還是互相變？」

國外跨國企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)或許能給我們一些啟迪。韓國三星集團(tuán)有一個(gè)制度名為「區(qū)域?qū)＜摇埂９緯?huì)選拔一些員工派往各地，比如緬甸。在接下來一年的時(shí)間裏，員工不用參與公司的運(yùn)作，他們所要做的就是在緬甸的大學(xué)學(xué)習(xí)語言和文化課程，然後不斷地旅行，寫報(bào)告發(fā)回總部。在旅行時(shí)，不能開車要坐當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸工具，不能住星級(jí)酒店要住一般的旅館。

當(dāng)三星計(jì)畫去緬甸發(fā)展的時(shí)候，公司就會(huì)從資料庫中調(diào)出緬甸的區(qū)域?qū)＜遥瑓⒖妓麄儺?dāng)時(shí)寫下的報(bào)告以及實(shí)際的意見。這便是三星用來儲(chǔ)備跨文化人才的方式。目前三星已有數(shù)千名這樣的區(qū)域?qū)＜摇?/p>

趙大維建議，「根據(jù)海外擴(kuò)展的意圖和公司具備的資源，以及時(shí)間規(guī)劃協(xié)調(diào)等，中國企業(yè)最簡(jiǎn)單的就是用企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的方式來培養(yǎng)，如果等到海外擴(kuò)張的範(fàn)圍越來越大，就可以用規(guī)範(fàn)化的方式來儲(chǔ)備更多的人才，比如送去參加海外培訓(xùn)、輪調(diào)或區(qū)域?qū)＜业闹贫鹊龋瑏碓黾涌缥幕瞬诺娜瞬艓旌图寄堋！?/p>

在談判中，我們要避免一種想法——談判狂：覺得談判可以解決任何事情。要知道，的確有些東西是再怎麼談都不行的。如果你面對(duì)一個(gè)怎麼談都不行的方案，那你為什麼要去談呢？談判能力指的並不僅是你上桌的能力，談判能力也意味著你有沒有能力去判斷這筆談判的可能性。如果你知道上談判桌不行，那就要用其他方式來達(dá)到目標(biāo)。這也是談判者的敏感度。

作為一個(gè)好的跨文化談判者，你要知道通過什麼策略去影響利害相關(guān)者，確定這些人到最後不會(huì)跳進(jìn)來影響併購談判。潛入表象以下去分析文化傳統(tǒng)、社會(huì)規(guī)則、邏輯方式、組織關(guān)係等深層動(dòng)因，提高跨文化談判的能力與敏感度，更好地解決跨文化衝突和整合問題，中國企業(yè)仍然任重而道遠(yuǎn)。