石油公司海外業(yè)務拓展存在的問題及對策

摘 要 本文分析了我國石油公司海外業(yè)務拓展存在的問題，并提出運用高新技術降低海外業(yè)務成本、進行風險預警管理、改革采購模式、改革海外業(yè)務管理體制、增強石油公司海外業(yè)務的自主權等建議。關鍵詞 石油公司 海外業(yè)務 拓展中圖分類號：F407

文獻標識碼：A

國有石油企業(yè)既要保障國家能源安全，為國民經(jīng)濟和社會發(fā)展提供足量、穩(wěn)定、優(yōu)質的油氣資源，也要肩負國有資產(chǎn)保值增值、實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重任。石油公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，國內(nèi)資源約束日益明顯，國際市場競爭日趨激烈，環(huán)境保護和經(jīng)營壓力越來越大。石油公司必須適應環(huán)境變化，抓住發(fā)展機遇，化解風險挑戰(zhàn)，在確保主營業(yè)務持續(xù)較快發(fā)展的同時，積極尋求新的業(yè)務和效益增長點，不斷拓展海外業(yè)務發(fā)展空間。

經(jīng)過多年的市場開拓，石油公司在海外目標市場開發(fā)上具有了一定的比較優(yōu)勢，但是在思想觀念、運作方式、運行效率、人才隊伍等方面，仍然存在一些影響海外市場業(yè)務拓展的制約因素，如果不正視這些因素，“走出去”的步伐就會受到阻礙，“走出去”的效益就不能更好地實現(xiàn)。一、石油公司海外業(yè)務拓展存在的問題

（一）我國石油公司參與海外業(yè)務的成本較高。

由于技術、設備、管理體制等原因我國石油公司參與國際競爭的成本較高，成本過高必然影響企業(yè)的競爭力。例如某油田科威特小鉆井項目，甲方同意議價，合同期6年，甲方給出的日費標準為13678美元，某油田鉆井公司測算的最低日費14255美元，后來不得已將項目轉交其他單位負責實施。

（二）國際形勢對石油公司海外業(yè)務影響較大。

國際形勢的風云變幻，直接影響到敏感地區(qū)的石油投資，尤其是我國石油海外投資市場多是敏感地區(qū)，國際形勢對我國石油公司開發(fā)市場影響較大。例如美國制裁伊朗使某油田在伊朗的鉆井項目，以及即將開始的地面建設項目由于國際形勢影響多次推延開標。

（三）領導精力分配平衡難。

部分石油公司海外市場開發(fā)工作主要由行政主要領導、分管外部市場的副職領導、市場開發(fā)中心三層管理機構負責。目前，我國部分石油公司推行扁平化管理，分公司級單位被取消，鉆井隊業(yè)務直接對口公司，行政主要領導同時管理本土業(yè)務和海外業(yè)務，任務非常繁重，壓力巨大，專注海外市場的精力客觀上受到限制，在一定程度上影響了對海外市場開發(fā)精力上的投入，進而影響到海外業(yè)務的拓展。

（四）物資采購周期長。

國內(nèi)部分石油公司物資采購管理鏈條過長、物資審批繁瑣、采購周期長。如采購一批配套料要經(jīng)過：施工隊—項目部—市場開發(fā)中心—公司領導—公司器材站—鉆探工程公司-物管中心-市場處—油田海外物資保障分公司等多個環(huán)節(jié)，從報計劃、審核、議價、采購一個流程下來，經(jīng)常需要一兩個月甚至更長時間。。。采購周期過長，容易影響正常的生產(chǎn)秩序，甚至影響企業(yè)聲譽。

(五)內(nèi)部撞車現(xiàn)象嚴重。

我國石油公司內(nèi)部競爭在國際上已成為屢見不鮮的事情，如果國內(nèi)石油企業(yè)在國家市場上惡性競爭，勢必影響整個國家能源海外戰(zhàn)略。如果同一石油公司不同部門經(jīng)營相同項目，難免產(chǎn)生內(nèi)部撞車事件。內(nèi)部惡性競爭不僅會影響到各石油公司的利潤水平，更重要的是影響國家能源戰(zhàn)略和國家的聲譽。

（六）海外業(yè)務自主能力不強。

許多石油公司從事海外業(yè)務主要是依托總公司，這可以保護石油公司海外投資的安全，但在一定程度上也影響了石油公司自身海外業(yè)務的自主性。例如某油田在海外簽訂項目時，必須上報總公司審批，包括項目的競標、簽訂合同、投資等等，都必須上報總公司。這必將影響到石油公司的自主性，降低了石油公司從事海外業(yè)務的效率，有時可能因此而錯過很好的項目。二、石油公司海外業(yè)務拓展的對策建議

（一）運用高新技術降低海外業(yè)務成本。

要改變我國石油公司海外業(yè)務成本過高的現(xiàn)狀，需突出技術在市場競爭中的關鍵作用。建立市場、技術聯(lián)動快速反應體系。根據(jù)目標市場研究技術對策，根據(jù)競爭對手實力找出石油公司的技術優(yōu)勢，根據(jù)合同執(zhí)行中遇到的難題拿出技術方案，為站穩(wěn)海外市場提供了強有力技術支撐。

（二）進行風險預警管理。

我國石油海外投資市場多是敏感地區(qū)，國際形勢對我國石油公司開發(fā)市場影響較大，石油公司要對目標市場形勢進行分析，建立風險預警系統(tǒng)，并根據(jù)風險級別采取針對性的措施。

（三）改革海外業(yè)務管理體制。

改革現(xiàn)有的管理體制，在總公司成立國際業(yè)務部，并設立國際業(yè)務總裁職位，專門負責海外業(yè)務。國際業(yè)務總裁就可以把所有的精力放到海外市場，從而有利于石油公司海外業(yè)務的開拓。

（四）改革采購模式。

要改變海外業(yè)務采購周期過長的問題，關鍵在于改革現(xiàn)有的采購模式，縮短采購管理鏈條，給予海外業(yè)務采購部門更大的權力，海外采購人員可以根據(jù)海外業(yè)務情況靈活采購。

(五)相同業(yè)務聯(lián)合，避免惡性競爭。

我國石油企業(yè)走出去都是為國家的能源戰(zhàn)略服務，因此應加強我國各大石油公司的聯(lián)合和合作。國內(nèi)石油企業(yè)要避免在海外市場上惡性競爭，應盡量避免內(nèi)部撞車現(xiàn)象，要聯(lián)合國內(nèi)石油企業(yè)共同開展海外業(yè)務。

（六）增強石油公司海外業(yè)務的自主權。

石油公司從事海外業(yè)務風險高，經(jīng)常會遇到國內(nèi)石油公司遇不到的情況，因此總公司要給與海外分公司更大的自主權，從而提高海外石油公司從事海外業(yè)務的效率和靈活應變能力，不至于錯過好的市場機會。□ 參考文獻：[1]滕睿，孫竹．國際石油公司管理模式的發(fā)展．中國石化，2009，(6)：22-23[2]姚寒梅．中石油海外項目管理組織創(chuàng)新探討．中國地質大學（北京），2010：29-40