基于組織支持感的酒店員工離職傾向研究

隨著中國(guó)旅游業(yè)的快速發(fā)展，作為旅游業(yè)三大支柱性產(chǎn)業(yè)的酒店業(yè)也得到了空前的繁榮。但酒店的人才流失率過(guò)高一直是困擾酒店的難題，如何留住員工、吸引人才成為現(xiàn)代酒店亟待解決的問(wèn)題。本文以湖南瀏陽(yáng)銀天大酒店為例，從組織支持感的角度來(lái)分析酒店人才流失的原因，對(duì)員工的組織支持感與離職傾向之間的關(guān)系進(jìn)行探討，從而幫助企業(yè)改善對(duì)員工的管理模式，提高員工的組織支持感，降低離職率，從而為企業(yè)節(jié)約成本，發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

銀天大酒店員工離職的現(xiàn)狀分析

瀏陽(yáng)銀天大酒店是由瀏陽(yáng)市飛力實(shí)業(yè)有限公司投資興建，瀏陽(yáng)首家五星級(jí)涉外產(chǎn)權(quán)式酒店，位于全國(guó)優(yōu)秀旅游城市瀏陽(yáng)市瀏陽(yáng)河畔的將軍路。自2007年開業(yè)以來(lái)，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，成為瀏陽(yáng)市最具特色的高星級(jí)酒店之一，也是國(guó)際友人的入住的首選。根據(jù)對(duì)于酒店的深入調(diào)查，其員工離職的原因有以下特點(diǎn)。

員工離職的時(shí)間階段性很強(qiáng)

員工離職的階段一般分為三個(gè)階段（如表一）。階段一：試用期。初入酒店的員工對(duì)于工作的期望和實(shí)際感受不對(duì)等，特別是實(shí)習(xí)期間的學(xué)生，對(duì)于工作的認(rèn)同度不高，不能吃苦耐勞，所以選擇離開。階段二：升遷期。在本酒店工作1～ 2年后，員工發(fā)現(xiàn)酒店并沒(méi)有給自己升遷和發(fā)展的機(jī)會(huì)， 因此便跳槽到有升遷和發(fā)展機(jī)會(huì)的酒店或其他行業(yè)。階段三：厭倦期。由于員工在某一特定的位置工作了3～5年，對(duì)于為他人服務(wù)的崗位群產(chǎn)生了厭惡感，所以離職選擇其他的行業(yè)。所以，在員工的離職問(wèn)題上，銀天大酒店的員工產(chǎn)生了很強(qiáng)的階段性的特征。

員工離職率最高的是餐飲部

餐飲部是一個(gè)勞動(dòng)強(qiáng)度大、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)的部門。餐飲部員工經(jīng)常會(huì)超負(fù)荷的工作，特別在酒店進(jìn)入旅游、婚宴和會(huì)議的高峰期，如兩年一度的瀏陽(yáng)國(guó)際煙花節(jié)，來(lái)自海內(nèi)外的客人讓銀天酒店不管是住房還是餐飲都出現(xiàn)爆滿的情況，員工經(jīng)常在一個(gè)工作日內(nèi)連續(xù)工作 11 ～14 小時(shí)，并且休假取消或順延至營(yíng)業(yè)淡季。因此，餐飲部的離職率是最高的。例如銀天大酒店中餐廳，2007 —2012 年新員工平均流失率高達(dá) 58%，老員工（工作兩年以上）平均流失率高達(dá) 25%。

基層員工離職率與學(xué)歷層次呈正相關(guān)

由于入職的低門檻，使得酒店基層員工的來(lái)源比較廣泛，一般來(lái)說(shuō)學(xué)歷越高， 流失率越大。其原因主要是較高學(xué)歷的畢業(yè)生群體在就業(yè)心態(tài)和職業(yè)定位上存在問(wèn)題，以及酒店更注重具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)者，對(duì)新來(lái)學(xué)生缺乏應(yīng)有的重視，使之較難在酒店立足，無(wú)疑加速了大學(xué)生員工的離職。不過(guò)，對(duì)于在酒店進(jìn)行畢業(yè)前進(jìn)行頂崗實(shí)習(xí)的大學(xué)生完成實(shí)習(xí)后的離職率要低很多，顯然是熟悉和習(xí)慣了酒店的環(huán)境， 對(duì)酒店產(chǎn)生了信任和感情。

員工的離職率與職位的高低呈負(fù)相關(guān)

酒店員工隨著職位的上升，其流動(dòng)率卻不斷下降。一線員工工作強(qiáng)度大、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)、地位相對(duì)低、收入相對(duì)少，所以離職率最高；領(lǐng)班、主管屬于酒店的基層管理者，流動(dòng)相對(duì)低；而經(jīng)理及以上級(jí)別的管理者流動(dòng)率最低。

酒店員工離職的組織支持感分析

組織支持感的含義

組織支持理論（Organizational Support Theory，OST）最早是在 1986 年由Eisenberger 等人提出的（Eisenberger et al，1986）。這一理論的基本觀點(diǎn)是，員工往往會(huì)在工作過(guò)程中形成有關(guān)組織如何評(píng)價(jià)他們的貢獻(xiàn)和是否關(guān)注員工福利的綜合知覺(jué)。其重要的意義在于強(qiáng)調(diào)組織對(duì)于員工的關(guān)心和重視才是導(dǎo)致員工愿意留在組織內(nèi)部并為組織做出貢獻(xiàn)的重要原因。

基于組織支持感的員工離職原因分析

1、酒店管理機(jī)制生硬，缺乏人性化

酒店一味的追求自己的經(jīng)濟(jì)利益，而忽視了酒店員工的利益，更忽視了員工的情感需要，這種機(jī)械的管理模式使的員工認(rèn)為：酒店沒(méi)有人情，同時(shí)又產(chǎn)生被奴役感。在酒店員工特別是基層員工中，員工生日或者是特別的紀(jì)念日以及節(jié)假日為了酒店的運(yùn)作基本上都得不到休息，更別談酒店的人文關(guān)懷；再者，勞動(dòng)時(shí)間的不確定性讓基層的員工產(chǎn)生極大的疲憊感。從組織支持感的角度來(lái)講，酒店缺乏對(duì)員工的關(guān)注，更別談上像住房公積金、各類保險(xiǎn)的福利待遇。因此導(dǎo)致很多的員工特別是大學(xué)生員工離職。

2、忽視與員工的溝通，缺乏被尊重感

一位著名的企業(yè)家曾說(shuō)過(guò)：“一個(gè)成功的企業(yè)肯定是溝通良好的企業(yè)”，由于酒店是一個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)，這注定了是一個(gè)要注重溝通的行業(yè)。銀天大酒店管理者與員工溝通十分貧乏， 這不僅表現(xiàn)在酒店的各個(gè)部門之間， 同時(shí)也表現(xiàn)在部門管理者與員工之間。沒(méi)有設(shè)立一個(gè)與員工溝通談話的體系， 管理者對(duì)員工的需要一無(wú)所知。因此，站在組織支持感的角度來(lái)講，員工缺乏關(guān)心，缺乏組織的關(guān)愛(ài)，缺少了被尊重的感覺(jué)。

3、輕視個(gè)人發(fā)展空間，缺乏歸屬感

在酒店的經(jīng)營(yíng)管理理念中往往會(huì)體現(xiàn)對(duì)員工的重視，但是實(shí)際上酒店卻忽略如何真切的去重視員工，導(dǎo)致輕視員工個(gè)人的發(fā)展空間，讓員工缺少歸屬感。再者，酒店的人才對(duì)工作期望值高， 當(dāng)酒店的一些崗位晉升通道狹窄、不確定時(shí)， 他們會(huì)感到在酒店的職業(yè)生涯已經(jīng)到頂， 良禽擇木而棲的心理使員工做出新的選擇。從組織支持感角度來(lái)講，酒店不能夠公正的認(rèn)可員工對(duì)于酒店的貢獻(xiàn)，而給與相應(yīng)的崗位升遷獎(jiǎng)勵(lì)，是得員工缺乏對(duì)酒店的信任和耐性，以至于離職。

4、薪水、福利較低，缺乏安全感

員工首先會(huì)追求最基本的生活保障， 同時(shí)會(huì)認(rèn)為我付出的努力要得到相應(yīng)的回報(bào)。一旦員工認(rèn)為他付出的努力沒(méi)有得到相應(yīng)的報(bào)酬， 實(shí)現(xiàn)不了自己預(yù)期目標(biāo)， 便會(huì)產(chǎn)生離職行為。通過(guò)調(diào)查， 銀天大酒店員工的薪資水平并不是特別高，并且工資級(jí)別機(jī)制也尚未健全。這樣， 員工在當(dāng)自己的服務(wù)技能水平有一個(gè)提升的時(shí)候并得不到酒店的認(rèn)可，薪資并沒(méi)有因?yàn)閱T工的努力而提升，只是一味的從時(shí)間上來(lái)加薪，這使得許多的大學(xué)生員工出現(xiàn)離職意愿，最終導(dǎo)致跳槽。

基于組織支持感的員工離職的控制對(duì)策

酒店重視人性化管理，給與員工更多的人文關(guān)懷

國(guó)際假日集團(tuán)創(chuàng)始人凱蒙·威爾遜先生就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：沒(méi)有滿意的員工，就沒(méi)有滿意的顧客；沒(méi)有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒(méi)有令顧客滿意的享受環(huán)境。酒店的管理層事事從酒店的經(jīng)濟(jì)效益考慮是對(duì)的，但前提是不能犧牲員工的利益，無(wú)論從哪個(gè)角度看，員工都是酒店發(fā)展下去的支柱，想要良性發(fā)展，就必須重視員工的人性化管理。關(guān)注員工的職業(yè)健康、關(guān)心員工的心理波動(dòng)、了解員工的家庭情況、合理員工不確定的工作時(shí)間等等都是對(duì)員工的關(guān)懷，讓員工的心理對(duì)組織產(chǎn)生信任感，這樣才不會(huì)產(chǎn)生離職的意愿。

增強(qiáng)和員工自己建的溝通，塑造平等的企業(yè)文化

溝通是增進(jìn)企業(yè)和員工之間了解程度的最好的方式，有效的內(nèi)部溝通有助于員工參與管理， 為員工營(yíng)造一種開放、平等的企業(yè)文化， 使員工能充分發(fā)揮主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而增強(qiáng)員工工作責(zé)任感， 使員工更愿意和管理人員合作， 做好服務(wù)工作。酒店還可以進(jìn)一步采用授權(quán)方式，譬如如何對(duì)老顧客進(jìn)行禮品的贈(zèng)送，怎樣策劃某次員工活動(dòng)等， 只有把一部分決策權(quán)下放給員工， 這樣才能讓員工有一種當(dāng)家作主的感覺(jué)，才從心底產(chǎn)生對(duì)酒店的信任和支持感。

加強(qiáng)員工職業(yè)培訓(xùn)，重視其職業(yè)生涯規(guī)劃

培訓(xùn)能提高員工的素質(zhì)，讓員工更好的獨(dú)立工作， 使酒店管理更有效，并增強(qiáng)其主人翁意識(shí)。把酒店的培訓(xùn)作為一種有效的激勵(lì)因素，如酒店對(duì)獲取一定學(xué)位的員工報(bào)銷部分學(xué)費(fèi)，根據(jù)所學(xué)專業(yè)進(jìn)行調(diào)整崗位或晉升， 甚至選送優(yōu)秀的員工到國(guó)內(nèi)外著名的酒店管理學(xué)院深造，這樣會(huì)激勵(lì)更多的員工平時(shí)努力工作。酒店根據(jù)不同的崗位可采用多層次的級(jí)別和職位， 使員工感到工作有奔頭， 更加努力地在崗位上工作， 得到更多的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)。

確立可行的績(jī)效評(píng)估體系，薪酬制度合理化

酒店通過(guò)建立符合實(shí)際情況的績(jī)效評(píng)估體系， 合理化酒店目前的薪水， 為留住員工作好物質(zhì)基礎(chǔ)。讓員工認(rèn)識(shí)到通過(guò)自己的努力， 可以得到酒店公正合理的評(píng)價(jià)， 譬如進(jìn)行工資級(jí)別考試，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果得到報(bào)酬，實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)， 從而留住員工。

結(jié)語(yǔ)

酒店員工的離職是一種社會(huì)必然，有一定的積極意義，但過(guò)高的離職率必將成為我國(guó)酒店業(yè)深層次發(fā)展的阻礙。酒店與員工是相輔相成共同發(fā)展的，控制和降低員工離職率是實(shí)現(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。酒店在員工管理中利用人力資源管理的職能，不斷增強(qiáng)對(duì)員工的組織支持，使得員工在動(dòng)態(tài)管理過(guò)程中增強(qiáng)對(duì)組織的信任和依靠，最大限度的激勵(lì)員工的工作潛能和熱情，實(shí)現(xiàn)酒店與員工雙贏的局面。從而促使我國(guó)酒店業(yè)的進(jìn)一步持續(xù)健康發(fā)展。

（作者單位：長(zhǎng)沙職業(yè)技術(shù)學(xué)院）