試論寬帶薪酬體系的構建

摘 要：寬帶薪酬制度作為一種新的薪酬設計體系，與傳統的薪酬制度相比有很多優勢特征，它為企業提供了一種良好的薪酬設計思路。但是，寬帶薪酬制度也有其適用上的局限性。企業不要盲目跟從，而應從本企業的實際出發，運用得當，避免造成企業資源的浪費，影響企業的正常經營。

關鍵詞：寬帶薪酬；等級制薪酬；薪酬制度

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）01-0132-02

收稿日期：2012-01-10

作者簡介：吳翠雅（1979-），女，黑龍江哈爾濱人，經濟師，從事人力資源與企業管理研究。

一、寬帶薪酬與等級制薪酬的對比

寬帶薪酬是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統薪酬那種帶有大量等級層次的垂直薪酬結構的一種改進或替代。將原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時又將同一級別內的薪酬幅度擴大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶薪酬與等級制薪酬的差異主要體現在如下方面：

（一）適用的組織結構

等級制薪酬模式主要適用于金字塔型組織。該組織中，高層、中層和基層人員大約分別占員工總數的5％、35％和60％。這種模式的主要特點是等級多、級差少、級幅小。這種薪酬模式因缺乏彈性，致使企業在面對行業競爭、市場變化、人才流動等局面時常常束手無策。

寬帶薪酬模式主要支持扁平型組織。此結構的特點是平等、學習、合作和溝通，組織中注重過程與結果的價值，不把地位與控制放在首位。寬帶薪酬可以說正是為此而量身定做的，因為其最大特點就是打破了傳統薪酬模式所維護和強化的那種嚴格的等級制度，不強調資歷，而是重視績效和能力，提倡職業發展。在這種薪酬模式中，一個員工如果績效突出，在較低的薪酬級別中同樣能獲得較高的薪酬水平。

（二）績效的重視程度

等級制薪酬模式完全根據崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，往往在聘任初期就確定員工的薪酬水平，并且長期不調整，完全忽視了同一崗位上不同的員工由于個人能力的不 同而帶來的實際績效的差異。

寬帶薪酬模式則將員工的薪酬與之績效表現緊密結合起來。它不僅通過弱化等級、頭銜、過于具體的崗位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工之間的協作，以此來提升企業的整體績效。

（三）崗位的輪換方式

等級制薪酬模式對應的是一種縱向的發展路徑。由于員工的薪酬往往與其行政地位掛鉤，崗位代表了員工的全部價值。因此，一個員工要想獲得薪酬方面的顯著提高，就不得不一級一級地往上爬，直至不能勝任。會導致兩種結果：對于員工個人而言，從事超出個人能力范圍的工作，會產生嚴重的挫敗感，從而喪失工作的熱情；對于企業整體而言，多了一個“外行 ”的管理者，卻失去了一個優秀的業務員。

在寬帶薪酬模式中，行政晉升并非提高薪酬的唯一途徑，員工可以通過技能渠道、專業渠道等多種渠道來增加薪酬，因此員工的職業生涯路徑更加多樣化。同時，由于寬帶薪酬模式減少了薪酬級別，將過去處于不同級別之中的大量崗位納入到現在的同一級別當中，上下級有可能處于同一個薪酬寬帶當中，這樣，在對員工進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力就小得多。

二、員工寬帶薪酬體系的構建

作為一種新興的薪酬設計方式，寬帶薪酬的設計要根據其設計和實施的原則，緊密圍繞企業的戰略目標，結合行業特點以及內外部環境，合理地制定出適合企業的薪酬結構。

（一）寬帶薪酬的應用原則

1.戰略匹配原則。薪酬制度與企業戰略的匹配程度直接影響到企業的整體績效。寬帶薪酬模式的設計應該隨著企業戰略和發展階段的演變作出相應的調整，拓展或緊縮薪酬的“帶寬”以適應企業整體發展的需要。

2.內部公平原則。寬帶薪酬的實施是以績效評估為基礎的，因此其公平性主要體現在兩個方面：一是程序的公平，知識型員工希望績效評估的標準明確化、過程透明化，可以得到參與評估的機會并對不合理的決策提出申訴；二是結果的公平，體現為員工所獲薪酬的絕對數量的比較。

3.文化適應原則。寬帶薪酬模式建立在公平、協作和溝通的企業文化基礎之上，它不強調資歷，承認員工個人之間的差異，體現了企業對個人能力和績效的充分尊重。

4.全面激勵原則。寬帶薪酬的實施是個系統工程，它解決的是企業的激勵體系問題，除了薪酬激勵外，還要考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵等激勵方式。

5.經濟性原則。企業提高對員工的薪酬標準，固然可以提高其激勵性。但企業在設計薪酬體系時還必須考慮（下轉134頁）（上接132頁）收益和成本之間的制約關系，用適當的工作成本的增加激發員工創造更多的效益增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。

（二）寬帶薪酬的設計流程

1.與企業戰略對接。在知識經濟時代下，作為發揮重要激勵和約束功能的薪酬管理作為一種能有效輔助企業戰略實施的重要人力資源管理手段，已逐步被納入到企業戰略的框架，成為確保企業經營戰略落實的重要工具。更多的企業把薪酬體系與公司戰略和業務單元的經營戰略有機地結合起來，使薪酬戰略和薪酬管理能有效地輔助人力資源管理戰略，通過高水平的人力資源管理，有效地推進公司戰略和業務經營戰略的實施。

2.整合崗位評估。工作分析和崗位評價是建立寬帶薪酬的基礎，其目的在于確定企業內每個崗位的相對價值，以確保薪酬體系的內部公平。比如對于一個集研發、制造、銷售于一體的企業，設計的薪酬體系方案的基礎是崗位技能工資，它應從員工的崗位價值和技能因素方面體現員工的貢獻，員工的崗位技能工資主要取決于他所處崗位的性質。

3.完善薪酬調查。企業的薪酬水平除了符合內部公平的原則，還應該滿足外部公平的要求，以提高企業在人力資源市場上的吸引力與競爭力。薪酬調查的主要內容應該包括：了解同行業其他企業的薪酬水平，調查本地區的薪酬水平，與此同時，還應對企業內部薪酬體系進行梳理。

4.構建寬帶薪酬體系。首先，企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的；其次，建立多樣性薪酬結構。根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性；最后，確定寬帶內的薪酬浮動范圍。根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果確定不同的薪酬等級和水平。

5.加強控制調整。寬帶薪酬的靈活性增強了企業對環境變化的反應能力。但這種特點也具有一定的副作用，因為靈活性中也潛藏了一些隨意性。一旦問題爆發將給企業帶來致命的打擊。這就需要企業在寬帶薪酬的實施過程中重視對細微環節的反饋，收集來自行業、市場、員工與管理等各方面的信息，根據變化及時控制，采取合理措施化解危機。

三、結論

寬帶薪酬制度作為一種新的薪酬設計體系，與傳統的薪酬制度相比有很多優勢特征，它為企業提供了一種良好的薪酬設計思路。但是，寬帶薪酬制度也有其適用上的局限性。企業不要盲目跟從，而應從本企業的實際出發，運用得當，避免造成企業資源的浪費，影響企業的正常經營。（責任編輯：陳麗敏）