早期駐華外資企業現今發展狀況小論

摘 要：改革開放初期一批外資企業蜂擁進入中國，在各行各業都帶來了一場技術、管理和理念上的革命，但隨著中國企業的不斷學習與努力，已大有趕超之勢。現大多數外資企業都面臨著眾多民企巨大的競爭壓力，面對產品同質化嚴重、地方保護主義盛行、知識產品保護不力和人力資源成本日益高漲等問題，就外企發展戰略，結合供職企業的現實狀況進行論述，從創新發展的思路開始，到如何分析價值鏈及其風險控制管理中應關注的事項，最后提出成本領先理論在實際運營企業中會存在的問題與陷阱。

關鍵詞：外資企業；發展戰略；創新發展；價值鏈；成本領先理論

中圖分類號：K153 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）01-0099-02

收稿日期：2012-01-08

作者簡介：蔡晉（1980-），男，上海人，大區銷售主管， 2009級MBA班，從事外資企業在華發展戰略研究。

1. 30年前的改革開放給神州大地帶來的不僅僅是開放的文化、開明的政策和充分的自由，更是重新打開了國門，讓新鮮的技術、資本、思想和潮流進入了國內。隨著上海浦東新區的建立，一大批外資企業蜂擁而入，他們帶來了先進的技術、人性化的管理、高效的生產效率以及誘人的報酬。幾年前的大學畢業生以供職于外資企業為榮。但隨著國內企業的不斷壯大和發展，雖然那些老牌外資企業在華依舊霸占著國內各行業的領頭羊地位，但其自身的開拓和發展在日益激烈競爭的市場上已經遠不如當初初入國門時那般得心應手。更有甚者，如阿特拉斯科普柯這等重機巨頭已經把曾經風光無限的主營業務出賣給國內企業。“大公司”三個字，曾經意味著不敗的神話，似乎永遠都會在行業的頂端輝煌著。殊不知，天下沒有不散的筵席，大公司也會走向衰敗。在之前的金融海嘯中，貝爾斯登等曾屢創輝煌的大公司，一時間迅速垮臺。通用雖然2011年進入重組，但已經對美國第二產業產生了大的經濟與心理影響。除了經濟環境的影響，公司本身也存在著弊端，而且長期得不到重視，是導致他們在事業高處嘎然而止的主要原因。觀察這些因素，除了惋惜，我們更應該自我警惕，時刻提醒，不要重蹈覆轍。

那么改革開放30年后的今天，外資企業到底面臨著哪些問題、隱患和挑戰？筆者供職于一家全球衡器第一品牌的外資公司，任浙滬區的產品線銷售主管。以10年內公司營運情況為例，2000年為1.8億元；2010年的銷售額為22億元，單單從絕對值上分析會看到銷售額大幅上漲。但這里有另外一個數據：該公司從2000年擁有中國大陸地區24%的市場占有率下降到22%，如果從市場占有率這個角度來分析就會得到另外一個相反的結論。同時筆者通過行業協會了解到，本行業其他外資公司在中國大陸的占有率下降得更多，如同級別的德國品牌塞多利斯從3%下降到了0.7%， 碧彩從1.2%下降到幾乎忽略不計的0.02%。由此可見在秤重行業國內企業的參與度日益增高，特別是在技術含量低、易模仿、標準化程度高的產品線，同質化程度非常高，從而導致了此產品線利潤率的直線下滑、市場占有率下降以及產品競爭力嚴重不足等問題。隨著國內工業化程度的不斷提高與發展，各行業、各企業對供應商的希望與要求也日益提高。部分采購需求已經從單純的高技術含量裝備向整體解決方案演變，這對龍頭外資企業來說既是個契機，也很有可能是個巨大的陷阱，因為這將會涉及價值創新、供應鏈管理以及隨后帶來的成本領先戰略的制定等。現在的外資企業，特別是早期駐華企業都面臨著如何在中國頂住各項成本上漲的壓力，還要保持高速增長利潤的壓力。筆者在通過深入了解本公司運營情況、市場份額、人力資源狀況，仔細分析研究之后，在企業戰略層面上有了自己的想法和看法。本文從企業創新要等候最佳時機、企業價值鏈的風險控制管理和成本領先戰略這三大方面做簡要論述，其間結合本公司情況提出多方面創新設想及其將會碰到的問題與解決方案。

2.在早期的一些關于創新或者是價值創新的觀點往往只關注要不要創新、如何創新和創新的注意事項。如談企業創新發展一文中對創新提出的四點要求；一是“專”，此文中的“專”僅局限于“專致”和“專深”，其中“專致”在文中引用溫州一家打火機廠的例子，盡管單品利潤非常低，依舊情有獨鐘地從事此行業，從而在海內外享有盛譽；“專深”則是另一個探究“同心圓”式的“專深”，拓展“專”的思路，衍生“一專”多品，如某地一鐘表廠以專業制鐘為“圓心”，向消費個性化與功能化消費“半徑”拓展，從而實現“專深”戰略。二是“精”，此文的精是對產品質量的要求，精到精確、精益求精，同時又結合“精”與“勤”的關系論述兩者聯系。三是“特”，其文作者認為在如今知識經濟時代，要以“特”取勝、以“特”制勝，既有“特質”、“特征”的深沉，又要有“特色”、“特點”的顯露，歸根到底就是要保持產品的獨特性。四是“新”，賦予此項以進取之意，要求招招領先，拓新，超越競爭對手，不斷開創新的“藍海”，使企業標新立異。

但是一個企業的發展、成長不會單單局限于產品質量、市場定位，更多的是靠整體實力。同時，雖然企業的創新一直被企業家認為是發展與壯大的源泉，但創新將會給企業的發展帶來持續的風險，創新的力度越大企業面臨的風險也就越大。那么必須做好價值鏈的管理。在《競爭優勢》一書中，波特教授認為企業的每項生產經營活動都是起創造價值作用的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互聯系的生產經營活動，構成了創造價值的一個動態過程。雖然不同類型的企業其價值鏈的具體細節是有所不同的，但總的功能是：優化核心業務流程，降低企業組織和經營成本，幫助企業建立一套與市場競爭相適應的數字化管理模式，彌補組織結構、設計業務流程與信息化管理方面的不足，從整體上降低組織成本，提高業務管理水平，從而實現企業價值的增值。

創新是企業前進的動力源泉，小到產品或者服務的運作流程，大到企業未來的發展與生存模式，其間無一不包括創新。但在企業發展過程中，實際操作創新時被制約的因素有很多，存在著諸多風險。很多鮮活的例子都說明，不少企業高管一心要發揮企業的所有潛力，卻不知不覺、莫名其妙地陷入那些實際上是真正阻礙創新的陷阱中。本文認為主要有以下三種陷阱：一是業績陷阱（在外資企業中表現得尤為突出）；二是投入陷阱；三是商業模式陷阱。

因此必須找準機會來創新。筆者認為：一是分析定位創新時機的方法，此方法將從客戶分析入手，通過實行競爭者分析，最后整合分析結果以便確定創新時機；二是以創新之術來創新，就是用新的架構去開創新的思路，甚至可以利用人為制造可控的不滿和不適來令人不快，但卻能幫助人們擺脫一些根深蒂固、不假思索的行為。在一個銳意進取的企業中一定不是一團和氣、你好我好大家好的企業氛圍，最具競爭力的企業往往是有著各部門相互競爭、相互改進的風氣。而各部門之間就形成了企業的價值鏈，那么企業應該從總體的角度考察其經營效果，而不是僅僅追求諸如采購、生產和銷售等功能的優化。

3.控制鏈管理是建立在價值鏈管理基礎上的系統，它不單單與主要業務流程有關，也跟支持業務流程密不可分。如果企業中的風險控制鏈管理工作的開展從價值鏈的管理起頭，對每個環節進行風險控制管理，則企業能把風險最小化，從而加速企業價值最大化，促進目標的實現。對風險的控制管理，應該包括對內管理和對外防范兩個方面，只有對內外分別設置一條控制鏈，才能平衡發展達成目標。其間，企業內部控制鏈管理應該橫跨原料采購、生產制造、市場營銷、財務管理和信息管理等多個職能部門；企業外部的控制鏈管理系統應該聯系外部的公共關系、信息、法律和技術等支持體系。所以，有時與市場調查公司、公關公司、廣告公司、會計事務所、管理顧問公司、仲裁機構等保持聯系也是非常必要的。當然，也要關注這些外部支持機構提供的產品與服務也存在著價格與質量的問題。同時也會提出對控制鏈管理的對策，如：前期控制、過程控制和事后控制；當然控制鏈管理的工作重點永遠是對事前的控制，而非事中和事后。

在企業中如何在現有的平臺上，建立跨部門而有效的控制鏈流程系統呢？筆者認為可以從企業的銷售、生產、客戶管理、財務會計、采購等幾個比較重要的部門進行控制鏈管理分析：

一是銷售部門的控制鏈管理。從產品的銷量、利潤、客戶忠誠度、銷售時機、產品結構等方面入手，從而發現風險、規避風險。

二是客戶風險控制管理。不是每個客戶都是好客戶。客戶既是企業利潤的源泉也是企業風險的根源，我們要用辯證的方法來看待這個問題。客戶風險管理分大客戶與一般客戶，遵循“二八定律“，企業對待重點客戶不是任何條件都可以退步，而是各種風險都必須考慮。客戶并非越多越好，盲目的市場擴張，很有可能面臨客戶帶來的高風險。

三是生產過程中的控制鏈管理。其中又可分排除異動風險與生產成本的風險控制。現在生產過程控制中一直提倡的精益化生產就是把各各生產環節明確地分開，并加以評估、管理，以減小異動風險的發生。而生產成本的控制管理包括：了解原物料及商品中有無浪費現象，以便做采購買量的基礎，同時采購和生產要在合適的時間選擇恰當的來源，進行合理的投入。工作流程也可以重點關注設計，減少直接人工中的不必要成本，同時關注零配件的供應是否及時，能不能降低設備使用資源等很多方面。

四是采購供應中的風險控制鏈管理。如供應商的風險管理，主要是從市場價格、運輸方式、供應商配合度來開展控制。所以有能力的企業應該積極開發多個供應商，并且對供應商的服務進行評比，同時減少中轉的時間，既方便了購買也方便了售后服務。 在采購供應鏈中最關鍵的就是存量風險的控制，其必要性無需多言，那么此項工作的重點就應該是：第一，供應商的異常動向應隨時更新，對其價格的收集要完整；第二，首次采購的物品的供應商對象至少在兩家以上；第三，大量采購重要物料要保持兩家供料，以免受到供貨品質的限制；第四，市場價格波動過大時，要及時通知有關部門采取相關控制措施；第五，采購工作不單單要定時、準時完成，而且應該由不同的人員來負責，避免風險。

五是財務會計中的風險控制管理。以后也會從及時性、制度性、多層符合、快速響應與流程準確這幾方面論述。在企業中認清各個環節中潛在的風險，并做出有效的控制與防范，這樣才能從根本上降低企業營運成本的同時又控制了經營風險，最終提高企業各部門運作效率和整體收益，增強企業的綜合競爭優勢。

4.成本領先的根本目的就是使企業每單位產品的綜合成本低于對手，但是我們應該清楚地認識到，剛才提到的每單位產品綜合成本并不是單純上的絕對成本，而應該是相對成本，比以往一般的成本具有領先優勢：一是企業產品價值創造的各個環節都實行有效的成本預算與控制措施；二是重新構建新成本更低價值鏈，國內企業無外乎都是通過實現規模經濟、控制采購成本、控制研發與管理費用、發動價格戰。不過成本領先是把雙刃劍，我們能看到有些企業因投資過大、盲目擴張，結果造成資源浪費；另有一些則一味降低產品成本，提高標準化生產，卻忽視了顧客對產品差異的興趣，等等。所以筆者提出在優化價值鏈的同時，實施成本領先戰略必須注意避免可能出現的幾個陷阱：第一，規模經濟并不意味著求大求全；第二，控制采購成本并不是一意掠奪供應商利益；第三，成本領先不能離開技術創新；第四，打“價格戰”一定要具備基本功；第五，成本領先戰略需要全民參與。只有多方面考慮，平衡各種需求，才能把一個企業辦成百年老店。（責任編輯：魯小萌）