競爭戰略理論應用實例

以今麥郎食品有限公司為研究對象，運用企業戰略管理理論研究面制品行業發展趨勢和特點及今麥郎今后的發展方向，分析集團所面臨的內部和外部環境，從而解析出其面臨的機會與威脅、優勢與劣勢，并在此基礎上制定出2011——2014年的總體發展戰略，包括戰略目標、戰略階段的劃分、實施的保證條件等，以期使今麥郎集團成為立足中國，找眼世界的一流食品投資控股集團。

一、 競爭戰略理論述評

自1965年美國管理學家安索夫（H.I.Anosoff）的著作《企業戰略論》發表以來，“企業戰略”一詞被廣泛地應用于社會經濟生活中的各個領域，企業戰略研究成為管理科學領域中一門年輕的學科。

美國哈佛大學邁克爾·波特教授在《競爭戰略》一書中認為戰略管理就是“采取進攻性或防守性的行為，在產業內建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的投資收益”。

綜合國內外各方研究者觀點，戰略管理包括戰略形成、戰略實施及控制和戰略評價及反饋三個階段：

戰略形成包括發展公司的遠景和目標、評價公司的外部機會或威脅及內部優勢和劣勢、設定長期的戰略目標、形成戰略等方面，在戰略形成的過程中要決定公司進入哪些領域、放棄哪些業務、如何分配資源、是否進行多元化經營、是否進入國際市場、是否進行并購等。

戰略實施要求公司設定年度經營目標、制定經營政策、激勵員工、分配資源以實施形成的戰略，另外還包括發展戰略支持型文化、構建組織結構、重新定位市場、制定預算、利用信息系統等方面。

戰略評價一般包括三個方面：重新審視形成目前執行的戰略的內外部條件、評價戰略實施的效果、采取糾錯和糾偏措施。戰略管理的過程如圖1所示：

二、今麥郎食品有限公司戰略制定的宏觀背景

中國食品工業中近年來發展最快的要數方便面行業，已成為世界上最大的方便面生產和銷售地。2011年1—11月，全國方便面產量達751.4萬噸，同比增長22.80%，超過全球產量的一半。

隨著行業整合及行業成熟度的提高，中國方便面行業競爭日益加劇，發展中的諸多矛盾深刻顯現，進入結構性調整和轉變經濟增長方式的陣痛期。在這種形勢下，行業產銷量排名第二的今麥郎集團感到了前所未有的壓力和挑戰。如何制定集團下一步的發展戰略，實現企業資源的最優化配置，增強企業的競爭力，是集團當前所面對的一項刻不容緩的任務。

今麥郎食品有限公司是1994年創建的集生產、銷售、科研開發于一體的現代化綜合食品企業，正處在由“做大做強”到“做強做大”的戰略轉變期。公司現有員工2萬多人，總資產50億元，擁有“今麥郎”、“華龍”等知名品牌，分設制面、面粉、飲品、綜合四大事業部，在全國各省市區建有38個生產基地，方便面年產能120億份，年轉化小麥180萬噸，制面、制粉規模居世界前列。

三、戰略制定的方法

今麥郎集團結合自身的主業及所在行業實際情況，采用了常規性戰略制定方法對其發展戰略進行了研究和制定。常規性方法認為公司戰略實質上就是直線式和理性的過程，即從“現在我們在哪里”開始到為組織未來制定新的戰略。該方法認為公司戰略是事先規定好的，戰略的三個核心方式戰略分析、戰略制定和戰略實施是按次序聯系在一起的，也就是先進行戰略分析，然后選定戰略，最后實施戰略。（見圖2）

四、今麥郎集團外部環境分析

制定企業競爭戰略必須實事求是地分析企業的外部環境，揭示企業所面對的主要機會與威脅，從而使用適當的戰略，利用機會、回避威脅或減輕威脅所帶來的影響。

1.宏觀環境分析（PEST分析）

企業宏觀環境分析的主要因素有政治和法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境等等。

政治和法律環境：2011年以來中國政府對食品安全進行嚴格監管，一系列以食品安全標準為重點的食品標準的頒布實施，使食品企業的主體資格和生產經營行為得到有效規范，生產條件和經營環境更加符合安全和衛生要求，食品安全水平不斷提高。以上政策的實施為今麥郎集團發展的規范化、市場化，以及集團的發展和壯大提供了有利條件。

經濟環境分析：與政治法律環境相比，經濟環境對企業生產經營的影響更直接更具體。2010年，中國國內生產總值達到397 983億元人民幣，成為僅次于美國的世界第二大經濟體。國民經濟持續快速發展和城市化水平的提高，給今麥郎發展創造了巨大的需求空間。根據中國政府的發展規劃，“十二五”（2011—2015）時期國內生產總值年均增長7 %，城鄉居民人均純收入分別年均增長7%，城市化率提高到51%。據有關預測，到2015年中國城鎮和農村居民的恩格爾系數將從2010年的35.7%和41.1%分別下降到32%和37%，平均生活水平從小康型向富裕型階段轉變。國內食品消費總量仍將不斷增加，工業化食品比重逐步增長，為企業發展提供了巨大的市場空間。

社會文化環境分析：方便面產品1958年由日本的安藤百福所創，其核心概念就是提供消費者“方便”、“快捷”的加工食品，并使其成為工業化的生產過程。經濟的高速發展、生活節奏的加快促使人們改變了傳統的生活方式，方便食品近年來始終保持良好的增長勢頭。

技術環境分析：在科學技術迅速發展變化的今天，企業必須要預見新技術帶來的變化，在戰略管理上作出相應的戰略決策，以獲得新的競爭優勢。

方便面行業在中國大陸的發展始于1992年，2010年中國方便面以501億包的產量，497.15億元的產值走出了自2007年以來的低谷，以產量上升12%的業績，形成了恢復性上揚的曲線。隨著市場集中度的加速和品牌培育，行業價值上升，贏利能力加強。在產品口味上，產品朝原料天然化風味個性化、使用方便化、衛生安全化和健康營業化發展。

2.波特的五種力量競爭模型分析

根據波特的五種力量競爭模型理論，客戶討價還價能力、主要競爭對手、潛在進入者、替代品以及供應商的討價還價能力五種力量共同決定產業競爭的強度以及產業利潤率，并從戰略形成角度來看起著關鍵性作用。

客戶討價還價能力分析：近年來全國CPI指數不斷上漲，面粉、棕油、運輸、人力等成本上升，一方面使方便面企業與消費者討價還價的能力減小，另一方面也使方便面與經銷商討價還價的能力減小。

主要競爭對手分析：方便面市場已經形成寡頭壟斷的市場格局，2011年康師傅市場占有率已達54.6%，今麥郎、白象、統一為首的第二軍團以總計約30%的市場份額緊隨其后，緊隨它們之后的是錦豐、斯美特、中旺等地方小品牌。2000—2010年的十年間，中國方便面生產企業由800余家減至80多家，淘汰率高達90%以上。

潛在進入者分析：方便面行業經過多年的高速成長后，市場已經趨于飽和，行業利潤一路下滑。由于方便面的技術含量較低，準入門檻不高，先前進入市場的品牌如過江之鯽，市場同化程度越來越高，各品牌的成長空間有限，潛在進入者參與到方便面經營中的難度較大。

替代品分析：替代品是新技術與社會新需求的產物。中國的面文化源遠流長，盡管方便餃子、餛飩、米飯、粉絲、米線等替代品逐步出現，但因為中國大多數以面食為主食，且替代品的工藝尚成熟，這些產品對方便面的替代作用還不明顯。

供應商分析：今麥郎集團每年轉化小麥180萬噸，每年購進新鮮蔬菜3萬噸、脫水蔬菜3 000噸、牛肉5 000噸、辣椒1 000噸、雞蛋2 500噸。在目前方便面市場屬于完全競爭市場的情況下，供應商間的競爭比較激烈。

3.今麥郎集團外部分析總結——面臨的外部機遇和威脅

機會：政府政策的支持：政府對國家農業產業化龍頭企業的大力支持，為公司的發展提供了良好的政策環境，也為公司指明了發展方向。對于今麥郎集團來說，必須抓住機遇，提升公司核心競爭能力，提升市場占有率，快速、健康、協調地發展；

市場發展潛力：中國周邊國家方便面年人均消費量很高，韓國達70包、印尼61包、越南54包，而中國處于較低水平，人均約30包，方便面在中國仍是處于成長期的“朝陽產業”，市場容量的發展潛力仍非常巨大。技術創新體系優勢：強大的科研水平和研發實力是提升企業自主創新能力、提高綜合競爭水平的根本保障。2006年，今麥郎投入巨資與中國農業大學聯合成立了有世界一流水平的“今麥郎方便面、飲品安全，營養、健康研究中心”，形成產、學、研緊密合作的技術創新體系，促進科研成果的轉化。

低成本產業鏈優勢：今麥郎總部所在地河北隆堯是全國優質小麥生產基地，今麥郎在河北農村基本上實現了一體化的生產體系，種植、養殖、加工運輸產業鏈已基本形成，靠規模生產和配套企業的發展策略贏得了低成本優勢。

內部管理優勢：方便面企業的規范化、多元化為今麥郎集團的發展提出了具體的要求，是公司快速、健康、協調地發展的基礎。今麥郎重視企業內部管理優化及員工內訓，從業人員的綜合素質不斷獲得提升，為快速消費品行業規范化、多元化快速發展提供了條件，也為集團的發展提供了契機。

威脅：今麥郎同時涉足方便面、飲品、餐飲三個行業，投入的分散無疑給公司方便面產業造成了經濟威脅。方便面的主要利潤集中在高檔面領域，今麥郎品牌已成功切入城市高端市場，但在中、高檔面上的市場占有率還不高，而低檔面基本處于虧損狀態。市場競爭促使各競爭對手紛紛整合銷售通路，開拓車站、旅館、網吧、餐飲、團購等特殊渠道，以擴大自己的市場份額和網絡規模。在正常銷售渠道，各廠家采取渠道下沉的手段實施“通路精耕”開拓農村終端，今麥郎在農村市場的通路優勢正在被蠶食。2007年以來，國內面粉、棕櫚油、包裝物等原材料和勞動力價格不斷上漲，石油價格上升導致運費超支，這些壓力不可避免地傳導到下游方便面產業中。

綜上所述，今麥郎所面臨的外部環境存在良好的發展機遇，也存在著風險與威脅。但總體來看，機會大于風險，機遇大于挑戰。對于今麥郎集團來說，完全可以通過加強內部管理和營銷，規避所面臨的風險與威脅，通過提高企業綜合競爭實力增強市場占有率，發展和壯大自身。

五、今麥郎集團內部資源實力分析

知己知彼方能百戰不殆，企業要想在激烈的市場競爭中取得勝利，除了要掌握外部的環境和競爭對手的情況之外，更要對自身的條件了如指掌，只有這樣才能定出符合的戰略與策略，保證企業的持續發展。

今麥郎集團內部分析總結——集團自身的優勢和劣勢：

優勢：（1）大陸方便面企業的行業領導者之一，具有良好的公眾形象和品牌效應；（2）制定了清晰的戰略規劃，發展方向和思路明確；（3）強大的直接和間接融資能力為未來擴大經營規模和資本運作提供了堅實的保障；（4）世界上最先進的生產線和最大的方便面生產基地，為其參與未來競爭提供了極大的優勢；（5）今麥郎擁有的完善的倉儲、運輸設施是其發展物流的巨大優勢；（6）中高層管理人員對企業忠誠高、向心力強。

劣勢：（1）集團沒有上市，資金壓力大于競爭對手；（2）缺乏功能齊全的專業物流公司是今麥郎發展快速消費品的劣勢；（3）今麥郎集團專業技術人才出現斷層，后備干部培養沒有受到足夠重視；（4）今麥郎營銷基層人員流失嚴重，不利用企業政策的穩定執行；（5）人力資源考核制度執行不力，不利于人力資源的激勵；（6）管理體制不完全符合現代企業制度的要求，對下屬企業管得太死，挫傷其經營的主動性和積極性；（7）集團的信息處理系統積極落后，整個企業面品有38個生產基地，卻沒有ERP系統來管理和支撐。

六、今麥郎競爭戰略選擇

從今麥郎的內外部環境分析可以看出，今麥郎的資本實力、品牌實力與產品實力都還沒有強大到與行業領先者康師傅進行陣地戰的程度。今麥郎可采取市場挑戰者戰略，積極爭取市場領先地位，伺機向康師傅發起挑戰。

經充分論證后今麥郎選擇的總體競爭戰略是：

堅持把發展方便面、飲品主業作為主題、堅持把通路精耕、資源優化配置作為主線、堅持把提高效益作為動力、堅持把資本運營、信息和人才平臺建設作為基礎、堅持把提高終端服務質量作為核心、堅持把管理科學和文化建設作為保證。

（1）堅持圍繞“四個支柱、一群重點”的主業結構體系，擴大產能規模。今麥郎的制面、面粉、飲品、餐飲四大支柱類和調味料等重點貨類已經形成較大規模，到2014年總體銷售額要達到396億元，其中方便面200億，面粉36億，綜合20億，飲品140億。（2）實行通路精耕，掌控銷售渠道。不再依靠經銷商網絡而是將分銷渠道逐步掌握在自己手里，降低渠道的層次，合理劃分區域，穩定市場價格。實施真正意義上的渠道管理，蠶食城市銷售渠道，穩定農村銷售網絡，使公司銷售的觸角扎實滲入到渠道的核心中去。（3）發展今麥郎麥場解決資源緊張問題，延長產業鏈。今麥郎麥場一方面作為與農戶簽約生產的生產基地，另一方面作為休閑娛樂場所，發展今麥郎旅游休閑產業。（4）堅持相關多元化發展，以資本運營為手段，通過并購和控股參股經營國內一些有發展潛力的食品企業來擴張資產規模，擴大經營實力，營業收入到2014年要達到396億元；集團最高目標是利用通路優勢、與相關食品企業結成戰略聯盟，成為年銷售額達1000億以上的世界一流食品經營企業。（5）堅持以人為本，吸引食品經營管理高級人才，注重培養食品作業專業技術人才，學習國內外先進食品經營管理的經驗，提高管理水平和服務質量。

成為世界一流食品經營企業應該是今麥郎集團的最高戰略目標，為了實現該戰略目標，上述一、二、三、四戰略是實現戰略目標的支柱，而五則是實現戰略目標的基石和根本保證。

今麥郎的遠景戰略目標描述：

順應世界食品經營企業發展趨勢和潮流，積極做大傳統類食品規模，提高贏利能力；通過引進人才，在擴大業務規模的同時，積極引進戰略投資者，利用資本手段使今麥郎集團成為立足中國，著眼世界的一流食品投資控股集團。

戰略任務：從今麥郎集團的戰略選擇來看，今麥郎集團需要做的工作很多，面臨非常艱巨的任務，戰略選擇的任務主要體現在以下幾個方面：（1）首先是戰略明確。在分析了中國食品行業和快速消費品的特點和發展趨勢的情況下，分析今麥郎集團的特點和優勢下，明確制定今麥郎的發展戰略，以確保后續健康、快速地發展。（2）盡量專業化。要提高從業人員的專業素質，必須建立一個健全的培訓制度，對員工要不斷地進行在職培訓教育，從而不斷提高其專業水平，為客戶提供優良服務打好基礎，提高公司的經營能力，增強核心競爭力。（3）盡量規范化。今麥郎公司的規范化，既是市場對其提出的客觀要求，同時也是自身發展的需要。（4）要正確處理好與政府、客戶、行業協會及其他食品公司的關系，在合作中競爭，在合作中共贏，在合作中發展。

七、今麥郎集團競爭戰略的實施

在2011年，今麥郎集團在總量規模擴張方面的主要任務是圍繞“四個支柱、一群重點”的結構體系，擴大產能，加強營銷，廣攬客戶資源；順應發展趨勢，通過擴大規模實現集團規模經濟，降低平均運營成本。上述目標已收到了良好的效果。

2011—2014在產能規模進一步擴大的基礎上，重點搭建和鞏固好集團層面的資本運營、信息、人才平臺，做好資本擴張的準備，提升作業和管理的效率，提升集團的核心能力。成立集團投融資公司。實現企業內的全面信息化，提升管理效率，降低管理費用；通過今麥郎學院培養年輕的專業技術人才和營銷管理人才，提升在崗員工的專業技術能力和營銷水平；提高中高級管理人員的管理能力和水平，引進一批善于資本運作的人才，為下一階段的運作作準備。

在2014—2018年，通過資本運營，實現多元化擴張階段。在前一階段規模擴張和核心能力平臺搭建的基礎上，通過資本運營手段，兼并收購其他中小企業，努力成為國內實力最雄厚的食品經營集團，并嘗試相關多元化，向物流產業、農場休閑旅游產業等方向發展，最終成為多元化投資控股型集團公司。

（作者單位:1.北京財貿職業學院 ；2. 北京市文聯）