共同創造價值模式下顧客參與研究的未來發展

摘要：顧客參與是服務營銷戰略之一，從企業角度看，顧客參與對企業服務生產和傳遞帶來正面和負面的影響，企業需要對顧客參與進行必要的管理。顧客角色的轉變和共同創造價值模式的興起促使顧客參與模式、參與行為、企業與顧客的互動角色以及企業的顧客參與管理方法等方面發生改變，這為未來顧客參與研究提出了新的課題。

關鍵詞：顧客參與；管理顧客參與；共同創造價值

一、 基于企業視角的顧客參與研究

在服務行業，顧客參與是企業一個重要的營銷戰略，引導顧客高效率地參與到企業價值創造系統一直是服務營銷關注的一個主題。基于企業視角的顧客參與研究主要圍繞以下兩個問題展開：

1. 顧客的參與行為給企業帶來的結果。自從1978年Chase首先提出顧客參與及其對服務傳遞過程的潛在影響后，顧客參與對企業的影響受到廣泛關注。

（1）顧客參與給企業帶來的正面效應。

①顧客參與行為為企業帶來成本的節約和生產效率的提高。早期的研究者認為顧客作為“兼職員工”是服務企業在生產過程中的臨時參與者，能夠擔任企業員工的部分職責、分擔部分工作，并節省人際交互技術的使用，因而顧客參與成為提高服務企業生產力的潛在資源，推動企業產生更高的服務生產率（Lovelock Young，1979；Mills Morris，1986；Fitzsimons，1985）。

②顧客參與對企業的服務質量有正向影響。大多數學者認為，顧客參與與服務質量和顧客感知服務質量之間存在正相關關系（Ennew，1996；Broderick Vacgiraporn-puk，2002）。對企業而言，顧客參與可以促進服務提供者更加符合顧客需求的服務，并使顧客對服務質量形成符合實際的期望，提高顧客的感知服務質量。Schembri（2006）認為顧客積極參與服務潛在提高了企業的服務質量和顧客的感知服務質量，提高的程度依賴于顧客的參與程度和參與形式。但對這種正相關關系的形成過程的解釋各不相同，Dobholkar（1990）研究表明顧客參與通過感知等待時間和感知控制兩個中間變量影響服務感知質量；Bower等人（1990）認為參與使顧客更加了解服務過程，增進對服務提供者的認同和理解，愿意更好的合作，從而提高服務質量。

③顧客參與有利于提高企業創新效率。顧客參與會提高新產品的創新性，企業能夠從顧客參與創新中獲得收益（Kristensson et al.，2002；Lettl，2007）。Fang等人（2008a）對B-to-B市場中顧客參與上游企業開發新產品的研究結果顯示，顧客參與提高了新產品開發的有效性，對產品價值創造產生了影響。

④顧客參與為企業帶來了新的競爭優勢。Karmarkar Pitbladdo（1997）指出顧客參與服務傳遞過程影響服務過程設計和市場競爭力；范秀成、張彤宇（2004）提出了“顧客參與影響企業績效的綜合模型”，從直接和間接兩種途徑了顧客參與對企業績效的影響機制，并提出了對顧客參與有效管理的對策；Prahalad和Ramaswamy（2004）指出在共創價值的理念下，顧客參與價值共同創造是未來競爭優勢所在。

（2）顧客參與對企業帶來的負面效應。顧客參與并非只為企業帶來正面效應，正如一個硬幣的兩面，顧客參與也為企業帶來成本和不確定性的增加以及一些潛在的風險。為了使顧客能有效參與到企業服務生產和傳遞中來，顧客需具備相應的能力或技能，一些技巧和能力顧客可以自行習得，而另一些需企業通過培訓等方式幫助顧客獲取，這需要企業增加人力、財力、時間等的資源投入，因而增加了成本。Larsson和Bowen（1989）指出顧客參與給服務企業的操作帶來了很大的不確定性，企業運營的風險增加，對企業的管理水平提出更高的要求；另一方面，顧客參與企業運作過程有可能帶來顧客的抱怨和不滿，對企業形成負面影響。Silpakit和FiSk（1985）的研究中提到，如果顧客參與服務的程度較大，顧客會認為大部分服務是由自己所完成的，將服務的效果歸功于自己，從而產生對企業的不滿。

多項研究表明，顧客參與對員工滿意和員工績效產生不同程度的負面影響。顧客參與服務過程會增加服務的不確定性，增加員工的心理負擔，導致員工感知工作壓力加重和服務員工的角色沖突，對員工績效形成負面影響（Bowen Ford，2002；Hsieh et al.，2004）；Chan，Yim和Lam（2010）的研究結果也顯示顧客參與和員工工作滿意負相關。

可見，對企業而言，顧客參與是一把“雙刃劍”，為企業帶來利益的同時，也為企業帶來了成本和風險。促使顧客高效參與，企業需對顧客參與進行管理以趨利避害。

2. 企業對顧客參與的管理策略。當顧客持續地參與到服務的生產和傳遞中時，企業需要對顧客的參與行為實施管理，促進顧客參與對企業產生正面效應。對顧客參與進行管理有兩種不同的思路：一是將參與的顧客作為企業的“部分員工”、“兼職員工”，把企業內部員工的人力資源管理的方法應用到顧客參與管理中。如Mills，Chase和Margulies（1983）認為顧客作為生產力的重要來源參與到生產過程中，服務組織應當將顧客視為不完全員工加以管理來提高系統生產率，企業需要監控和評價顧客的投入，就如同監控和評價員工的投入一樣；Halbesleben和Buckley（2004）則從人力資源規劃、工作分析、招聘、工作預覽、甄選、培訓、績效考核、裁員等方面論述如何管理被視為兼職員工的顧客。這一管理方法受到質疑，雖然很多研究把顧客視為服務生產和傳遞中的“兼職員工”，但顧客仍是獨立于企業之外的不完全被企業掌控的因素，企業不可能像對正式員工一樣去規范顧客的行為和價值觀，也很難采取適當的激勵或處罰的措施對參與行為進行規范，對顧客實行類似于企業內部人力資源式的管理方法缺乏現實基礎和可造作性。

另一種思路是利用顧客的組織社會化對顧客參與進行管理。Schein（1968）將組織社會化定義為個體適應、欣賞組織的價值觀、規范，并愿意遵循組織的行為模式的過程。Kelley等人（1990）認為對顧客實施組織社會化是促進顧客認識到特定的組織價值觀、開發出特定的能力、理解組織對其期望、獲得與員工和其他顧客互動所必需的知識的過程。顧客組織社會化有利于企業對顧客參與的有效管理，通過顧客組織社會化過程，顧客對參與中要投入的資源和如何使用這些資源有了明確的判斷，了解了企業獨特的服務氛圍和自身在服務參與中的角色定位，這些都會提高顧客對服務的貢獻。

一些學者還從其他視角探討管理顧客參與的方法，如主張企業通過定義顧客工作、訓練顧客執行工作和獎勵做得好的顧客三個步驟提高顧客參與程度（Bowers et al.，1990）；File等人（1992）提出了提高顧客參與的四種方法：提供具體化的服務產出、對服務人員的傾聽技巧進行培訓、創造顧客參與的機會、加強有意義的互動。

二、 新的價值創造模式對企業視角的顧客參與研究提出挑戰

由以上文獻可以看出，從企業角度講，顧客參與的實質是顧客作為一種生產資源投入到企業服務生產和傳遞的過程，顧客參與行為本質上是保證服務順利完成，并可為企業帶來收益的組織安排。無論是“部分員工”，還是顧客組織社會化，顧客的參與過程都是圍繞服務生產與傳遞，服務于企業的價值創造過程，企業促進顧客參與的目的是提高企業的產出效率。對顧客參與行為的認識基于這樣一種假設：企業是價值的創造者，顧客是價值的接受者，顧客參與是協助順利企業完成價值創造與交付的一種方式，是企業實現自身目標的一個策略性方式。顧客的參與行為是被安排的、工具性的，顧客參與活動是在企業的主導、設計和安排下進行，顧客在參與中的選擇權力較小，參與的主動性有限。

但新的現實的情況是，顧客在現代化信息技術的幫助下，便捷低成本地獲取各種信息，見多識廣的顧客在整個經濟領域變得越來越活躍，顧客的“權力范圍”在逐漸擴散，顧客正在以越來越多樣化的角色出現在交換的社會中，市場的天枰開始傾向于顧客。正如Prahalad和Ramas-wamy（2000）所言，“新環境下，最基本的變化是顧客角色的變化——從彼此孤立到聯系在一起，從無知到見多識廣，從被動到積極主動”，顧客正在從“被動的觀眾”轉變為“主動的表演者”。顧客積極地參與到與企業的各種互動方式中，愿意更自由地表達和實現自己的主張，顧客角色和能力的變化推動顧客在參與企業價值創造中的行為方式和地位作用的改變，顧客逐漸成為一個與企業平等的合作者加入到企業的價值創造系統與企業共同創造價值，顧客成為價值的共同創造者（Prahalad Ramaswamy，2004；Vargo Lusch，2004）。雖然，傳統的顧客參與中顧客也扮演了資源和共同生產者的角色，參與了價值的共同創造，但這里顧客與企業共同創造的“價值”主要是“企業的價值”、“交換的價值”、“凝固和套嵌在產品中的價值”，因而，顧客是被作為一種被操縱資源加入到企業的價值創造系統的，顧客是被動的，價值的創造過程是以企業為中心的。共同創造價值強調共創價值主體的平等性，各主體在價值創造中都有所貢獻，并且也要在價值分享中獲得相應的價值，價值是在相互作用中形成的，所有各方都在為自己的利益投入資源，同時也在為別人的利益投入資源，共同的投入才保證最終能各取所需。

在價值共同創造的領域，顧客作為操縱性資源，應用自己的知識、技能、智力等資本作為價值創造主體投入到企業價值創造系統，利用企業提供的資源和自身資源為自己創造價值和解決方式，顧客的參與行為將變得更加主動、積極、自主化和富有創造性，顧客的參與是顧客主導的。相應地，企業在價值共同創造中的角色轉變為為顧客參與提出價值主張，提供參與互動的環境和條件，與顧客合作性、交互性地創造價值。新的價值創造模式對原有的顧客參與研究提出挑戰，同時也為顧客參與開辟了新的研究領域：

1. 顧客參與模式會發生變化。共同創造價值模式下，以企業為主導的顧客參與轉變為以顧客為主導的顧客參與，顧客不再是企業的“部分員工”被內化為企業的資源，顧客成為操縱性資源，作為與企業平等的合作者加入到價值的共同創造中，在價值創造中投入資源，也平等地分享價值。企業與顧客之間合作關系、角色定位、參與內容的變化將促使形成新的顧客參與模式，這將成為一個新的研究內容。

2. 顧客參與的行為維度會發生變化。傳統的顧客參與基于“沒有顧客或者沒有顧客直接間接地參與，無法完成服務的生產和傳遞（Gr?觟nroos，2000）”，顧客參與是必須的、被動的、以企業為中心的，顧客參與成為企業順利完成和更好完成服務的一個必要條件。在信息技術和互聯網推動下，尤其是虛擬顧客環境（Virtual Customer Environme-nts）使顧客有更多的機會參與到與企業價值共同創造活動中，企業可以將顧客邀請到產品設計、產品測試、產品支持、市場營銷甚至內部管理等各項活動中，顧客參與企業活動的范圍和參與的頻率都會提高。同時，在價值共同創造模式下，顧客參與行為表現得更積極主動而富有創造性，顧客愿意更多的參與到價值創造的不同環節，感受不同角色，獲得不同的體驗。因此，顧客參與維度將區別于傳統顧客參與中為完成服務生產與傳遞的行為表現，共創價值下的顧客參與行為維度將更加廣泛。

3. 企業與顧客參與互動的角色發生變化。在共同創造價值模式下，顧客成為價值的共同創造者，企業提供價值主張，通過互動與顧客共同創造價值。一方面，在參與活動中，顧客與企業角色的變化意味著各自的合作行為和合作規則將被重新界定；另一方面，顧客參與行為的變化也必將帶來企業行為的調整，原有的價值創造系統的內部結構發生改變，顧客子系統與企業子系統的互動界面面臨新的藕合。

4. 企業對顧客參與的管理方法及企業運作流程會發生變化。面對新環境下價值創造方式的變化，原有的以企業為中心的管理顧客參與的方法已不再適用，與顧客參與相對應的企業運作流程也需做出調整。在價值共同創造下，“顧客體驗”將成為顧客參與的核心內容，顧客參與管理方法和企業運作流程設計將圍繞著如何實現“個性化的顧客體驗”而展開，這為顧客參與和企業戰略管理開辟了一個新的研究空間。

三、 未來研究方向

1. 顧客參與價值共同創造的途徑。現有文獻對顧客參與價值共同創造的途徑主要表現為顧客參與到價值生成的各個環節，顧客通過共同的創意、設計、生產、消費和其他自主行為在價值創造過程與企業進行合作，如顧客與企業共同生產、顧客參與到新產品開發或服務創新、顧客在消費中與企業互動創造價值等。Payne，Storbacka和Frow（2008）認為顧客通過廣告和促銷行為的顧客情感參與、自我服務、顧客本身是供應商提供服務體驗的一部分（如迪斯尼主題公園）、使用供應商規定的程序進行自我選擇和共同設計產品等五種途徑實現共同創造價值。事實上，共創價值既可以是一種有意識的行為，也可以是一種無意識的自由行為，只要消費者參與到消費者與企業的定制化體驗中，共創價值就會發生，這暗示了顧客參與價值共同創造形式和途徑的多樣化。除現有的參與途徑，是否還存在顧客參與價值共同創造的其他途徑，還有待進一步研究。

2. 顧客參與價值共同創造的機制。了解顧客參與價值共同創造的機制是企業對顧客參與價值共同創造進行管理的前提。Payne（2008）從管理的角度提出了共同創造價值的概念模型，但該模型并沒有揭示顧客參與價值共同創造的內在機制。目前對顧客參與價值共同創造的動機和影響因素已有研究（Meuter et al.，2005；Etgar，2008；Hoyer et al.，2010），但將共同創造價值的動機、過程、行為和結果作為整體進行理論探討和實證研究還較少。哪些因素促進和影響顧客參與價值共同創造、顧客參與價值共同創造的心理模式和行為模式、顧客參與價值共同創造的內在機理、顧客參與行為帶來的結果等問題尚需研究。

3. 企業對顧客參與價值共同創造的管理。從顧客參與價值共同創造的過程來看，未來企業對顧客參與價值共同創造價值的管理主要包括兩個方面：顧客參與價值共同創造的互動管理和顧客參與價值共同創造的體驗管理。互動是顧客參與價值共同創造的基礎，互動為企業和顧客提供了影響對方的空間和靈活性，共同創造互動機會是共創價值的戰略選擇。現有對企業與顧客的互動研究多停留在描述層面，顧客與企業的互動類別以及互動行為如何影響價值共同創造；互動環境、互動資源以及互動策略對顧客參與價值共創效果的影響作用，顧客參與互動對企業服務流程設計和價值生成系統設計的影響等都是新的研究領域。

對顧客而言，顧客的價值共創過程是顧客的體驗過程，顧客在價值共同創造中持續感知，獲取精神、情緒、智力等各方面的體驗。企業對顧客參與價值共同創造的管理應以顧客體驗管理為核心，企業在共創價值中所關注的不僅是企業內部的價值設計與創造，更要關注如何創新性地提供為顧客創造獨特體驗的環境和條件，企業可以幫助顧客在共創價值中實現哪些體驗價值，如何在顧客參與過程中對顧客體驗實施正向影響，如何提高顧客體驗質量并建立一個基于顧客參與的體驗系統或體驗網絡，提升顧客在參與中的體驗價值。這些都是亟待解決的新問題。

參考文獻：

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2. Prahalad C. K.， Venkat Ramaswamy， Co-Creation Experiences: The Next Practice in Value Creation， Journal of Interactive Marketing，2004，（3）:5-14．

3. Chan K. W.， Yim C. K， Lam S.S.K.， Is Customer Participation in Value Creation a Double-Edged Sword? Evidence from Professional Financial Services Across Cultures， Journal of Marketing，2010，（74）：48-64．

4. Kelley S.W.， SkinneS.J. r， and Donnelly Jr J. H. Organizational Socialization of Service Customers， Journal of Business Research25，1992:197-214．

基金項目：教育部人文社會科學研究項目基金資助（項目號：09YJC630067）；江蘇省高校哲學社會科學研究基金指導項目（項目號：2011SJD630044）。

作者簡介：陳啟杰，上海財經大學國際工商管理學院教授、博士生導師； 武文珍，上海財經大學工商管理學院博士生，副教授。

收稿日期：2012-02-27。