一個生產流程制定方案

流程，在印刷行業可分為兩類，一是工藝流程，二是生產流程。

印刷工藝，是實現印刷的各種規范、程序和操作的方法。把代表不同規范、程序和操作方法的工序連接起來，便是工藝流程。眾所周知，印刷行業的工藝流程按工序可分為印前、印中和印后三大部分。當然，也可以把工藝流程再分得更細一些，具體到起著不同用途的機器設備上。

生產流程，則是根據不同訂單需求而制定的生產管理模式。在印刷企業，生產流程結合印刷工藝流程與管理系統，產生生產操作指令——生產流程單。在生產流程單上，有工藝指導、質量要 求、數量控制、時間進度等。生產部門根據生產流程單上的各種指令完成生產，創造效益。

大家往往對工藝流程非常熟知，卻容易忽視生產流程的巨大影響。流程管理，也通常是針對工藝流程來操作。工藝流程的變化要通過提高機器設備的自動化程度與工藝創新來實現。工藝流程是復雜、繁瑣、高技術含量的，按工藝流程制定出來的操作指導非常標準化，卻不利于管理。印刷工藝是用來做教學用的，那些有上進心的基層員工與管理者可以學習，但不適合生產中要求每位員工都掌握并運用。現實中，不是所有員工都對工藝真正感興趣，也不是所有員工都能看懂復雜的工藝流程，大多數員工只關心自己多長時間能學會基本操作，能賺多少工資而已。

工藝流程與生產流程的區別在于，工藝流程因技術創新而變，而生產流程是因管理模式而變。因此，工藝流程不適合在管理中運用。我們創建的流程管理體系，應該多數是針對生產流程的。太關注工藝流程而忽視生產流程，做出來的標準化流程體系會中看不中用。

流程的特性

流程隨著管理而變。要想做好管理，創建適合公司發展的流程，就必須對流程做出適合時間、適合現狀的調整。如果一套流程從始到終不變，那肯定會出問題的。

一、流程隨管理人員的變動而變。

管理人員就是流程幕后的操盤手，雖然他們沒有直接參與一線生產，但卻可以使生產的效率、質量、進度發生根本性的改變。因此，管理人員出現變動時，首先要考慮的后果是對流程的影響。管理人員的調整，對流程影響最大的就是對上、對下的溝通問題。如果溝通不暢，生產流程會自然“斷電”，而建立好的生產流程就是化解溝通不暢的最好方式。遇到管理人員離職的情況，需要在原生產流程中制定相對的交接流程進行調整。

二、流程隨員工的變動而變。

生產流程，又是通過員工的生產操作來實現的。通常情況下，機長與技術全面的熟手員工會很大程度上影響到流程，手工崗位中20%以上員工發生變化，也會對流程產生較大影響。

機長崗位發生人員變動，管理者可根據情況從簽樣到進度跟蹤來對質量控制流程做出調整。調整時可能不需要大動，如果新換的機長技術能力合格，符合流程的要求也可不動。手工崗位一旦發生大量人員變動，流程調整就要大動了，比如手工粘盒工序可由原先的所有員工都單獨計件操作，劃分成單獨計件、混合計件和新員工培訓期保底工資三種方式來應付人員變動時對流程的影響。

此外，流程也會隨著公司的發展變動而變。

了解流程“變”的特性，就要針對這一特性制定流程、控制流程，進行生產管理。

怎么制定一套適合現狀的生產流程？首先要分析公司業務模式情況，把業務模式轉變成客戶需求放在第一位；然后把代表公司現狀的機器設備等人力、物力情況分析放在第二位。兩者再對比分析，找出完成客戶需求和現狀能力之間的差異，進行順勢兼容的流程制定。

客戶需求層面分析

下面，以某家公司為例，詳細說說生產流程方案是如何制定的。

這家公司的業務模式以包裝印刷為主，占總業務量的70%左右；書刊畫冊印刷為輔，占總業務量的30%左右。訂單較分散，90%以上為自有業務員的訂單，但業務員大多不具備跟單能力。

客戶一般會提出以下需求：

1. 印刷顏色要求嚴格，返單訂單要跟回首件色樣，專色印刷必須跟回客戶指定色樣。

2. 數量控制嚴格，限數訂單，必須夠數，少了要補，多則不收貨。

3. 規格、尺寸必須準確，成品要達到客戶樣板要求。

4. 部分客戶要求或指派專人跟色，生產部門要安排好時間提前通知。

5. 交貨時間以簽訂的合同為準，超期交貨，大部分情況下會扣貨款。

通過分析客戶需求，可以得出以下結論：

1. 對于印刷顏色，要跟蹤監控。尤其對于返單訂單，生產管理中要監控色差。

2. 涉及生產的相關文件資料要完整保存、順利交接，生產過程 中尤其要核對規格、尺寸。

3. 控制好各工序的損耗數量，將損耗數量明確到具體生產流程中，并制定出過程中補數的確認流程。

4. 提前預約出相對準確的客戶簽樣時間，以節省待機時間。

5. 做好當班生產進度跟蹤，如交期因故受影響，必須第一時間解決并通知相關業務員，以便與客戶及時溝通。

公司現狀層面分析

印刷部機器設備方面，一臺對開印刷機，一套曬版、沖版及打孔設備，切紙機兩臺，半自動過膠機一臺。

人員配備方面，印刷主管一名、拼版工兩名、曬版工一名、切紙工兩名，印刷機及過膠機各兩班人員，沒有質檢人員。

物力、人力狀況分析如下：

1. 全套機器設備都是新購置的，沒有太大問題。

2. 主管承擔簽樣、生產安排、溝通協調及其相關崗位職能。

3. 印刷機長一位耐心細致，一位不太細心但工作效率高。其他崗位人員基本都能完成工作任務。

4. 沒有質檢人員，數量及質量控制要靠生產人員完成。

5. 因為包裝印刷的業務特點，訂單分散不適合計件工資，所有印刷部員工都實行包薪制。

分析公司實力及現狀后，可以得出以下結論：

1. 機器設備一旦出現故障，沒辦法調節訂單的情況下，要及時維修。

2. 對于印刷機來說，要注意薄紙、厚紙轉換時牙排調節，做好機器維護、保養。

3. 生產管理人員只能監控白班，雖然夜班也可抽時間跟蹤，但大部分情況下夜班處于監控真空。

4. 要做好關鍵印刷崗位的生產安排，根據兩名機長的性格及技術水平進行生產安排，尤其要注意專色和四色的排產安排，節約待機時間。

5. 在工序交接中進行質量及數量控制，特別對于過膠工序，要把好印刷最后一關。

6. 利用包薪制做分工協作，調動空閑人員進行打板與點數工作。

7. 若生產處于飽和狀態下仍不能及時完成訂單，要與經理溝通，及時將部分訂單外發。

流程方案的制定

對比客戶需求層面和公司現狀層面分析后，制定生產流程如下：

一、質量線——質量控制流程。

1. 印刷主管要對工單進行審核，加注工藝指導要求，判斷出訂單難點，生產時跟蹤并分析客戶要求，明晰、具體地安排員工操作。

2. 版房針對膠片，結合工單、資料進行復審，特別要注意規格尺寸、咬口方向等問題。

3. 控制好原紙數量及質量。

4. 印刷時核對資料，按工單要求及工藝指導進行生產，控制印刷顏色與損耗。

5. 過膠環節肩負質檢職責，在過膠生產中對印刷品質量及數量進行挑揀與檢查。

質量控制流程示意圖：

二、效率線——進度跟蹤流程。

1. 印刷主管審核工單，結合客戶交期安排生產進度，并統計當班日報表，協調機臺生產安排。

2. 版房及切紙根據當班生產排產表，按順序生產，確保印刷機用料及用版要求，并與采購、設計部門溝通，負責追料、追膠片。

3. 印刷工序中，一名機長保質量、一名機長提效率，訂單不能完成時要及時與主管溝通。

4. 過膠工序考慮到效率問題先做交期最近訂單，主管可根據情況協調外發加工。

進度跟蹤流程示意圖：

三、控制線——資料交接及產品標示卡。

通過《資料交接及產品標示卡》來控制資料交接及生產數量，如表。

要控制流程，首先從工單開始。工單，即各種生產要求指令，除了有時間要求、數量要求、客戶要求外，對生產最重要的是利用工單做工藝指導，教生產員工怎么生產。工單除了起監督功能外，還具有提醒與引導功能，除工單外，還可根據現狀制定其他工具，隨工單和客戶資料一起監控生產，對流程進行跟蹤控制。