新慶包裝：小舢板的成長

1990年1月，中國改革開放的總設(shè)計師鄧小平第一次明確提出“開發(fā)浦東、開放浦東”的設(shè)想。

1992年10月，時任中共中央總書記的江澤民在黨的十四大報告上專門提到了浦東開發(fā)：“以上海浦東開發(fā)開放為龍頭，進(jìn)一步開放長江沿岸城市，盡快把上海建成國際經(jīng)濟(jì)、金融、貿(mào)易中心之一，帶動長江三角洲和整個長江流域地區(qū)經(jīng)濟(jì)的新飛躍。”

自此，與大上海繁榮的外灘一江之隔、農(nóng)田遍布的上海浦東成為改革開放的一個重要窗口。

第一批保稅區(qū)、第一個外資銀行、第一個和外商合資的商業(yè)企業(yè)、第一家外資獨資進(jìn)口公司……大量外資企業(yè)進(jìn)駐浦東使得包裝印刷在此地也有了更廣闊的市場，上海新慶包裝裝潢有限責(zé)任公司總經(jīng)理奚佩明也是在那時候強(qiáng)烈地感覺到機(jī)會的召喚，并下定決心“下海去闖出點兒名堂來。”

投身包裝這片海

“我就是一個老粗，沒什么技術(shù)”，農(nóng)民出身的奚佩明在1990年前后辭掉司機(jī)工作，來到一家做包裝的集體企業(yè)里面跑業(yè)務(wù)。幾年下來，他越發(fā)感覺到“這個企業(yè)的規(guī)模太小，在這樣的體制下是沒有出頭之日的。”

同時，他內(nèi)心又有一股強(qiáng)烈的欲望在時時刻刻提醒他，要“改變貧窮的現(xiàn)狀”，于是，1994年，他正式投入了“趕海大軍”。在選擇創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的時候，奚佩明沒有任何猶豫，“一定要做本行，印刷是本行，印刷以外的事情我不要去做，因為這里我最了解”。

“一個小業(yè)務(wù)員哪有那么多錢，做包裝印刷的投入是很大的，”沒有積蓄的奚佩明有一個重要的資本，就是以前合作過的客戶對他的賞識與信任，新慶包裝剛起步的時候，正是依靠客戶的投資。“我的客戶是一個國有企業(yè)老總，他不能跟我一起做，就以入股的方式投資了200萬元”。而作為經(jīng)營者的奚佩明卻沒有一點兒股份，跟一個普通的“打工者”并無二致。

創(chuàng)業(yè)初期的困難是可以想象的，投資了設(shè)備以后，奚佩明給自己提出了一系列的問題，“有了設(shè)備，業(yè)務(wù)怎么來？市場怎么開拓？管理怎么落實？”他肩頭扛起了一個新廠沉甸甸的責(zé)任。

頗有悟性的奚佩明想到了一個克服困難的“捷徑”—“請進(jìn)來，走出去”。這句常被掛在嘴邊的順口溜切切實實地幫助企業(yè)實現(xiàn)了快速起步的目標(biāo)。“管理上面，我的確是不懂，但是我們可以‘請進(jìn)來’。企業(yè)成立的時候，我聘請了四位國有企業(yè)退休的工程師，有負(fù)責(zé)質(zhì)量的、有負(fù)責(zé)技術(shù)的，他們雖然不懂包裝印刷，但是管理的思路卻是相通的。”

正如奚佩明所期待的，“請進(jìn)來”的對策讓新慶包裝的內(nèi)部管理在短時間內(nèi)走上了正軌。下一步，他需要做的就是“走出去”，打響新慶包裝的品牌，在浦東地區(qū)占有一席之地。

1995年，將企業(yè)內(nèi)部管理人員、工人配置好以后，奚佩明便將主要精力放在開拓市場上，他回憶，“當(dāng)時真的很不容易，有些客戶是早期積累的人脈，有些愣是通過電話一點一滴攻克的。一個大客戶從第一次接觸到最終談下訂單，溝通、電話、一次次地拜訪……最起碼要30次以上的接觸”。

新慶包裝在奚佩明的帶領(lǐng)下，建廠初期的兩年業(yè)績提升得很快，1996年相比1995年，銷售收入增長了43%。

找準(zhǔn)定位再出發(fā)

自上世紀(jì)90年代中后期開始，歷經(jīng)改革開放的洗禮，在浦東地區(qū)，很多國內(nèi)家電企業(yè)退出了市場，取而代之的是外資企業(yè)，新慶包裝的客戶也逐漸變成世界五百強(qiáng)企業(yè)。“外資客戶進(jìn)來，對我們這種私營小企業(yè)來說是一個機(jī)遇，他們不同于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國有企業(yè)重視人脈關(guān)系，他們要求的就是質(zhì)量、價格和服務(wù)。”

新的經(jīng)營形勢，讓奚佩明意識到，企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展必須擺脫粗放型的生產(chǎn)模式，在質(zhì)量、價格、服務(wù)上狠下功夫，爭取外資客戶的青睞。于是在1996年，奚佩明重新定位了新慶包裝的發(fā)展之路。“包裝的附加值不高，運(yùn)輸成本卻很高，所以，我的主要業(yè)務(wù)都在浦東，只做這方圓五十公里以內(nèi)的業(yè)務(wù)。”其實，他做出這種取舍還有一個重要的原因，“我發(fā)現(xiàn)服務(wù)在競爭中很重要，特別是反應(yīng)速度”。于是，奚佩明超前地在浦東開發(fā)區(qū)打出了“讓客戶實現(xiàn)包裝產(chǎn)品零庫存”的口號，這在當(dāng)時也算是一個“創(chuàng)舉”，“這成為幫助企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的最好方式”。

奚佩明將包裝廠形象地比喻成“飯店”，“顧客點什么菜，我給你燒什么菜，你什么時候要，我就什么時候給你送。很多外商投資的包裝企業(yè)和國有包裝廠在周六日是休息的，我們新慶包裝沒有休息日，24小時待命。”

為了讓客戶實現(xiàn)零庫存，保證快速反應(yīng)，新慶包裝內(nèi)部做了許多工作。一方面，為了保障臨時任務(wù)的生產(chǎn)能力，車間內(nèi)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)量始終都保持在80%的水平。另一方面，企業(yè)在創(chuàng)辦時，浦東的地價已經(jīng)瘋長起來，于是，他們在靠近浦東機(jī)場、比較偏遠(yuǎn)的地方購得一大塊相對便宜的土地，“這里雖然比別的企業(yè)偏遠(yuǎn)，但是可以保證在一小時之內(nèi)送貨給客戶，而且這里空間大，可以建造大型倉庫，幫助客戶存儲產(chǎn)品。”

在服務(wù)上率先邁出關(guān)鍵步伐的新慶包裝從眾多的私營企業(yè)中脫穎而出，而一些同期創(chuàng)業(yè)、沒能展現(xiàn)出獨特競爭力的企業(yè)則被無情的商海所淹沒，對此，奚佩明感慨良多，“這些年來，無論是大規(guī)模還是小規(guī)模的包裝企業(yè)都倒閉了很多，我覺得企業(yè)要生存得好，關(guān)鍵是找準(zhǔn)定位，抓住發(fā)展的契機(jī)。”

除了服務(wù)能力，在奚佩明看來，對包裝企業(yè)而言最重要的就是設(shè)備，“你沒有好的武器，是不可能打勝仗的”，對于設(shè)備的兩次大投入也抒寫了新慶包裝發(fā)展史上的兩次重要的飛躍。第一次是在1996年下半年，購進(jìn)了一條國產(chǎn)瓦楞紙板生產(chǎn)線和兩臺二色印刷開槽機(jī)，使瓦楞紙箱和印刷開槽產(chǎn)量、質(zhì)量都上了一個新的臺階，促使1997年銷售收入比上一年增長了71%。

第二次是在2001年，徹底淘汰掉了1996年的舊生產(chǎn)線。其實，早在1999年的時候，奚佩明就敏銳地洞察到，公司在紙箱這一領(lǐng)域的發(fā)展空間已非常有限，而且出現(xiàn)了產(chǎn)量增長、利潤下滑的跡象。2001年，新慶包裝下決心進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。產(chǎn)品從單一包裝紙箱調(diào)整為外包裝紙箱、內(nèi)包裝塑料泡沫、聚乙烯包裝袋和纏繞膜及包裝用輔件木托盤、紙角鐵、紙管等，形成三大包裝系列，樹立包裝產(chǎn)品規(guī)格品種齊全的企業(yè)品牌。“這次調(diào)整使企業(yè)減少了對少數(shù)特大客戶的依賴，化解了風(fēng)險，并且提高了產(chǎn)能和效益。”

一家企業(yè)的堅守

2005年在新慶包裝的發(fā)展史上也是意義非凡的一年。這一年，它引進(jìn)了國外先進(jìn)的印后生產(chǎn)線。奚佩明坦言，“國內(nèi)企業(yè)的包裝設(shè)備跟國外的差距還不是很大，基本活計都可以應(yīng)付，但印后加工卻相對落后，有待改進(jìn)。”

也是在這一年，新慶包裝進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展階段的時候，奚佩明開始提前思考“人力成本”問題。企業(yè)要想在未來的競爭中勝出，必須提高自動化水平。以印后為例，“一套進(jìn)口的印后設(shè)備，至少可以讓一個工廠減少四五十名工人。”

秉承這一發(fā)展思路，新慶包裝的員工從最多時候的450人逐漸降至現(xiàn)在的250人，奚佩明感慨，“如果我們沒有重視自動化，依舊依賴人工，那么現(xiàn)在一年1.7億元的產(chǎn)值光給員工發(fā)工資都不夠。”事實上，從2005年開始，奚佩明就給所有在新慶包裝工作的員工上了社會保險，他希望在這里的每一名工人都能安心工作。

新慶包裝的員工還有一項特殊待遇，就是每年夏季都有半個月的帶薪休假。“我們的所有客戶都是家用電器生產(chǎn)商，他們每年夏天是要放假十天左右的，于是，我也鼓勵員工們在這個生產(chǎn)淡季休帶薪假，避免春節(jié)的時候擠火車。”新慶包裝的這一舉措得到了很大一部分員工的響應(yīng)，這不但成為企業(yè)留住員工的一個方式，也能保證企業(yè)在春節(jié)期間按部就班完成生產(chǎn)。

“我常常想，如果沒有花這么多錢去投資設(shè)備，而是一直依靠人力去生產(chǎn)，那么也許我早就關(guān)門了。”令奚佩明非常自豪的是，“直到現(xiàn)在我也沒有感覺到用工荒的壓力，我的企業(yè)每年有20%的流動率，這對企業(yè)來講是很正常的，也是優(yōu)勝劣汰的一個過程”。

而對于企業(yè)的經(jīng)營管理，奚佩明則一直保持開放的心態(tài)，“我跟很多同行老總說，我購置了先進(jìn)的設(shè)備，你們誰有興趣都可以來參觀，拍照、錄像都沒問題。”同時，他也希望中國的包裝、印后設(shè)備商能夠從他購買的設(shè)備中找到靈感，盡快生產(chǎn)出適合國內(nèi)包裝企業(yè)的各類設(shè)備。

自2009年下半年開始，新慶包裝也遇到了新的發(fā)展瓶頸，產(chǎn)值增長速度降到非常低的水平，“一方面我不想借錢發(fā)展，因為現(xiàn)在包裝利潤率太低，貸款根本還不起；另一方面，不去大量投入就無法有超常速度。”這道矛盾的命題，的確是新慶包裝如今需要上下一心去解決的。

而對于企業(yè)的下一步發(fā)展思路，奚佩明也并不諱言，“我們要做的很簡單，就是把包裝做精、做專，我們服務(wù)的客戶是夏普、松下、日立、富士通、索尼等跨國公司，他們對于質(zhì)量、價格、服務(wù)的要求都比較高，他們的苛刻要求正是我們的不懈追求。”

一晃進(jìn)入包裝印刷領(lǐng)域已經(jīng)20載，經(jīng)歷了改革開放的黃金年代，也見證了一批同業(yè)者的沉沉浮浮、離別與堅守，從自己一人跑業(yè)務(wù)到現(xiàn)在兒子加盟兩人合力開發(fā)業(yè)務(wù)，50多歲的奚佩明在包裝印刷這條路上忙得很充實，同時也很篤定，“包裝市場還很大，這是一個朝陽行業(yè)，我會一直做下去。”