“知行客”何新明

2012年元旦前，何新明為一件小事兒犯了愁。“我有點煩”，他摸出手機，臉上卻掛著笑，“一天給我打幾個電話，這不剛剛又發信息，不愿意放棄?！?/p>

為這個廣東東鵬陶瓷股份有限公司董事長增添了幸福的煩惱的，是東鵬的一個經銷商。因為跨區銷售，按規定他將面臨淘汰。但是，如此處理極可能直接影響到他的生計——東鵬的經銷商，大多規模較大，且專一經營東鵬單一品牌。

東鵬的渠道掌控力及品牌影響力之強，可見一斑。何新明對此有多自信？他甚至覺得大可運用這一優勢進入家居行業，或者為其他品牌做代理。

當然，無論是渠道掌控力，還是品牌影響力——2011年品牌價值達60.95億元，居中國建陶業首位，對已經15歲的東鵬來說，都只是“果”。事實上，盡管論規模并非老大，東鵬卻一向被公認為業內綜合實力最強的公司。而且是保持單品牌運作且能形成規模的典型代表，按單品牌計為業內第一。更重要的是，它在研發上火力極強，多年來，原創產品勢頭猛烈，這為其在業內帶來了無可爭議的影響力。這才是“因”。何新明更習慣用那個更通俗的詞來形容，“創新”。

引領者是怎樣煉成的

其實早在15年前，何新明為企業起名字時就已經為今天奠定下基礎。

東鵬總廠正式誕生于1996年，但其歷史可追溯至更早。早在1994年，已在佛山市石灣鎮東平陶瓷廠工作了十多年，剛升任東平陶瓷廠旗下的東平陶瓷總廠做廠長的何新明，在當年席卷中國南方的一場罕見洪水中，失去了工廠的全部家當。因緣巧合接手了鎮上另一家負債1.6億元，已瀕臨倒閉的企業，華泰陶瓷有限公司，他看上了那里的設備?！邦I導怕我看了之后打退堂鼓，答應接管前一天晚上才允許去看廠。”何新明曾回憶說。連同東平陶瓷總廠合并過來的員工，一共300人，就這樣開始了新征程。

其實那時，何新明已經展現出對高端定位的青睞。在將產品定位由低端調整為高端后，日子慢慢好起來了。

廣東佛山素有“千年陶都”之美譽，陶瓷企業聚集，而何新明發現一個奇怪的規律：凡是會“飛”的品牌，做得都很好。當1996年正式起名，在反復查閱字典后，他選擇了“鵬”，“那時就有一個很強烈的愿望，以后我的品牌一定要超越他們?！焙涡旅餍呛堑貙Α吨型夤芾怼方忉屨f。

時至今日他覺得正是這一品牌定位直接影響了東鵬日后的發展，東鵬一向絕不做低端，即便常常有經銷商游說因產品單價太高而導致巨大競爭壓力，何新明也不為所動，他堅持尋求差異化競爭，“拼單價沒有出路，也不是我們的優勢?！闭虼?，東鵬一度成為業內引領者。

2000年，東鵬在廣佛高速公路樹起第一個建陶業的廣告牌，后來整個馬路都變成了陶瓷品牌的廣告展示區；后來，東鵬把廣告做到了廣州白云機場的防撞門上，又引來大批跟隨者。如果說這些拼的還是“虛”的，那么新品研發上每每打頭炮，就是真正的“實”了。

2000年前后，建筑瓷磚曾流行“一片黃”，肇始者正是東鵬。因受一種名為“金花米黃”的石材啟發，東鵬反復研發試驗，在1998年就推出了第一代“金花米黃”拋光磚。而后的天山石、砂巖石、卡拉拉洞石、納福娜均出自東鵬之手，效仿者眾。東鵬不但在研發投入上遠高于同行，而且密切注意世界潮流走勢，與外界人才的合作上也十分大手筆。

但是，何新明承認，并不是每一款原創新品在市場上都一定叫好又叫座，東鵬也并非所有新品都從源頭開始開發。某些時候，別人開發出來的新品賣不出去，東鵬跟上，迅速規?；?，也常常能后發制人占領市場。

“關鍵看你能不能抓住消費者的需求，品牌高度和營銷渠道對新產品的承載力是否足夠，我們恰恰建立了這個能力。”他自信地說。

2002年推出的天山石就是一例。這并非東鵬首發，但是，東鵬一旦盯上，做了“天山石比雪還白”的概念設計，輔以整體空間的設計，如此推動下，天山石迅速走俏，成為行業潮流。

到2004年，在正式成立8年后，東鵬以一年收購一個廠的速度，已經收購了7個廠，年銷售額從6000萬元躍升為12億元，翻了20倍。

“我認為，創新成為一種文化和機制，這是很關鍵的?！焙涡旅髡f。在他看來，要做高端品牌，就必須在技術創新上跟別人有區別，領先一步。這既是策略，也是動力。

在東鵬，新品和高質產品占銷售值的比重必須達到多少，是有嚴格規定和考核的。對創新產品的研發，用的是項目管理，全部落實到人，以保證新產品在銷售中的比例?！懊磕昴愣家阉巹澇鰜?，變成運行的機制，不是今天喊了明天就不喊了，而是變成常規工作，年年都考核，成為常態?！焙涡旅鲝娬{。

和其他行業一樣，東鵬這個引領者也無法擺脫創新者的窘境，東鵬花費一兩年研發出來的創新產品，常常被人一兩個月就模仿出來了。何新明常常無奈地安慰團隊，就當為行業做貢獻了。他很清楚，“如果放棄創新的話，我的優勢也就沒了?！?/p>

不過，在這種無奈的堅持中，何新明理想中的競爭狀態——“和而不同”的君子之爭正在步步走近，因為東鵬靠品質和品牌提升了單價，行業空間被拉大，這顯然為整個行業形成有充分梯度的差序格局建立了前提。在何新明看來，這也正是東鵬在過去十幾年對行業很重要的一個貢獻。而他期待著，東鵬能通過產品創新來獲得溢價和相對穩固的市場地位。

進退不取決于表面

保持這種創新力和高端定位并不容易，東鵬需要的，是定力，是對欲望的克制?！皥猿值浇裉?，做單一品牌，我們也放棄很多，不容易?！焙涡旅鞲锌?/p>

不是沒有雜念。就在2004年，經過幾年的擴張后，東鵬進入10億規模之檻兒，也曾嘗試過效仿其他企業進行多品牌運作——在這個競爭分散的行業，不少企業旗下甚至十幾二十個品牌，哪里都插上一腳，銷售總和也很可觀，輕松又劃算，何不效仿？

但短短一年后，何新明便果斷收手。因為他很快就發現，盡管總體銷售增長，但主品牌不增長了。多個品牌出自同樣的生產線，成本相同，副品牌價格便宜，主品牌肯定就受到沖擊，而和其他同行企業不同，這恰恰是何新明最不能接受的。“對于一個做高端品牌的企業，多品牌是自相殘殺?！彼f。

也許因為對品牌經營過于慎重，多品牌運作也讓何新明感到精力分散，公司的資源，無論是人力還是資金也都被攤薄。發現這種方式并不適合東鵬，他選擇了自我糾正，退回單一品牌經營，集中精力，只做“東鵬”。

“其實放棄比選擇還困難。決策很痛苦，經過幾個月不斷的思考、征求意見，最后才決定下來。這就是很好的一個教訓?！焙涡旅骰貞浾f。

在國際化上，東鵬也同樣經歷過一個先進后退的過程。

2006年8月，東鵬出擊歐洲，在意大利成功注冊成立銷售公司——歐洲東鵬公司。其時，東鵬野心不可謂不大，打算以意大利為中心，在歐洲每個國家乃至全球都建立展廳，做連鎖加盟，最終實現品牌銷售。減少中間環節將帶來的巨大利潤讓東鵬眼熱，何新明當時無比期待直接與消費者見面，他宣布，要“開專賣店，賣自己的品牌”。

東鵬在此后確實于國外市場建立了直銷專賣店。但是，和意大利當地人合作的蜜月期過后，轉為對方代理。即將這個銷售公司轉給合作人，由其獨立運作，對方從合作方變成代理商?！疤h了，無法把控，那邊就很容易出事?！焙涡旅魈龟?。東鵬由此從雄心勃勃設立海外公司退回到采用代理模式。

“很多時候我們出去會水土不服，敗下陣來，這需要一個過程，但你不去永遠也不懂，只有去試了，才知道里面的水有多深?！焙涡旅髡f，他同時反思，還是要培養自己的國際化人才，業務團隊要能走出去，提升了解市場、把握市場、管理市場的能力，同時要培養自己的大客戶，不能太散。

如今，東鵬的整體銷售額中，出口占比為不到20%，其中OEM和自有品牌各占一半。東鵬已經能巧妙借用當地之勢決定自己的策略，比如在中東陶瓷廠很少，就做自有品牌，在已經擁有不少品牌產品的北美，就利用它的渠道做OEM。

其實在對新方法新市場的探索上，何新明以及他的東鵬并沒有展現出多少驚人的天資，但是，其快速的糾錯能力并非所有人能具備的。誰說創新就意味著多變，恰恰相反，從某種意義上說，創新正難于堅守。研究東鵬，其價值或許并不僅僅在于學習它的“進”，而是從其迅速的自我糾正，及時的“退”中尋求到某種啟迪。

何新明現在理解國際化，已經減少了冒進色彩，“通過了解國外市場的客戶需求和流行趨勢，能夠及時的調整我們的產品結構，這也是一種國際化，也是一種縮小差距的很好方法。”他如此說。

懂得包容，才能被人包容

當然，無論創新還是糾錯，都并非僅靠何新明一己之力就可以實現的。東鵬發展到今天，很大程度上有賴于團隊的力量，何新明本人親和力很強，更難得的是有包容心，由此聚集起一支包含不同類型、不同個性的人組成的隊伍。

在企業內部，何新明常掛在嘴上的是“五湖四海”，他想強調的正是包容?！澳闳ツ睦镎沂裁炊己玫娜四?，又有激情、又有本事、又忠誠負責，從不犯錯誤，找不到的”，他說，“用好這些凡人，你就有用不完的人，想找完人，你手下就沒人可用。”

2006年，何新明從上海請來了陳克儉、趙洪。陳克儉曾任上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司總經理達12年，因研發出仿大理石和花崗石的“?；倍玫健爸袊；u之父”美譽。趙洪也先后在陶瓷等材料領域及全球最大的特種材料制造商之一中擔任過重要職務?，F任東鵬采購部的總監也是何新明從外部引進的。

都是業內負有盛名，經驗豐富的“老將”，他們為什么愿意空降到佛山這個小地方？

在何新明眼里，似乎并不難?！叭藷o非兩個追求，精神上的、物質上的，第一你給他平臺，他想做事業，不一定要多大的物質收入；第二你給他不要太差的物質保證，單單空的也不行。人與人之間，大家資源共享，都能夠為對方創造價值，自然就能夠走在一起?！?/p>

即便引進這些外來者并不復雜，何新明還必須面對另一個重大難點——來自內部的阻力。要知道，一個土生土長的公司，對外界的人才是比較抗拒的，大家并不理解，為什么要用外地人？何新明的應對舉措，一是采用試用方法緩步，二是發揮“語錄”的力量。

比如陳克儉，何新明先從請他做東鵬的顧問開始，一年后的2007年才請他出任總經理。趙洪也是在2011年才成為東鵬主管經營的副總裁。這樣給大家一個了解過程，大大減少了阻力。而在內部，他反反復復宣講:懂得包容，才能被人包容?！盀槭裁闯蔀檎Z錄，就是經常講才成為語錄，告訴大家企業要發展需要各種類型的人才，特別是高端人才，大家要有這種心態，而且我們不能用空降兵的辦法，我們先試用，先做顧問?！?/p>

幾乎罕見地，這些外部移植來的高管，居然都成功“存活”了，“他們為東鵬帶來很多新的觀念和新的管理方法?！焙涡旅饔芍缘卣f。

以陳克儉為例，在從上海斯米克卸任后，他曾出國游學兩年，國際視野開闊，更讓何新明贊嘆的是，他帶來了對問題的嶄新態度——“問題像鉆石一樣寶貴”，這在后來成為東鵬的文化。2011年，在總經理任期3年已滿后，陳克儉因健康原因反復申請，改任總裁高級顧問兼總工程師，目前負責主持產品研發等工作。

至少何新明自我評價是，“跟他們都合作得非常默契”。

問他：那你給他們的授權幅度大嗎？

“以前不是很大，可能以后要大一些”，何新明老實地承認，“以前企業不大，我可以自己來，但是慢慢的管不過來，要充分的放權、授權，授權要做到授權有序?！?/p>

只有不景氣的企業，沒有不景氣的行業

無論如何，挑戰是明擺著的。

可以說，建筑陶瓷是個周期性格外明顯的行業，房地產市場的波動直接牽動著它的神經。2011年，在房地產調控政策下，建陶業中那些低端品牌，倒閉停產的比例達30%～40%。東鵬也受到一定沖擊，但還好，保持了兩位數的增長。

何新明喜歡說，“只有不景氣的企業，沒有不景氣的行業?！痹谒磥恚袊慕洕l展和城市化建設都為市場埋植下巨大潛力，只是這個市場給誰占領的問題。而且越是在波動中，越給了一些優秀企業機會。

所以，東鵬選擇了主動出擊，在2011年向三四級市場延展，原來主要做拋光磚，現在也全方面出擊。一年下來成效還不錯，保持增長就是驗證。

但這還只是東鵬轉折中的一個點而已。事實上，在走過15年歷程之后，這個以“鵬”為追求的企業，正在醞釀新的轉型——進行品類延伸，從做陶瓷到向家居發展，甚至期待為整體家居提供一站式解決方案。

“用15年積累下來的品牌、渠道、制造這些資源，發揮更大的效益，不要一味地就去做磚、就去建廠。”何新明解釋說。

為了配合這一轉型，東鵬正在籌劃組織架構的調整，從原來的金字塔式結構轉為事業部制，通過更充分的放權，讓事業部自己去承擔起經營的責任。

已經56歲的何新明計劃在5年后退休，他期待著，能在這5年中，帶領東鵬把未來的發展方向確定下來，同時搭建起一個未來可持續發展的架構和機制，“不要我不做了這個企業就倒了?！彼f。

責任編輯：楊#8194;光

何新明心中的杜拉克五問

我是誰？什么是我的優勢？我的價值觀是什么？

何新明：我是一個普通人，我的優勢就是能夠凝聚一幫人，我的價值觀是天道酬勤。

我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？參與者還是執行者？

何新明：我在東鵬工作，我屬于東鵬，我的全部心身都放在這里了，我是一個決策者。

我應做什么？我如何工作？會有什么貢獻？

何新明：我應該做決策，制定戰略目標，選人用人兩項工作。我現在每天都在努力的工作，沒有一點放松。我會帶領這個企業，成為行業的領軍企業，我所有的品牌會成為行業的領軍品牌。

我在人際關系上承擔什么責任？

何新明：不給人家添麻煩。我很怕麻煩人，更多是自己扛，實際上就是對人家負責任，不要把責任往人家身上推。

我的后半生的目標和計劃是什么？

何新明：在退休之前，企業做到100個億。