用管理指標(biāo)為T(mén)PS寫(xiě)份年終總結(jié)

每到歲末年初新舊交替時(shí)，大多公司總會(huì)組織全體員工寫(xiě)年終總結(jié)，考慮之前一年的得失，謀劃未來(lái)的工作安排等等。其實(shí)實(shí)施TPS管理也一樣，作為一種貫徹整個(gè)流程的管理革新活動(dòng)，每年都能為企業(yè)帶來(lái)更好的業(yè)績(jī)、更高的效率，是企業(yè)對(duì)它的期待。

有沒(méi)有想過(guò)，其實(shí)也很有必要為T(mén)PS活動(dòng)的推進(jìn)寫(xiě)份年終總結(jié)。不過(guò)這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是，這份總結(jié)和公司的日常業(yè)務(wù)狀況必須緊密相連。因?yàn)榧热皇且龈倪M(jìn)，就必須把之前兩到三年的運(yùn)營(yíng)情況做一個(gè)系統(tǒng)分析，明確企業(yè)的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)，然后統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的認(rèn)識(shí)之后，才能確定變革的手法和未來(lái)的目標(biāo)。

用管理指標(biāo)描述革新愿景

具體來(lái)說(shuō)，這個(gè)來(lái)年的目標(biāo)到底如何產(chǎn)生呢？

首先，各個(gè)部門(mén)要基于自己的職能職責(zé)整理出今年自己職責(zé)范圍內(nèi)的各類數(shù)據(jù)。它們是目標(biāo)制定的出處或依據(jù)。以下表為例（見(jiàn)圖表1）：將2011年1～12月份的管理指標(biāo)列出來(lái)，對(duì)于那些好的指標(biāo)，選擇其頂點(diǎn)作為明年的基準(zhǔn)點(diǎn)，也就是說(shuō)今年做到的最好水平，就是明年的目標(biāo)。反之，對(duì)那些不好的指標(biāo)，比如工傷事故率、次品率，就取其下限為明年的目標(biāo)。

一句話，明年的目標(biāo)制定要依據(jù)上一年所能達(dá)到的最佳水平，因?yàn)橹挥羞@樣才具有一定的挑戰(zhàn)性和實(shí)現(xiàn)的可能性。當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況也可以進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，但建議最多下降20%左右（峰值減去其與平均值的差值的20%）。以確保盡可能挑戰(zhàn)今年可能達(dá)到的最佳狀況，為未來(lái)的改進(jìn)活動(dòng)打下良好的基礎(chǔ)。（見(jiàn)圖表1）

用管理指標(biāo)推動(dòng)管理革新

了解目標(biāo)之后，下一個(gè)步驟是，思考自己現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)到底是怎樣的。在TPS推進(jìn)活動(dòng)中，常常會(huì)遇到一個(gè)詞——“延誤”，這也是革新活動(dòng)中力主去改變的錯(cuò)誤現(xiàn)象，但僅僅看到現(xiàn)象是不夠的，還需要進(jìn)一步深入挖掘，了解到底該如何改善。

比如，產(chǎn)品交給客戶時(shí)比預(yù)定期限晚了很多，安裝調(diào)試又花了很長(zhǎng)時(shí)間。安裝完畢后不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)又造成其生產(chǎn)延誤，不得不將最終驗(yàn)收向后推。這些都是各種各樣的延誤，最終帶來(lái)的是盈利受損。那么造成這些現(xiàn)象真正的原因究竟是什么，必須找到。例如交付晚了，說(shuō)明制造環(huán)節(jié)或采購(gòu)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，導(dǎo)致生產(chǎn)滯后或造成質(zhì)量問(wèn)題，最終影響了利潤(rùn)的產(chǎn)生。這個(gè)“所以然”一旦不能分析出來(lái)，就不可能知道該如何改善。所以，必須根據(jù)企業(yè)的管理指標(biāo)，針對(duì)這些關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行指向性的研究和分析，最終得出改善問(wèn)題的方法。

以下圖為例（圖表2），其中，大圓圈代表了設(shè)備的售價(jià)，是客戶支付的合同總金額。里面的小圓圈代表應(yīng)該在這臺(tái)設(shè)備上獲得的利潤(rùn)。如果在各個(gè)階段造成了延誤，就意味著售價(jià)會(huì)被客戶砍掉一部分，利潤(rùn)也會(huì)相應(yīng)砍掉一部分。

從另一方面來(lái)看，大圓圈代表銷售價(jià)，小圓圈代表利潤(rùn)，大圓減小圓這部分就應(yīng)該是設(shè)備的制造成本。包括人工費(fèi)用、材料費(fèi)、廠房設(shè)備折舊、辦公樓折舊費(fèi)、相應(yīng)外圍設(shè)施、行政等等。如果能夠在制造產(chǎn)品中縮小這部分，就意味著利潤(rùn)是增大的。

具體分析可能出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)，成本的增加常常是無(wú)形中的。比如說(shuō)采購(gòu)的零件出現(xiàn)了問(wèn)題，加工的產(chǎn)品質(zhì)量不合格，必須立刻返工或者徹底報(bào)廢，在重新制造的過(guò)程中，就必須增添各種費(fèi)用。其中包括交通運(yùn)輸費(fèi)用，聯(lián)絡(luò)溝通費(fèi)用，以及人工費(fèi)用和設(shè)備折舊等等，這些費(fèi)用的增加和不可控將直接導(dǎo)致企業(yè)在盈利不變的情況下，利潤(rùn)圓圈的半徑不斷縮小。

而再向前追溯，如果問(wèn)題從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就已經(jīng)開(kāi)始了的話，事情可能會(huì)更加嚴(yán)重。雖然設(shè)計(jì)人員也許只是更改了一張圖紙或是一個(gè)程序，就可能導(dǎo)致整個(gè)流程的重新洗牌，不僅將直接導(dǎo)致采購(gòu)環(huán)節(jié)大量零配件需要廢棄或者重新采購(gòu)，還有正在加工的許多半成品物料將直接報(bào)廢等，這也將比制造領(lǐng)域出現(xiàn)的問(wèn)題帶來(lái)更不可控的成本增加。（見(jiàn)圖表2）

由此可見(jiàn)建立管理指標(biāo)的重要性。細(xì)分和拆解管理流程，看看延誤生產(chǎn)造成浪費(fèi)的具體環(huán)節(jié)和原因是什么，才能制定出相應(yīng)的變革戰(zhàn)略，否則就是將指標(biāo)僅僅定在了墻上而沒(méi)有放在心中。實(shí)際上建立管理指標(biāo)目的就是在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中指導(dǎo)內(nèi)部人員采取行動(dòng)，將可能制造浪費(fèi)吞噬利潤(rùn)的具體環(huán)節(jié)可視化的表現(xiàn)出來(lái)，從而為下一步行動(dòng)做好基準(zhǔn)指南。

用管理指標(biāo)來(lái)指導(dǎo)部門(mén)運(yùn)作

那么具體到每個(gè)部門(mén)，需要有哪些核心的指標(biāo)，這些指標(biāo)又將如何指導(dǎo)他們各自的工作？

首先從采購(gòu)部講起，指標(biāo)主要有三個(gè)：質(zhì)量、時(shí)間和數(shù)量。質(zhì)量不用贅述，當(dāng)然不能采購(gòu)廢品和次品。其次就是時(shí)間，采購(gòu)必須滿足生產(chǎn)制造的要求又不能影響庫(kù)存的管理，要做到準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，既不能早也不能晚，必須按照流程來(lái)辦。最后就是數(shù)量，企業(yè)中常常出現(xiàn)過(guò)度采購(gòu)的問(wèn)題，據(jù)說(shuō)有汽車廠商的采購(gòu)部門(mén)曾因價(jià)格比較優(yōu)厚將一種零配件產(chǎn)品一年的用量都采購(gòu)回來(lái)，但后來(lái)由于管理不善，很多零件生銹出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，節(jié)省的成本最終也沒(méi)有真正省下來(lái)。

以上三點(diǎn)只是基礎(chǔ)。由于零件的性能各不相同，供應(yīng)商也分散各地，如果要保證交期遵守率以及嚴(yán)守產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，需要制定出更細(xì)致的管理基準(zhǔn)指標(biāo)，從而做到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，并最大限度減低庫(kù)存和采購(gòu)的成本。比如采購(gòu)一個(gè)鑄件是以月為單位的，采購(gòu)一根絲杠是以月或周或旬為單位的，采購(gòu)?fù)ㄓ眉赡芫鸵蕴鞛閱挝换蛞孕r(shí)為單位。每一個(gè)業(yè)務(wù)的周期不同，但能不能把這個(gè)周期盡量縮短，這是一個(gè)逐步細(xì)化的過(guò)程，也就意味著管理的刻度不斷細(xì)化，采購(gòu)的周期才能夠不斷細(xì)化，不斷縮短。

與采購(gòu)部相比，物流部的指標(biāo)顯得更集中，只有兩個(gè)：庫(kù)存數(shù)額、庫(kù)存周期。但需要強(qiáng)調(diào)的是，物流部可能遇到的一個(gè)核心問(wèn)題是，針對(duì)最終制造的產(chǎn)品，量產(chǎn)機(jī)型和定制機(jī)型一定要區(qū)別來(lái)管理。庫(kù)存管理的重點(diǎn)要放在量產(chǎn)機(jī)型庫(kù)存量的周期管理上。因?yàn)閿?shù)量和規(guī)模的緣故，量產(chǎn)機(jī)型的采購(gòu)容易被放大，所以針對(duì)量產(chǎn)機(jī)型，物流部要考慮如何將存貨的上限基準(zhǔn)向下降。首先要確認(rèn)的就是供應(yīng)的速度，跟供應(yīng)商確認(rèn)交貨周期也就是發(fā)單之后多長(zhǎng)時(shí)間能交過(guò)來(lái)。同時(shí)還要確認(rèn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)料的數(shù)量上限。把這些確認(rèn)清楚后，就能夠計(jì)算出安全庫(kù)存保留多少天是沒(méi)有問(wèn)題的。以這樣的方式將每一個(gè)物料的庫(kù)存基準(zhǔn)數(shù)和起訂量以及每次申購(gòu)量確定下來(lái)，從而最終使得量產(chǎn)機(jī)型的物料庫(kù)存上限降下來(lái)。然后再逐步推進(jìn)到所有零部件，最后推廣到客戶定制機(jī)型，就能很好地完成需要改進(jìn)的問(wèn)題。

與以上兩個(gè)部門(mén)不同的是，銷售公司的指標(biāo)不能僅僅從自身的數(shù)據(jù)來(lái)找問(wèn)題，還必須走出去面對(duì)客戶的需求，特別是客戶一般最關(guān)注的交貨以及履行合同的標(biāo)準(zhǔn)日期。因?yàn)榧幢闶呛炗喠撕贤绻惶鞗](méi)交貨就不能算作完成了銷售任務(wù)。所以可以根據(jù)每一個(gè)訂單金額大小的不同，每一個(gè)合同不同的交付條件，看看如果發(fā)生了延誤，需要損失多少錢(qián)。比如由于交貨延誤了客戶的使用時(shí)間，應(yīng)客戶的要求必須付出的額外賠償，或者是因?yàn)橥涎恿藭r(shí)間，最終造成無(wú)法及時(shí)收回貨款，在公司財(cái)務(wù)領(lǐng)域增添了哪些額外費(fèi)用等。這樣一一列出來(lái)，將這些延誤和過(guò)失直接換算成金額，就成為銷售公司的管理指標(biāo)，針對(duì)這些指標(biāo)，就可以搞清楚最需要革新的管理流程是什么。

以上三個(gè)部門(mén)的情況說(shuō)明的，正是有了具體的管理指標(biāo)后，該如何根據(jù)每個(gè)部門(mén)的具體情況來(lái)實(shí)施改善活動(dòng)，而不僅僅是做口頭文章。以前只是單講“精益生產(chǎn)”總是讓經(jīng)營(yíng)層覺(jué)得TPS無(wú)法深入下去。究其原因，就在于沒(méi)有能夠確立與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的課題，并在推進(jìn)中不斷驗(yàn)證指標(biāo)的變化和目標(biāo)的達(dá)成情況。換句話說(shuō)，TPS的改善革新活動(dòng)必須深化到企業(yè)的戰(zhàn)略層面和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。用管理指標(biāo)為T(mén)PS寫(xiě)份年終總結(jié)，就是讓這種理想和現(xiàn)實(shí)脫離的情況不再出現(xiàn)，使得員工和管理者都明白來(lái)年需要努力的具體方向到底在哪里！

（本文作者系日本尚和咨詢有限公司中國(guó)區(qū)首席咨詢顧問(wèn)）

責(zé)任編輯：鄧純雅