游學德國:問道、對比與反思

北大國際（BiMBA）2011年度游學海外的最后一站選擇了德國。日耳曼民族和它的企業(yè)，以及德國產(chǎn)品，素來以嚴謹聞名于世。海外游學，自然少不了德國站。但選擇德國作為最后一站，在楊壯教授看來，顯然還別有用意：尋求一個有別于美國式管理的典型代表，顯然非德國莫屬。此次游學，游歷了慕尼黑、斯圖加特、法蘭克福、紐倫堡等城市，拜訪了久負盛名的西門子集團總部、奔馳集團總部等。

為期7天的德國之旅，帶給學生們的體悟，除了震撼之外，便是深深的反思。在游學歸來的反思會上，為了對德國有一個更為準確的了解，楊壯甚至特意邀請了德國駐華大使館科技部參贊助理張柏玉博士、德國知名戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)MTI公司亞太總裁卡琴女士，德國國際合作機構(gòu)高級顧問張芳女士，以及德國西日耳曼公司總裁劉滬平先生參與討論，對于德國，他們更有話語權(quán)。

問道：西門子與奔馳的秘密

對西門子和奔馳總部的參觀，學員們用了兩個字歸納自己的感受：“震撼”。以西門子為例，可以先看一組數(shù)據(jù)：作為世界500強企業(yè)之一，西門子每小時能接收900萬歐元的訂單，銷售額每年高達750億歐元。通過與管理層的座談才得知，這些讓人驚嘆的業(yè)績背后，是公司清晰、長遠、與時俱進的發(fā)展戰(zhàn)略，以及對未來趨勢的分析與預測。

在西門子工作過20多年的張芳對此深有體會：西門子的創(chuàng)新力及對公司主業(yè)的專注才造就了今天的百年老店。“西門子公司一路走來，不斷否定自己，不斷改變，但一直堅守著自己的本行，致力于基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域建設(shè)，不斷地把公司做精、做強、做大。”張芳說。卡琴也認為，西門子擁有先進的技術(shù)，并且能做到專注基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，做到戰(zhàn)略與重點相關(guān)。這正是西門子的成功之道。

對于產(chǎn)品創(chuàng)新問題，德國推崇的“不再是產(chǎn)品創(chuàng)新，而是產(chǎn)品周期創(chuàng)新”，所謂產(chǎn)品周期創(chuàng)新，是產(chǎn)品從生產(chǎn)到退市都會進行跟蹤記錄，分析原因，以便在新一代產(chǎn)品上做出更大的創(chuàng)新。對于創(chuàng)新的追求是許多德國企業(yè)的共性，西門子也不例外。在2010年財年，西門子投資在研發(fā)上的資金達38.46億歐元，超過年銷售額5%。在公司內(nèi)部，76%的研發(fā)資源分配給超過平均利潤的部門。而在研發(fā)機構(gòu)與人員配備方面，更令人嘆為觀止：擁有30100名研發(fā)人員、18000名軟件工程師，同時，西門子在全球30多個國家建有研發(fā)中心，與全球600多所大學合作研發(fā)。這么做的結(jié)果是，在2010年，公司獲得8800項發(fā)明、57900項有效專利。

而在奔馳總部，學員們的震撼來自文化。奔馳公司的口號是“做最好的，否則你什么也不是”（the best or nothing）。熱情、尊重、誠信、原則，構(gòu)成了奔馳的企業(yè)文化與企業(yè)精神。無微不至的人文關(guān)懷更彌漫在奔馳的企業(yè)文化之中，諸如：“只有員工才能使我們與眾不同”（Only our people can make the difference）以及，“企業(yè)成長需要有競爭力的員工”（Growth needs a competitive workforce）。

在奔馳看來，隨著全球老齡化，勞動力的短缺將導致人才短缺和未來勞動力成本上升，人力資源政策——如何找到合適的人才，如何留住好的人才，將是企業(yè)重點考慮的問題，而企業(yè)文化價值在此時顯得尤為重要。張柏玉提到，在德國，員工進入企業(yè)后，企業(yè)會幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃，員工可以享受很多進修機會。而員工如果在公司遇到什么問題，可以通過工會解決。因此，員工可以感受到公司的關(guān)注，能全心投入到工作中。

從硬件的技術(shù)，到軟件的企業(yè)文化，德國企業(yè)管理理念中可圈可點，以及可供學習借鑒的內(nèi)容還真不少。

對比：德國模式與美國模式

在一系列的訪問中，學員們感受比較深的是，與一直以來所接受的“短平快”美式管理學教育不同，德國企業(yè)通常談的是影響未來大趨勢的挑戰(zhàn)和應對策略。他們關(guān)注的是創(chuàng)新、環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展，關(guān)注的是社會責任、全球市場化，以及可盈利性，戰(zhàn)略眼光更開闊，總是從非常長遠的和可持續(xù)發(fā)展的眼光來看世界，做決策。這大概可以解釋，為什么德國能擁有那么多的百年老店、百年的品牌，無論上市或家族企業(yè)。

學員們對比了德國企業(yè)發(fā)展模式與美國企業(yè)發(fā)展模式，得出了一些非常有趣的結(jié)論，認為美國屬于“商人文化”，而德國屬于“手工文化”。美國模式致力于服務業(yè)發(fā)展，制定短期發(fā)展計劃，能靈活應對各種挑戰(zhàn)，勇于承擔風險。而德國則致力于制造業(yè)發(fā)展，制定長期發(fā)展計劃，全面思考問題，事先計劃，避免風險。

因此，相比之下，美國人的管理模式讓人快速決斷并抓住商業(yè)機會，而德國人的管理模式采用更全面的方式，把握機會和風險的全景。美國人很靈活，懂得即興創(chuàng)業(yè)，在失敗中不斷嘗試，而德國人有長遠的愿景和戰(zhàn)略，并事先計劃好一切，有時甚至具體到細節(jié)。美國人敢于承擔風險也可能獲取高額利潤，而德國人通過周全策劃和協(xié)調(diào)，來應對復雜的任務和潛在的風險。另外，美國人通常懷著“贏家通吃”的毀滅性心態(tài)來競爭，而德國人重視和商業(yè)伙伴構(gòu)建長期伙伴關(guān)系，從商業(yè)伙伴的角度看起來更可靠(博弈的競合)。

還有一點，尤其與美式管理不同：德國式領(lǐng)導強調(diào)團隊精神，而不是個人英雄主義，他們勇?lián)熑危非笞吭胶褪钢静挥宓膭?chuàng)新。激情、尊重、創(chuàng)新構(gòu)成了企業(yè)文化的核心。正是這樣的企業(yè)文化內(nèi)涵，讓德國企業(yè)更多關(guān)注人口結(jié)構(gòu)，關(guān)注老齡化問題，思索在未來該如何留住人才。這種企業(yè)文化也促使企業(yè)家更加關(guān)注長遠發(fā)展、創(chuàng)新力、社會責任及全球化問題，從全局出發(fā)制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略。

反思：向德國人學什么？

在很多學員看來，游學德國最大的收獲在于，得以近距離領(lǐng)略了德國企業(yè)基業(yè)常青的五個關(guān)鍵因素：關(guān)注長期戰(zhàn)略、大趨勢；尋求差異化戰(zhàn)略的最佳實現(xiàn)；做“干凈的業(yè)務”；對員工極度關(guān)愛；重視社會責任。正是由于企業(yè)能把握住大趨勢，才能以長遠的眼光制定長期戰(zhàn)略。正是由于差異化戰(zhàn)略的最佳實現(xiàn)，才能發(fā)揮比較優(yōu)勢，提升企業(yè)的創(chuàng)新力。如此形成良性循環(huán)。

那么，中國企業(yè)要向德國企業(yè)學什么？在反思會上，學員們推舉了關(guān)鍵的五條。

1.學習德國人及德國企業(yè)長遠思考、社會和諧以及對自然和環(huán)境的尊重。2.學習德國制造的內(nèi)在優(yōu)勢：前瞻性和憂患意識，以及對風險的充分評估和謹慎的心態(tài)。3.對產(chǎn)品質(zhì)量的專注，創(chuàng)新和打造高附加值，以及對員工技能的培訓和充滿人文關(guān)懷的企業(yè)文化。對管理層領(lǐng)導力的培養(yǎng)和扁平化管理模式。4.以客戶為中心，將員工和客戶的利益放在第一位，滿足客戶需求，并將制造與服務結(jié)合起來，為消費者帶來更大的利益。5.植根于社區(qū)，重視海外市場的開發(fā)，實現(xiàn)全球本地化。

卡琴提到，中國與德國在歷史上有許多相似的地方，兩國都經(jīng)歷過從支離破碎到恢復發(fā)展的階段，1970年代末的德國，經(jīng)濟處于快速發(fā)展時期，當發(fā)展持續(xù)一段時間后，大家從純粹賺錢轉(zhuǎn)向了對價值觀的思考，對經(jīng)濟概念形成新定義。“德國所經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在的中國也正在經(jīng)歷。”她說。

在這次德國游學中，楊壯注意到一個有趣的現(xiàn)象：德國企業(yè)中鮮有個人領(lǐng)袖，而中國處于魅力領(lǐng)袖階段。在他看來，這是因為中國的企業(yè)制度還沒有建立和完善，而在德國卻有完善的制度約束，已經(jīng)從制度層面轉(zhuǎn)化到了文化層面。“到文化層面后，人們不僅用腦做事，更是用心做事。”另外，楊壯認為，在中國的制度還沒有建立起來的時候，企業(yè)家要做領(lǐng)軍人物，做一個有影響力的人，要有自己的價值觀。

“每個人應該做一個專業(yè)領(lǐng)袖，做事要專業(yè)，執(zhí)著。要學習德國企業(yè)家的膽識、誠信、愛心與包容。爭取在中國施加影響力，建立制度，在制度之后建立文化，讓文化成為習慣，以此讓中國變得更強大。”楊壯說。

責任編輯：焦#8194;晶