他們緣何能跑第一？

近幾年，以ZARA、HM和UNIQLO（優(yōu)衣庫）爲(wèi)代表的海外快時(shí)尚品牌，依靠平價(jià)定位和對(duì)時(shí)尚尖端的快速複製以及獨(dú)特的營(yíng)銷策略，在大陸乃至全球市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。

喜歡逛街的朋友會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)MECITY與ZARA、HM、UNIQLO同處一個(gè)商圈甚至一個(gè)購(gòu)物中心時(shí)，其境遇相當(dāng)尷尬：ZARA、HM和UNIQLO的試衣間常常是排起長(zhǎng)隊(duì)，而MECITY店內(nèi)顧客卻寥寥無幾。

其實(shí)MECITY的遭遇還只是市場(chǎng)本土快時(shí)尚的一個(gè)縮影。2011年，本土服裝業(yè)集體遭遇了成長(zhǎng)的煩惱，庫存告急，黃金地段不斷傳來關(guān)店消息。相比之下，以ZARA、HM和UNIQLO為代表的海外時(shí)尚品牌，在大陸一路高歌猛進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。目前ZARA在大陸已經(jīng)開出92家實(shí)體店，2012年計(jì)畫新開150家門店，覆蓋大陸50個(gè)城市；UNIQLO大中華區(qū)總經(jīng)理潘寧宣佈，2012年UNIQLO計(jì)畫在大陸新增100家實(shí)體店，臺(tái)灣新增30家；而瑞典的HM未來的目標(biāo)是三年翻三番。

巨大的反差之後，其實(shí)是本土快時(shí)尚品牌與「ZARA們」相比，在款式設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理、終端營(yíng)銷體系上的不小差距。

定位平價(jià)時(shí)尚

在「價(jià)格」的認(rèn)識(shí)方面，本土品牌企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品行銷時(shí)，總是認(rèn)為「時(shí)尚」產(chǎn)品除本身高額的研發(fā)及生產(chǎn)成本外，還要附加更多的品牌價(jià)值在其中，因此，應(yīng)該是也必然是「高價(jià)值」產(chǎn)品。

而HM和UNIQLO觀點(diǎn)卻不同，他們認(rèn)為再好的產(chǎn)品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價(jià)而沽，不如趕緊產(chǎn)生現(xiàn)金，促成二次生產(chǎn)。在HM和UNIQLO店裏，由於產(chǎn)品價(jià)格低廉，更多的消費(fèi)者只要看上一款衣服就會(huì)毫不猶豫地買下，每件服裝的消費(fèi)價(jià)格不高，但多次消費(fèi)後累積下來平均每位顧客在逛完該店後卻能消費(fèi)在兩、三百元（人民幣，下同）以上，而心裏還會(huì)感覺很實(shí)惠。

為了降低成本，以維持平價(jià)策略，HM沒有自己的成衣廠，製造完全外包給900家工廠。為了拿到最好的價(jià)格，公司精挑細(xì)選外包對(duì)象，這些工廠分散於全球21個(gè)工資最低的國(guó)家中。由於成本控制得當(dāng)，公司的產(chǎn)品售價(jià)雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。

美國(guó)《商業(yè)週刊》曾評(píng)論，HM「重新定義了平價(jià)流行」，印證了公司認(rèn)為價(jià)格、流行、品質(zhì)能夠同時(shí)存在的可能性。

HM和UNIQLO店中產(chǎn)品多元化，提供男女消費(fèi)者以及兒童流行的基本服飾。店中服飾的平均售價(jià)只有100元左右，女士上衣售價(jià)99元～299元；男士上衣、針織衫售價(jià)分別為99元和199元。他們認(rèn)為，平價(jià)才能讓消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起每一年、甚至每一季都去店中購(gòu)買新推出的產(chǎn)品。這種策略最能吸引15～30歲講求曾經(jīng)擁有而不是天長(zhǎng)地久，希望隨時(shí)都能追上流行的女性消費(fèi)者。

對(duì)時(shí)尚的快速反應(yīng)能力

服裝品牌要走時(shí)尚化道路，其核心價(jià)值在於「速度」！「做時(shí)尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者」，就意味著對(duì)前導(dǎo)時(shí)間（lead time，即產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售上架的時(shí)間）要進(jìn)行有效控制。資料顯示，ZARA的前導(dǎo)時(shí)間為15天，HM的前導(dǎo)時(shí)間最快為20天，而大陸本土服裝企業(yè)的通常前導(dǎo)時(shí)間為90天～120天左右。

以ZARA為例，15天背後依託的是產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)製造、物流配送以及專賣店直銷等一體化的反應(yīng)系統(tǒng)。

在產(chǎn)品開發(fā)這一環(huán)，ZARA的設(shè)計(jì)師素以時(shí)間殺手而著稱，他們的速度往往令真正的品牌商措手不及。新一季的時(shí)裝發(fā)佈會(huì)才剛剛結(jié)束，品牌商還沒從絢麗的時(shí)裝秀中清醒過來，ZARA類似款式的衣服已經(jīng)上架了。

當(dāng)然他們並不是做簡(jiǎn)單的模仿，ZARA擁有400多名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，同樣HM也擁有人數(shù)眾多的設(shè)計(jì)師，他們關(guān)注世界流行趨勢(shì)，奔波於世界各地的時(shí)尚秀場(chǎng)，在吸取流行趨勢(shì)後，設(shè)計(jì)出相似的產(chǎn)品，通過吸取流行趨勢(shì)，創(chuàng)造出自己對(duì)時(shí)尚流行趨勢(shì)概念的再次解讀，快速生產(chǎn)出相應(yīng)的產(chǎn)品，在最短時(shí)間內(nèi)將世界最新流行趨勢(shì)帶到各地的平價(jià)民眾消費(fèi)者當(dāng)中。

設(shè)計(jì)方案確定後，接下來生產(chǎn)和採(cǎi)購(gòu)人員開始制定計(jì)畫，其中50%在西班牙ZARA工廠生產(chǎn)，其餘安排給西班牙和葡萄牙的供應(yīng)商，以保證快速反應(yīng)。這時(shí)，ZARA通過CAD裁減原材料，交給供應(yīng)商縫製，轉(zhuǎn)包商把衣服縫製好後，再送回裁剪工廠，最後，通過20公里地下傳送帶，將產(chǎn)品運(yùn)到配送中心，配送中心再在8小時(shí)內(nèi)發(fā)往火車站或空運(yùn)基地。而在店面，也可以按一件需求來配貨，及時(shí)調(diào)整品種計(jì)畫，形成消費(fèi)者多、店多、庫存最少、成本最節(jié)約的格局。

HM則採(cǎi)用了兩條供應(yīng)鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤(rùn)平衡點(diǎn)。

基於採(cǎi)購(gòu)成本的考慮，HM將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其餘則在歐洲進(jìn)行。一般而言，常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。於是，HM設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。

營(yíng)銷策略創(chuàng)新

ZARA和UNIQLO並沒有投入巨額的資金在廣告、時(shí)裝展示會(huì)等方面，它們更在意門店展示給消費(fèi)者的形象。

首先，ZARA和UNIQLO對(duì)消費(fèi)者擁有很強(qiáng)的吸引力，說明它們的產(chǎn)品是新穎的，創(chuàng)造了一種稀缺感和引人注意的氣氛。新穎來自產(chǎn)品迅速更新，每週都有新品到店，而每家門店又都有不同的新品。稀缺感也促進(jìn)了小批量採(cǎi)購(gòu)、稀疏的展示架，對(duì)單個(gè)商品在店內(nèi)銷售時(shí)間不超過規(guī)定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA對(duì)這種做法的觀點(diǎn)是：我們?cè)谥匾囟瓮顿Y，我們非常關(guān)注研究店面的形象，我們希望客戶走進(jìn)一家漂亮的商店，裏面提供最時(shí)尚的商品。但更重要的是，我們希望顧客能夠明白，如果他們喜歡某樣?xùn)|西，就必須馬上購(gòu)買，因?yàn)橄逻L它可能就不在這裡了，這都是爲(wèi)了營(yíng)造一種稀缺和機(jī)會(huì)難得的氛圍！

其次，ZARA和UNIQLO在門店翻新上的投資較多，也較為頻繁。比如ZARA每隔3～4年就會(huì)對(duì)老店進(jìn)行翻新，ZARA也隨著季節(jié)變化和產(chǎn)品更新，依靠大量門店外櫥窗陳列和商店內(nèi)部展示來提升市場(chǎng)形象。

其實(shí)ZARA、HM和UNIQLO還有一個(gè)共同的營(yíng)銷策略，那就是「等待營(yíng)銷」。就如之前提到的，每每逛街時(shí)都會(huì)看到三家門店的試衣間門口排滿了等待試衣服的人。這種等待的文化，使消費(fèi)者明白，買一次衣服不容易，要一次性多拿幾件一起試，結(jié)果顯而易見，試的多自然買的概率也就高了。UNIQLO還限制消費(fèi)者最多一次性只能試穿3件，這種限制無疑是等待策略和高淘汰率的綜合體現(xiàn)。既要消費(fèi)者一次性多買幾件，又要從心理上去限制他只能拿3件，從而提高進(jìn)店頻率。