理查德“織補”平安

“對不起，我遲到了！”新平安銀行行長理查德?杰克遜（Richard Jackson）快步走進平安銀行的一間小型會議室，面對等候的記者，他一臉歉意。

原定于上午10點的采訪，理查德因一個會議推遲了2分鐘。“待會你們可以多提一個問題，補上我遲到的時間。”

理查德確實很忙。8月2日，原來的深圳發展銀行正式更名為“平安銀行”，中國有史以來最大的銀行整合案宣告完成。8月16日，理查德以新平安銀行行長的身份出現在該行的中期業績交流會上，向股東、投資者和媒體詳解未來的發展戰略。

而此前，理查德用了六年多的時間參與、主導了平安集團銀行業務的發展，成為平安銀行從無到有，直至成長、擴張的直接“操盤者”。

伴隨著“平深戀”的收官，現年55歲的理查德，又將帶領著平安銀行駛入怎樣的快車道？

“織補”融合

歷時兩年多，持平安銀行約90%股權的深圳發展銀行（下簡稱“深發展”）吸收合并前者后，更名為新“平安銀行”。這是中國有史以來最大的銀行整合案例，也是第一次兩家業務互補商業銀行的市場化并購。

平安銀行董事長肖遂寧把功勞歸于他的搭檔理查德。

有過8次銀行合并經驗的理查德，將平安銀行與深發展的合并形象地比喻為“織補”。

“兩塊特別大的棉布，織補在一起，每根線都要自然地融合成一體，整合后展現出來的是一塊布。”

這是理查德期望的結果。選擇“織補”的方式，也是希望銀行的業務能保持穩定性，“盡可能不干擾到業務發展和客戶。”

在兩家銀行合并剛剛開始的時候，理查德把合并工作分為硬件和軟件兩部分。硬件是流程、產品、政策和IT等，主要是業務層面的整合，而軟件是人力資源的配置等。面對這兩項技術復雜的合并任務，理查德聘請了多位專家，帶領18個項目小組進駐了深發展。

理查德認為，整合能否成功，最重要的因素是成千上萬的小細節。

在硬件方面，理查德及其團隊將整合方案框架和細節列出了5500多項任務清單，而每項清單又囊括了多個細項。在理查德看來，每個小項目都不難，難的是5000多個項目同時推進而又相互關聯。

“每一項工作，我們都會考慮對客戶或者財務是否有影響，如果有，又如何去處理。”

在硬件的整合中，最關鍵的是IT系統整合，既要完成兩行合并，又要契合新銀行未來業務發展的需要，還不能讓客戶感覺到不便利。理查德預計，在2012年內，兩行的零售業務基本上會轉到原平安銀行的系統上，公司業務則采用原深發展的第二代系統；到2013年，再將兩個系統整合在一起。這些工作基本上是后臺的整合，不會影響到前臺客戶操作。

到目前為止，兩行在硬件方面的整合工作已經接近尾聲；機構名稱的變更沒有對客戶產生影響，客戶所持有的原深發展和原平安銀行的卡、單、折等繼續有效，賬號也保持不變。如果你登陸平安銀行的網站，可以看到上面還保留了“原平安銀行網站”和“原深圳發展銀行網站”兩個入口。

如果說硬件整合是技術方面的難題，那么，人的因素是兩個公司合并最難的地方。在平安集團董事長馬明哲看來，理查德既擅長業務整合，更精于發展的管理。這也是放心讓其操刀的主要原因。

“當你融合兩個團隊的時候，不可避免地會讓員工產生危機感，人們會不由自主地擔心自己的生存和工作是否會受到影響。因此，在合并的過程中，需要逐漸地給員工規劃一個清晰的未來。”

在平安銀行整合之初，理查德就對員工強調了“三不原則”， 即不裁員、不降薪、不降職。

在合并過程中，理查德希望通過一些新工作來吸納多出來的員工，比如：新的四大區域的崗位設置、即將上線的主理小額貸款業務的“小微金融”以及即將上線的一些新產品等；理查德也試圖通過設立新區域管理中心等新崗位，來吸納網點重合比較多的深圳、上海的職員。

盡管如此，人員流失依然難以避免。那段日子，理查德經常會關注離職率的數據，看員工穩定性是否有問題。

“在合并過程中，需要管理層更多的溝通、理解、信任和包容，才能讓員工逐漸地打消心中的不確定感。為此，我們用了大概一年多的時間。”在管理層的努力下，平安銀行現在的人員流失率低于5%。

綜合金融戰略

伴隨著理查德職業生涯中第8次銀行整合的收官，他的工作重點也從以前的業務合并轉向了業務發展。

面對激烈的銀行業競爭，新平安銀行該如何走出一條與眾不同的路？理查德用一個故事淺顯易懂地說明其中的道理。

“假如你們家附近有五個面包店，如果服務和價格都一樣，無所謂去哪家購買；但是，現在三家店針對市場有了新的定位，又運營得很好，剩下的兩家店，就被淘汰了。現在，大部分銀行就像面包店一樣。”

理查德認為，銀行必須根據自己的特點，在市場中找到適合自己的發展戰略。他比劃著雙手，語速飛快的勾勒出新平安銀行以“貿易融資”和“信用卡”兩大業務為主的發展戰略。

“在公司業務方面，新平安銀行將著重推動原深發展具有優勢的貿易融資業務，拓展供應鏈上下游的企業，建立中間市場和中小型企業客戶市場，并以此為基礎，增強與客戶的關系，建立更多的結算業務。”

在理查德看來，隨著市場的發展，很多大企業將通過發債等形式進行直接融資，由此導致銀行的利潤源頭也會發生變化。“大企業貸款的利潤來源會慢慢下降，而中小型公司的貸款或服務所帶來的利潤占比將會增加。”

而在零售業務方面，將繼續以信用卡作為主打產品。理查德希望，新平安將借力平安集團旗下客戶及銷售隊伍，推動交叉銷售，建立全方位的零售銀行客戶關系，增加手續費收入。

在理查德看來，新平安銀行未來發展的最大優勢就是背靠平安集團的綜合金融。通過綜合金融戰略，新平安銀行可以清楚地知道為哪些客戶提供服務，怎樣通過最有效的方法增加服務附加值，又能降低成本。

理查德把信用卡業務比喻成一座橋，通過這座橋，把平安集團旗下的客戶引至新平安銀行，引導客戶辦卡，開展存貸款業務。

“這也是新平安銀行發展的重要一步棋。”

平安集團目前有 6500萬零售客戶，200萬中小企業客戶，還有50多萬的銷售大軍。“如果我們能充分利用這些優勢，新平安銀行將有很大的發展機遇。”

理查德還寄希望于平安集團的保險業務，他認為，一般只有年齡稍大、有家室的人，才會追求穩定購買保險，所以通過壽險渠道介紹的客戶，信用卡的使用率較高，欺詐率相對降低。這也是綜合金融帶來的好處。

平安綜合金融的核心是整合資源，降低成本，打造無可復制的協同效應。而這一核心優勢，在新平安銀行未來的發展中會不斷凸顯出來。

談到節約成本，理查德算了一筆賬：在早前的深發展時代，信用卡用的是直銷隊伍。每張卡的傭金是200元，激活率僅有20%。這樣算下來，每張活卡的成本是1000元。現在新平安銀行利用集團的壽險和電話推銷信用卡，每張卡的成本是40元，卡激活率是40%，活卡的成本已經降至100元。

“量上去了，成本就降低了。”

借助集團的交叉銷售，平安銀行的發卡量和業務量增長迅猛，2012 年上半年，平安銀行信用卡每個月通過交叉銷售渠道有 20 萬?25 萬張。前一段時間，信用卡發行剛剛突破了1000萬張。

“這是一個里程碑事件。”說起這些，理查德難掩心中的喜悅，“新平安銀行的未來業務將圍繞著綜合金融開展，減少客戶的交易時間，為其提供服務便利。這是我們在未來競爭中的優勢。”

理查德認為，平安銀行的綜合金融戰略，就是為客戶提供專業、方便、快捷的多元化、全方位、一站式的綜合金融服務。

“平安集團利用綜合金融整合了保險、銀行、信托、證券等多個服務。現在客戶打一個電話就可以咨詢全部業務，登陸網絡金融服務平臺，只需登陸一次，而且不需要在不同的頁面切換。這就是綜合金融的優勢。”

什么是創新

什么是創新？理查德曾經拿這個問題問了上至馬明哲，下至基層員工等無數人。

在他眼中，拷貝金融產品十分簡單，而服務的創新卻是一種系統和文化，是骨子里的東西。

他舉了一個餐館的例子:“想象一下，你去了一家餐館，等了很久終于被服務生帶著進去了，結果直接把菜單扔到你面前。叫了3、4遍服務生，終于點到了菜。” 理查德雙手一攤：“你說下次你還會去那一家？”

這位在花旗集團服務了25年的銀行家，固執地認為，每個人不可能都是銀行家，但是每個人都是消費者。如果員工把自己放在消費者的角度上思考，這對銀行業是至關重要的。

理查德說，自己每天離開辦公室后也變成了消費者。無論是去超市、餐館還是其他地方，他都在隨時記錄著自己作為一個消費者的感受，并從這個角度思考銀行客戶的需求。

他坦承，中國的服務發展明顯是滯后的。在過去的10年間，中國銀行業將更多的注意力集中到產品而不是服務上。

“我們應當設身處地地了解并預判客戶的金融需求，提供他們所需要的解決方案，而不僅僅向他們推銷我們所持有的產品。”

在平安銀行的理財中心，有個小小的“免開口便箋”，當客戶需要做大額金融交易時，也許他并不想大聲說出自己交易的金額，但是通過這個便簽，客戶可以寫出自己需要的數額。

如果說像“免開口便箋”這樣的發明是平安銀行從客戶對安全感的要求出發考慮問題的話，那么平安銀行在乎的另一個客戶感受是便利性。

現在很多客戶去平安銀行辦借記卡都不需要用筆填表，只需使用一臺類似ATM的機器，用視頻電話與客服中心口述資料，掃描指紋后，借記卡會在幾分鐘之內從機器的出卡口吐出來。

在理查德眼中，這些服務創新都是基礎。在這個基礎上，客戶才會對銀行產生忠誠度和粘性。即使這些服務需要大量的投入，他也會堅持下去，他相信，這些服務是給客戶、也是給銀行未來的長遠投資。

現在的理查德已經開始思考如何通過提升服務，增加交叉銷售并反哺集團其他業務了。

在花旗銀行工作期間，鮑威爾將軍的一段演講讓理查德記憶猶新：“美國軍隊招募新兵的時候，我們不是奔著招募中尉軍官去的，我們是去招募20年后的將軍。我們并不過多的注重技能，我們注重的是態度和能力”。

理查德與平安銀行的主管們也分享了這段話，并且運用評價系統、培訓系統、溝通系統來構建平安銀行的工作環境和文化，確保員工擁有正確的態度和能力。在他看來，現在中國銀行業還不是一個完全的服務行業，但是會逐漸完成向服務行業的轉變。如何在服務中進行創新和變革，是理查德及其團隊要踐行的理念。