疲軟時代，中小企業如何突圍

在2012年第8期中，本刊推出了專題《消費疲軟，照樣突出重圍》，主要從戰略層面探討了企業在面對經濟下行時，應當建立的戰略思維。

不過，僅靠戰略上的成功，還不足以幫助企業在消費疲軟的“寒冬”中生存和發展。實際上，戰略與戰術是相輔相成、缺一不可的。正如毛澤東倡導“要在戰略上藐視敵人，在戰術上重視敵人”。實際上，孤立的戰術是戰術，有效連續的戰術就是戰略。特別是對處于疲軟消費環境下的廣大中小企業而言，戰略完全體現在戰術之中。

現實中，企業在戰術層面臨很多困難，比如終端不動銷、庫存陡增、現金流緊張、客單價下降、品牌傳播費用削減與品牌傳播的需要相矛盾、主流價格帶移動等。實際上，在經濟下行的壓力之下，戰術的正確與否直接決定著企業能否活下來，而在消費疲軟時代，能夠活下來本身就是一種發展。

本期專題，本刊邀請多位一線專家，分別在產品策略、傳播策略、渠道策略等戰術環節上與讀者分享各自的經驗與技巧。

破解消費低迷的錦囊妙計

主持人：趙曉萌

特約撰稿專家：張楓、單弘、王賽、Katarina Olausson

智慧支持：張戟、石章強

在經濟下行的“漩渦”中，中小企業面臨的壓力來自方方面面，即便如此，企業也切不在“可頭疼醫頭、腳疼醫腳”中隨波逐流，而應當抓住幾個關乎生死的營銷關鍵要素：如渠道、產品、現金流等。

在經濟下行的壓力之下，眾多企業面臨成本上漲，業績下滑、庫存陡增、客流量減少、單店贏利能力下降、終端不動銷等方方面面的壓力。

對中小企業而言，由于自身的抗風險能力較差，幾乎每天都如履薄冰，任何一個營銷策略上的失誤，都可能將企業推入深淵。生存還是死亡，是每家企業都必須直面的問題。

反思原有渠道模式

傳統渠道VS現代渠道。在通路終端化的趨勢之下，很多中小企業加大了在現代KA渠道的投入，這也難怪，一方面，作為現代渠道的代表，KA已經成為大勢所趨；另一方面，KA作為品牌宣傳的陣地，可以為通路招商提供品牌背書。

不過，KA本身也充滿爭議。且不說其各種費用令企業不堪重負，就連KA系統自身也面臨著經營困境：2012年上半年，有著“中國沃爾瑪”美譽的永輝超市凈利潤同比下降超過30%；人人樂同期虧損5500萬元～6500萬元，同比跌幅超過3位數。

同樣，國際零售巨頭沃爾瑪、家樂福的銷售業績同樣并不理想。這足以令曾將KA奉為圭臬，不惜代價進入其中的中小企業深刻反思。

實際上，對于資金有限的中小企業而言，是否進入KA需要仔細考量。一旦KA門店業績不佳、結算不及時或關門，都會給中小企業帶來重大損失，占用大量的資金不說，前期的各種名目繁多的費用也構成一個不小的壓力。

面對這樣的渠道格局，中小企業一味追求現代渠道顯然是不明智的。實際上，中小企業需要在現代渠道和傳統渠道之間合理分配資源。曾幾何時，KA有一統天下的趨勢。實際上，在中國市場，通路在短期內不可能被KA完全取而代之。相反，在經濟下行的趨勢之下，傳統渠道的一些優勢凸顯出來，比如費用低、貨物周轉快、資金回籠快、后續服務成本低等。

因此，在消費疲軟時代，企業不妨重新審視下傳統渠道。

當然，回歸通路渠道并不意味著放棄KA，對中小企業而言，要對現代渠道業務模塊進行調整和優化，使之成為企業的“包子”，而不是“包袱”。

中國企業對KA門店應當采用“有所為，有所不為”的策略：對于整體業績優良，單店營業額在地區同類終端中排在第一梯隊，結算及時、無亂扣費用，總部集權制較高，配送、服務及時、企業市場維護人員能夠顧及優質KA門店，可由廠家出面與之談判，整合雙方資源、實現共贏。

對于不符合上述標準的KA門店，建議廠家讓出部分利潤，交由當地代理商與之合作，代理商在所在區域的配送、服務、門店管理等方面都有的優勢，且絕大部分代理商都不是經營一個品牌，多元化經營也“分攤了”其與KA系統合作的各項費用支出。

選擇深度分銷時量力而行。近年，眾多企業都在實施深度分銷和渠道扁平化。過去幾年，許多企業的營銷重心已經由省會城市下降到地級市、再到縣級市，部分企業將渠道下沉到鄉鎮，有些企業甚至在鄉村已經開發出一級經銷商。比如海天、太太樂等。

深度分銷是一個“燒錢”的策略，對大品牌、大企業而言，渠道下沉相對容易實現，但對很多品牌影響力有限、資金、人力相對不足的中小企業而言，是否采用深度分銷就值得商榷了。對這類企業而言，采取逐步推進的策略更為穩妥一些：首先，深度分銷的區域有講究，有一定基礎的成熟市場才適合這種模式；其次，在開拓市場的時候，應遵循由近及遠（距離企業總部或根據地市場）的原則，以節省運輸、人力成本。再次，盡量選擇經濟相對發達、購買力強的市場開展深度分銷。

開發新渠道。除了通路和KA之外，特通渠道同樣值得企業關注。特通渠道是相對大眾流通渠道而言的，比如學校、鐵路、航空港、網吧等，這類渠道具有封閉性和高利潤率的特點。這類渠道在操作模式上與傳統渠道區別很大，需要采用“公關+市場操作”的運作模式。

近年，隨著互聯網的普及，電子商務的重要性與日俱增。很多中小企業僅靠電商渠道，就實現了1年幾百萬元甚至上億元的銷售收入。所以，中小企業應盡快建立獨立的網購事業部，針對網絡消費者量身定制產品。

那些被忽視的非主流渠道。還有一些銷售渠道，盡管很多企業有所涉足，但未能引起足夠的重視，如國際貿易渠道、OEM/ODM代工渠道、團購渠道、禮品渠道等。

以OEM/ODM代工渠道為例，很多企業是看不上這個銷售渠道的，或者不愿意“為他人做嫁衣”。不過，在經濟下行趨勢下，開工不足、設備閑置、工人工資低（特別是很多計件制企業）。此時，企業完全可以放下架子、調整經營思路，加大與OEM/ODM商家的合作力度，降低企業產能的閑置率。與這種類型的企業合作還有一個益處，就是只要保證訂單交付，不必去承擔市場的風險。

團購和禮品渠道同樣不容忽視，很多代理商和特產連鎖很善于把握商機。山東青島有一家原本以經營副食、調味品為主的商貿公司。近年，該公司很巧妙地將自己代理的幾個品牌的產品混搭在一起，對產品進行二次包裝，賣給企事業單位作為福利或過節禮品。該公司甚至將該產品在一些優質的零售終端連鎖開啟臨時條形碼，在主流節日期間進行銷售。實際上這家公司只是將產品混搭、花3～5元錢做一個包裝盒，但“組合”后產品的售價卻翻了一番。

此外，近年，隨著旅游經濟的興起，地方特色產品受到消費者普遍歡迎。江蘇一個特產端店發現，許多生產地方特色產品的“作坊式”企業沒有自己的品牌。此外，消費者在購買地方特色產品時常常不知道該買什么，且品牌忠誠度很低。于是，該企業老板做了兩件事：第一，讓那些沒有品牌的作坊式企業給自己代工。第二，將各類特產產品進行組合，制作專門的禮品禮包。這樣既豐富了產品，又方便了消費者購買，還讓送禮者有面子，可謂“一舉三得”。采用這兩項策略之后，該企業銷售額在很短的時間內得到了大幅提升。

品牌建設也不容忽視

別讓“硬廣”變“硬傷”。在經濟下行時，企業應盡量將少高空、硬性廣告的投放，因為這類廣告投放方式成本較高，并不適合消費疲軟期的企業。而且，在媒體碎片化和多元化的背景之下，傳統廣告的效果大打折扣。所以，別讓“硬廣”投入變成企業的“硬傷”，因為在消費疲軟之下，企業都“傷不起”。

多種手段打造品牌。很多人會將品牌和打廣告畫等號。實際上，廣告只是品牌建設的一種手段。其實，打造品牌的手段還有很多，比如促銷、DM、終端陳列、各類促銷等，合理運用這些手段，品牌塑造和產品銷售完全可以“兩翼齊飛”。

產品促銷在終端。終端是企業營銷的“最后一公里”，也是企業在一線短兵相接的“近戰武器”，只有消費者在終端實現購買，企業此前所有的營銷努力才有意義，否則，即使企業將貨鋪到了終端，也只是“庫存”的轉移，還可能因產品新鮮度問題造成不良品的出現和大批退貨。

產品策略：重新定義“新”產品

在經濟下行壓力之下，企業推出新產品更應當謹慎。眾所周知，新產品研發投入大、風險高。

但是，謹慎并不等于無所作為。企業可以在一個更寬的“范疇”內理解新品，比如，老產品進入新市場、老產品進入新渠道、甚至老產品進入老渠道（代理變直營）、老產品換上新包裝都可以稱之為產品創新。而且相對傳統意義上的新品而言，這類“新品”的風險要小很多，成功率高很多。

盤活“現金流”

當外部經濟環境不好時，企業最寶貴的是現金流，最需要的是利潤，現金流就像企業的“血液”，不能少，少了會“貧血”，更不能斷，斷了企業就要倒閉。那么，企業怎么在困境下、在營銷的層面盤活現金流而又不影響銷量呢？

企業要學會“嫌貧愛富”。很多中小企業在與傳統渠道客戶的合作中，受制于客戶的大小、所在城市大小、市場大小、品牌影響力等因素，很多結算方式依然是有賬期的，即使不全是賬期，在一些所謂的大客戶或大渠道客戶面前依然是有鋪底資金或者賬期的，基本上是客戶在拿著企業的資金、企業的貨物在做市場。

當銷售表現較佳、整體業績增長時，企業尚且能夠承受這種方式。但在當下，很多企業“如鯁在喉”，為了自身的生存，必須做到“嫌貧愛富”，只和“有錢人”做生意。寧可在價格上、返利上做出讓步，利潤低一些，也要在結算的模式上有所改變，必須保證資金的及時回收。對于那些不能與企業共進退的客戶，則可以大膽舍棄。

提高產品周轉率，向主力產品傾斜。在其他條件相同的情況下，產品的周轉率越高，企業的現金流周轉的速度也就越快，利潤也就越豐厚。相比之下，成熟產品或主力產品比較容易上量，產品周轉速度也比其他產品要快。因此，企業在制定產品銷售策略時，有必要向主力產品傾斜。

借船出海。要想確保現金流，經銷商的匯款至關重要。在下行背景下，企業為盤活現金流，有必要和“唇齒相依”的經銷商進行合作，犧牲一部分利潤，以換取經銷商在資金方面的支持。

在具體操作上，廠家可以考慮以下方式：1.通過單品買斷收取經銷權。2.為經銷商提供階段性大規模促銷支持。3.幫助客戶建立分銷體系。4.廠家與經銷商聯合開發產品。5.廠家承諾：如果經銷商銷售額超過任務甚至翻倍，廠家給予經銷商返點或獎勵，以提升經銷商積極性。6.廠家通過向經銷商收取客戶保證金融通資金。當然，企業具體采取哪種方式要根據企業具體情況而定。

企業不僅僅可以借力經銷商，也可以借力終端。一般而言，企業與終端合作都是有賬期的，要擠占現金流。但對于一些暢銷、民生產品，終端也有可能會采取現金采購的方式，這類產品通常價格低、銷量大、周轉快。因此，企業在有合適的產品，能確保利潤的情況之下，完全可以以這種形式確保終端現金流。

總之，對于當下的很多中小企業而言，危機中蘊含機會，但前提是生存下來，生存和發展在此時是同一個命題——生存就是發展。