三四級市場是戰略，不是戰術

用一二級市場的成功經驗和營銷教條來套用廣袤的三四級市場？這個主意有點蠢。

受產能過剩、歐債危機、房地產上游調控、上市公司業績變臉等多重因素影響，2012年已然過半，家居行業的經濟寒冬仍在持續蔓延。從春天直接進入寒冬，企業要做的不是貓在屋子里過冬，而是積極主動選擇冬泳，將精力聚焦到真正的戰略層面，例如廣袤的三四級市場。

與一二級城市市場相比，三四級市場具有人際關系不封閉、消費跟風、渠道型市場特點突出等諸多不同特征。家居企業的三四級市場戰略轉型，表面上是渠道下沉，實則背后是管理下沉；表面上是產品拿到三四級市場銷售，實則背后是改造為適應三四級市場消費者的產品；表面上是正規軍的嚴謹編制，實則更需要游擊隊的靈活授權作風。因此，家居企業三四級市場的轉型，其實是一個戰略命題，需要完成系統思考。

以筆者的經驗，“一矛在先，兩鏈互動”是家居企業目前在三四級市場最現實可行的戰略模式選擇。

“兩鏈互動”

1.驅動上下游產業鏈資源。任何企業都不是單個競爭的，在競爭的殘酷性與需求的適用性的拿捏中，基于上下游產業鏈的緊密協同產生的縱向一體化效益，從而獲得系統優勢，是家居企業尤其需要學習掌握的地方。

看看宜家發展史就明白了。創始人英格瓦·坎普拉德自進入家具零售市場后，發展的邏輯是：首先，在下游通過商品目錄設計，解決了系統、組貨功能；其次，以ODM的定制化設計方式涉足“家”的整體布局，并全球化復制；再次，下游模式確定后，在上游進入制造業，不僅控制客戶源頭，而且控制資源，以“宜家森林項目”等方式盤下一片片森林，從而在上下游產業鏈中占據了舉足輕重的地位。

2.改造內部價值鏈能力。在貫通上下游的戰略決心與階段性節奏下，企業內部價值鏈能力同樣需要適時改造，以與企業所處每一個階段相匹配。在供研產銷的價值鏈中，企業需有完整的PDCA循環管理能力。從戰略小組的管理診斷開始，一直到改進計劃、實施考核、成果提升，都應有相應的流程以有章可循。

“一矛在先”

在系統的“兩鏈互動”格局的激蕩下，沖擊三四級市場的尖刀利刃要足夠鋒利，才能切割市場份額、獲得有效競爭優勢。如何做？系統從營銷的4P策略組合著手。

1.滾動開發，重點突破。操作三四級市場，切忌以“烙大餅”的方式全線壓上，每個品牌都有適合自身的三四級市場土壤，通過對成熟市場采取渠道維護策略打“陣地戰”，對弱勢市場采取渠道重點突破加資源跟進策略打“殲滅戰”，從而做到三四級市場區域NO.1的目的。

2.把握需求，服務增值制勝。針對三四級消費者消費能力弱而追求商品超值的心理，企業要注意以服務增值制勝，使產品在老百姓當中形成口碑，刺激購買。這意味著要付出比一二級市場更多的時間和精力去做售后服務，去引導消費者。

3.與“企”俱進，提升人員操盤能力。很多家居企業已經具備了開發三四級市場的能力，卻由于一線營銷人員缺乏必要的技能培訓、檢核，導致三四級操盤能力很差。最典型的行為當屬以一二級市場的成功經驗和營銷教條，來套用三四級市場。這種國內“水土不服”病癥由來已久。三四級市場是最能體現中國“人情社會”圈子特征的地方，其與一二級市場消費的最大不同點在于人情消費和跟風消費的普遍性。因此，營銷人員若不能擺脫直入主題式的線性思維、赤裸裸的商業邏輯，不能與經銷商乃至消費者形成良性互動，就不能讓品牌成為口碑放大其流傳效應，吸引80%的潛在客戶下決心購買。因此，一線營銷人員必須與“企”俱進，入鄉隨俗，在市場中扎下，沉潛下來，才能認真審視面前這個市場，進行策略制定和市場拓展。

編輯：王玉spellingqiu@163.com