張裕模式的本質(zhì)與中國紅酒的未來

作為民族工業(yè)的一面旗幟，張裕120年篳路藍(lán)縷的傳奇，是一個思考產(chǎn)業(yè)、品牌和文化的最好標(biāo)本。由于企業(yè)歷史的漫長悠遠(yuǎn)和最具西學(xué)為用（西方技術(shù)）、中學(xué)為體（中國文化）的一體化特征，張裕是為數(shù)不多的當(dāng)?shù)闷稹澳Ｊ健币辉~的企業(yè)之一。

張裕模式的本質(zhì)是什么？

核心活動與核心資產(chǎn)

企業(yè)的框架從宏觀維度上剖析有兩條線索，一條明線為企業(yè)的核心活動，一條暗線為企業(yè)的核心資產(chǎn)，依靠核心活動驅(qū)動的企業(yè)稱之為營銷驅(qū)動型，依靠核心資產(chǎn)驅(qū)動的企業(yè)稱之為管理驅(qū)動型，雙核心驅(qū)動的企業(yè)稱之為復(fù)合驅(qū)動型。

營銷驅(qū)動型企業(yè)一般在最初階段，能以數(shù)倍乃至數(shù)十倍的發(fā)展速度領(lǐng)先于行業(yè)，品牌知名度較高，能夠率先發(fā)現(xiàn)并切割出藍(lán)海市場。管理驅(qū)動型企業(yè)一般戰(zhàn)略愿景明晰、組織架構(gòu)科學(xué)、產(chǎn)品質(zhì)量可靠，依據(jù)口碑在某個專業(yè)領(lǐng)域有著極高的顧客黏度；但可能由于造勢不足，停留在分眾品牌而非大眾品牌的階段，難以獲取由營銷帶來的品牌溢價。復(fù)合驅(qū)動型企業(yè)綜合兩者的優(yōu)點，既有扎實的管理內(nèi)功，又有品牌的知名度、美譽度和忠誠度，是建立了系統(tǒng)競爭力的平衡型企業(yè)，海爾、張裕、茅臺等企業(yè)，均在此列。

張裕模式的本質(zhì)就是：以核心資產(chǎn)為依托，不斷放大核心活動，用企業(yè)戰(zhàn)略和管理來優(yōu)化顧客體驗的復(fù)合型驅(qū)動模式。

但是，其他酒水企業(yè)也有采用復(fù)合驅(qū)動模式的，為什么張裕巍巍百年而又一騎絕塵？

戰(zhàn)略節(jié)奏與戰(zhàn)略組合

觀察張裕的案例，可以看出張裕對于市場趨勢的判研能力，在每一個拐點都能準(zhǔn)確預(yù)測出行業(yè)變化的邏輯規(guī)律從而預(yù)先卡位。

一、1992～1997年是品牌的概念化階段，塑造富有沖擊力的創(chuàng)新概念成為當(dāng)時最火的企業(yè)戰(zhàn)略，而張裕領(lǐng)先一步，率先把工作重心放在了渠道布局與深度整合上。隨之而來的消費爆炸讓那些徒有知名度而沒有落地力的企業(yè)眼睜睜看著張裕利用密集渠道大獲其利。

二、1998～2003年是品牌的個性化階段，逐步提升的購買力促使眾多品牌開始關(guān)注個性和內(nèi)涵。蒙牛的神五營銷、農(nóng)夫山泉的奧運營銷都是為了塑造與眾不同的品牌氣質(zhì)。張裕通過注冊解百納的戰(zhàn)略事件，搶先在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)上占位，用品類的框架約束了其他品牌個性的發(fā)力空間。

三、2004～2009年是品牌的本土化階段，中國元素成為競爭訴求，張裕卻用后向一體化戰(zhàn)略，嘗試從國內(nèi)走向國際，酒莊格局日漸明朗，為塑造企業(yè)的競爭勢能構(gòu)建了極高的起點。

四、2010年至今是品牌的服務(wù)化階段，整合性傳播、終端體驗、深度服務(wù)成為各大品牌的法寶。張裕則著力于全產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)和類似于蘋果公司銷售模式的“產(chǎn)銷聯(lián)盟專賣”模式構(gòu)建，以求一攬子解決系統(tǒng)問題。

張裕的戰(zhàn)略節(jié)奏是領(lǐng)先半步，張裕的戰(zhàn)略組合是縱向到底（全產(chǎn)業(yè)鏈）、橫向到邊（品類+品牌+服務(wù)）。有了戰(zhàn)略上的先發(fā)制人與戰(zhàn)術(shù)上的后發(fā)制人，張裕既能卡位，又能上位。

盡管張裕已經(jīng)是行業(yè)老大，但一個個強勁的對手已跨海而來。面對核心資產(chǎn)和核心活動都極具影響力的巨無霸，張裕們的突圍之路何在？

中國食品與中國品牌

食品酒水行業(yè)中，綜觀跨國公司與本土企業(yè)的競爭，跨國公司獲得完勝的是可樂類別，中國公司獲得完勝的是白酒和煙草。

當(dāng)“兩樂”帶著巨大的系統(tǒng)優(yōu)勢橫掃中國之際，非常可樂從銷售量到贏利率都不是對手。究其原因，是因為非常可樂沒有形成體驗（口感）優(yōu)勢，仍然是兩樂的類別附庸。而中國白酒和煙草，從香型上一舉顛覆西方烈酒和混合型煙草的口感體驗，創(chuàng)立了完全不同于西方的中國標(biāo)準(zhǔn)，深度迎合了中國消費者的體驗；更兼白酒和煙草很好地利用了中國歷史文化這個巨大資源——這是非常可樂失利而白酒、煙草完勝的本質(zhì)。

再看紅酒：紅酒技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和口感類型來源于西方，這與可樂類似；紅酒文化、香型要求中西方有很大的不同，這與白酒、煙草類似。

進(jìn)口紅酒的優(yōu)勢在于歷史文化、分級標(biāo)準(zhǔn)、品牌高度、大師制度、酒莊模式等，劣勢在于渠道管理和終端體驗，而中國品牌優(yōu)劣勢恰恰對調(diào)。雙方博弈，結(jié)果取決于誰能在紅酒消費文化上獲得壓倒性優(yōu)勢。西方品牌的“酒祖”文化和張裕們的“本土”文化，最終將落地在香型體驗和酒格上。張裕們的終極出路在于：創(chuàng)新西方的香型標(biāo)準(zhǔn)，勇敢地進(jìn)行品類再造，最終塑造出基于產(chǎn)品體驗的、能夠傳承“葡萄美酒夜光杯”的獨特中國紅酒消費文化！

因此，處于十字路口的中國紅酒業(yè)是像白酒一樣獲得成功，還是像可樂一樣被全面壓制——作為行業(yè)領(lǐng)頭羊，張裕的戰(zhàn)略抉擇舉足輕重。

張裕責(zé)任，一重如此！是為評。

（本專題編輯：可瀟wqz3217@163.com）

有了戰(zhàn)略上的先發(fā)制人與戰(zhàn)術(shù)上的后發(fā)制人，張裕在贏得先機與學(xué)習(xí)其他企業(yè)的操作技巧上有了錯層的技術(shù)組合，既能卡位，又能上位。