扁平化:渠道紅利的誘惑與陷阱

自1997年亞洲金融危機迫使中國快速進入過剩經濟時代后，扁平化就一直是中國市場營銷的主旋律。渠道扁平化的過程，就是渠道紅利的釋放過程，這也是中國本土企業在缺乏品牌、技術、規模等條件下快速成長的捷徑。

經濟學家反復強調中國創造經濟奇跡時享受了人口紅利，持續供給的廉價勞動力為“中國制造”貢獻巨大，被稱為人口紅利。

很少人提及渠道紅利，它卻是中國本土企業成長不可回避的現象。

在缺乏資金、技術的情況下，人口紅利支撐了中國經濟30多年的調整增長；在缺乏品牌、技術、規模等條件下，中國本土企業快速成長，這是渠道紅利對中國營銷的貢獻。

當跨國公司挾品牌、資金、技術、規模大軍壓境中國，中國本土企業的戰略回旋空間就是渠道。渠道紅利一直支撐著本土企業，所以，挾渠道對抗品牌一直是中國企業最有效的競爭策略。

渠道扁平化的過程，就是渠道紅利的釋放過程。由于中國渠道層次多，區域差距明顯，所以渠道紅利的持續釋放能夠支撐中國本土企業長期成長。

扁平化是檢驗一個企業是否深刻認識中國市場特殊性的一道考題，無論對中國本土企業還是跨國公司都是如此。大量跨國公司正是因為這道考題不過關而敗退中國，大批中國本土企業也正是因為熟悉中國的市場環境借勢而起，并逐步建立與跨國公司抗衡的企業規模。

沒有通路的扁平化，品牌和規模不過是被供奉的偶像。

在一個幅員廣大的國家實行通路扁平化，這種現象在世界絕無僅有。正是這些絕無僅有的特殊性，不論一個企業進入中國前如何強大，過不了扁平化的關，就無法在中國市場生存。中國式營銷正因為有了這樣一些特殊性而自成一體。

扁平化——中國市場營銷的主旋律

自1997年亞洲金融危機迫使中國快速進入過剩經濟時代后，扁平化就一直是中國市場營銷的主旋律。

中國的主旋律與世界通路的主流發展趨勢相悖，這是改革開放之初，由中國的工商業嚴重不對稱的格局所決定。

1997年之初，中國營銷的基本模式很簡單。生產企業借助廣告的力量迅速崛起，經銷商借助傳統貨物集散地向周邊輻射。此時，企業的基本通路形態是：生產廠家——省級一批——市級二批——縣級三批——鄉鎮四批——村級零售。

生產企業與商業企業的嚴重不對稱，指的是具備現代企業家意識的生產企業在管理和營銷領域的快速進步，與以商人意識為主體的經銷商隊伍，在意識、管理、資金、能力方面差距巨大，嚴重不對稱。在短缺經濟時代，傳統貨物集散地的輻射能力強，貨物流通效率高，生產廠家沒有扁平化的需要。

進入過剩經濟時代后，生產企業感到“通路變阻路”，原來流通效率極高的貨物集散地正因為分銷能力極差而成為生產廠家快速崛起的障礙，所以，廠家開始“殺大戶”，經銷商開始“小型化”、“碎片化”。

第一次扁平化后，通路從四級經銷變為三級，即生產廠家——市級一批——縣級二批——鄉鎮三批——村級零售；第二次扁平化后，通路變成二級，即生產廠家——縣級一批——鄉鎮二批——村級零售。

每一次市場通路扁平化，都有可能帶來銷售額連續三年30%以上的增長，這就是扁平化的誘惑，也是渠道紅利對企業的貢獻。

在通路扁平化面前，中國第一批崛起的企業有相當大的比例因為沒有跟進扁平化而失敗。

扁平化的好處毋庸置疑：第一，生產廠家更加接近終端，終端銷售變為可能。第二，因為通路很短，通路控制力非常強，廠家的意志能夠比較好的貫徹。目前，很多廠家在通路管理上有經銷商“業務員化”的傾向，這也是拜扁平化所賜。第三，扁平化使廠家能夠“快速反應”。第四，扁平化鍛煉了中國企業的營銷管理能力。

扁平化陷阱

在企業剛剛嘗到扁平化的好處時，有些企業開始領略扁平化的陷阱。通路的每一次扁平化，就意味著生產廠家的銷售團隊增加一個層次，生產廠家的層級化與通路扁平化是同時進行的。

1997年之前，生產廠家的營銷組織架構是：總部——省區業務員；或總部——省區辦事處——業務員。

目前，多數規?；a企業的營銷組織架構是：總部——大區經理——省級經理——城市經理——縣級業代——鄉鎮助銷員。

所謂扁平化陷阱，是指企業在推進扁平化的過程中出現了下列困惑：第一，中國企業對營銷隊伍的管理滲透力大約只有1.5級，但中國規?；髽I的營銷隊伍的管理層級通常是4～5級。在沒有扁平化之前，通路變阻路現象很突出，這是多層次通路的問題。扁平化之后，營銷組織內部“層層否決”問題異常嚴重，管理指令的傳遞很困難，這是營銷隊伍的層級化帶來的問題。第二，營銷隊伍日益龐大，大企業數萬人的營銷隊伍已經不鮮見。我在考察一家日本企業時發現，日本一家規模超過中國數百倍的企業，銷售人員不到中國企業的十分之一，人均效率差別巨大，費用侵蝕利潤的現象非常嚴重。隨著人力費用的快速上漲，扁平化模式已經很困難。

通路的每一次扁平化，就意味著生產廠家的銷售團隊增加一個層次，生產廠家的層級化與通路扁平化是同時進行的。