借用品牌需謀定而后動

企業間以品牌為紐帶，通過聯盟的方式展開經營，對于品牌的處理方式有租用商標、品牌入股、買斷區域經營權等，具體則取決于雙方的需求和戰略。值得關注的是，中國企業圍繞著品牌和商標的戰略聯盟，產生過不少糾紛，屬于失敗率較高的戰略：遠的有莊臣接管美加凈，稍近有達能和娃哈哈的商標權之爭。

美加凈是上海家化旗下品牌，在上世紀80年代曾是國內牙膏領域的翹楚。1991年，“美加凈”商標被作價1200萬元人民幣，交由莊臣以合資方式運作。但莊臣隨之把美加凈品牌冷藏，停止廣告，低價運作，1992年美加凈的年銷售額從前一年的3億多元降至600萬元。1994年，上海家化不得不出巨資贖回美加凈商標，但是品牌已經錯過了發展的寶貴時期。

更加驚心動魄的品牌之爭當屬達能和娃哈哈的聯盟，“娃哈哈”商標的使用權是“達娃之爭”的焦點。在1996年，娃哈哈公司將“娃哈哈”商標轉讓給合資公司，但當時國家商標局對此未予核準。于是，雙方簽署了“陰陽”商標使用許可合同，合資公司獲得排他性的娃哈哈商標許可權，連母公司在未得到合資公司授權時都不得使用該商標。所有這些安排，都為2008年的品牌歸屬之爭打下了重重的伏筆。

莊臣和達能的例子可以看出，借用品牌絕非等閑戰略，它需要高度的智慧，精細的安排，以及強大的調整適應能力。

對于加多寶（母公司為香港鴻道集團）來說，錯誤并非在1995年租用王老吉品牌時就注定：涼茶市場當時高度區域化，加多寶做夢都想不到靠一己之力可能在全中國遍地開花，于是，租用當時在兩廣和海外最知名的涼茶品牌王老吉是可以理解的。但是，在前幾年跌跌撞撞摸到一些門道后，2003年加多寶準備投入巨資進軍全國，這時就必須要“謀定而后動”了。

繼續租用品牌，加多寶是在商標權屬于別人的前提下，為他人作嫁衣裳，此下策一出，接下來萬劫不復。隨著企業在品牌上的投入增加，品牌的影響力和價值不斷擴大，誰能來保證做大市場之后的權益？加多寶的租用品牌策略好比租船出海，經過不斷投入，船隊越來越壯大，自己對船隊的依賴程度也不斷增加，但船的所有權卻完全不屬于自己，直到有一天發現，茫茫海上，一無所有。

和當年的娃哈哈一樣，加多寶低估了品牌的前景和自己的運作能力，從而輕易地把品牌主動權拱手讓人。由于品牌是別人的，市場越是成功，沖突越不可避免。希臘神話里，伊卡洛斯揮舞著用羽毛做的翅膀，奮力飛翔。他越飛越高，直到逼近太陽，陽光融化了粘住羽毛的封蠟，翅膀脫落，伊卡洛斯墜海而亡。品牌如同翅膀，可以帶動企業展翅高飛，但是，如果是伊卡洛斯那樣借來的品牌翅膀，低飛時問題不大，到高處將不勝驚險。

其實，借力品牌經營成功的例子并不少，最典型的如動向集團和“卡帕”（Kappa）。通過2006年的收購，中國動向成為卡帕（Kappa）品牌在中國及澳門的全部權益持有人。因為是完全買斷，沒有后顧之憂，經過幾年的經營，卡帕從一個國人稍感陌生的意大利品牌，成長為中國體育服裝市場的巨頭。

眾所周知，品牌和商標權是企業的核心價值，國美電器的控制權爭奪過程中，品牌的所有權在很大程度上決定了結果。所以，在任何大規模投入之前，品牌和商標權需要有一個明確的所有權界定。像加多寶這樣通過聯盟方式獲得商標使用授權，單槍匹馬拓展市場，就好像在“挖坑”：坑挖得越大，自己就陷得越深，再也無力爬出！后來者需要對此保持警醒。

（摘自《商界評論》2012年第7期）