萬科VS順馳：結構跟隨戰略模式

沒有結構調整的增長只能導致無效率。

為什么在萬科等企業行之有效的矩陣制多項目管理模式在很多企業實行起來卻舉步維艱？房地產新政之后，越來越多的公司相信企業的競爭不是短跑，而是長跑，均好性才是企業長期制勝的根本，而組織內部的管理是做“強”企業的基本前提。

地產企業怎樣才能練好“企業內功”，從而贏得新一輪的增長空間和前進動力？萬科和順馳以它自身的經歷告訴我們，管理也是核心競爭力的來源。艾爾弗雷德.D.錢德勒在《戰略與結構：美國工業企業史上的篇章》一書中指出：“戰略性增長來自更加有利可圖地利用現存的或擴張中的資源。如果要有效率地經營一個被擴大了的企業，新的戰略就要求一個新的或至少是重新調整過的結構……沒有結構調整的增長只能導致無效率。”

該書研究的主題是美國大企業的成長以及它們的管理組織結構如何被重新塑造以適應這種成長。錢德勒通過對四個美國主要公司（杜邦、通用汽車、新澤西標準石油和西爾斯·洛帕克）的發展歷史進行研究發現，隨著公司的成長、地理區域的擴大與多樣化程度的增加，公司的組織結構實際上會被迫出現變化以適應公司戰略的改變。因此出現了通用汽車公司總裁阿爾福萊德·斯隆進行的變革：在中央集權控制下，進行分權化、部門化管理，從此“結構跟隨戰略”的“錢德勒命題”誕生了。

中國地產集團的發展又一次證明了“錢德勒命題”的正確性。美國企業集團發展的歷史經驗表明，擴張戰略必須有相應的結構變化跟隨。發展戰略是決定企業集團組織機構、管控模式的先決要素。中國有兩個地產大鱷：一個是“帶頭大哥”萬科集團；一個是“后起之秀”順馳中國，兩個老大都以創新的發展模式著稱，業界歸為“萬科模式”、“順馳模式”。

“萬科模式”：要在工廠里生產房子

“萬科模式”說白了就是“要在工廠里生產房子”，核心是要顛覆整個中國房地產界長期以來粗放式的發展模式。萬科希望像汽車制造工廠一樣建房子，因為工廠化的生產方式能保證不同地域的產品達到統一的高品質標準。目前國內房地產市場的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科的發展戰略要求公司從一家典型的多元化公司轉型成為專業化地產公司建造標準化的住宅產品，通過提高技術含量、制定標準形成自身的核心競爭力、獲取產業鏈上的話語權。我們可以看到，其實萬科戰略的內涵是標準化，有了標準就可以復制，能夠復制和拷貝就可以迅速擴張，也就是說“萬科模式”可以作為一個整體輸出到深圳以外的任何城市、區域，保持同樣的產品質量、客戶服務能力、市場競爭力。

萬科的組織結構是一種矩形超事業部制的混合結構，簡單說，即在總決策者與各事業部間增加一個管理層次。之所以稱它為混合結構，是因為現在萬科的組織結構中既有靈活的事業部制，又有企業發展所必需的剛性結構部門。由于萬科的規模已近乎巨型化，總公司直接領導各事業部顯得跨度太大，高層決策者的經理也是有限的，難以實行有效管理。在事業部上增設一級機構，可以使管理在分權的基礎上又適當的再集中，對有關的幾個事業部進行統一領導，以便協調與利用有關的幾個事業部的力量，搞好共同性的產品開發、市場開拓以及服務性管理，避免各事業部執行相同功能所造成的不經濟和低效率現象。

從“錢德勒命題”的意思去分析，萬科的戰略和萬科的組織架構是極其吻合的。萬科地產的商業模式非常成熟：目標人群是中產階級，然后城鄉結合部成片規模的住宅，新的市區、市鎮，然后產品一級一級地升級換代，內部的資源控制到全部都是獨資，沒有合資企業，總部控制所有的規劃、財務、人力資源，土地的獲得一律市場化。因為標準化降低了總部統一管理的難度、上下溝通的成本；因為單一也容易構建、培育總部的管理能力；因為一致性，集團總部和區域總部、項目公司之間能夠形成規范化的溝通匯報體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團內部充分共享，然后做出一致性反應。如果你不是這樣的戰略定位，不用說萬科有先入優勢和資金實力，就戰略與組織的匹配這一點你就無法復制。所以是萬科的戰略和管理模式一起形成了競爭優勢，而不是戰略本身，如果房地產企業的戰略沒有管理模式的支撐，就沒有優劣之分，更不用說競爭優勢了，在這點上“錢德勒命題”是正確的。

“順馳模式”：先做大、后做強、再贏利

我們再來看另一個地產行業傳統模式的顛覆者“順馳”，它是“后發優勢”的典型案例。“順馳模式”的核心是先做大、后做強、再贏利戰略發展思路。“順馳模式”最大的特點是把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產項目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔”式管理模式，所有的要素沒有權重。選擇管控模式不是依據打分合計分數統計，而是看所有分值的分布比較均勻是第一優先選擇。

“金字塔”式管理模式授予區域公司、項目公司充分的決策權力，他們能夠對外界的變化做出迅速的反應，享受對資源的支配權同時保證戰略的執行力。順馳和萬科不一樣，順馳產品線有住宅、商鋪、別墅，樓盤有高、中、低，區域有東、西、北，集團總部集中管理難度相當大，因此這個時期的順馳的管理模式只能是分權型的。實際上，在順馳前幾年快速的擴張過程中，其管理模式起到了重要的支撐作用。順馳對各個城市的子公司充分授權，基本把項目操作的關鍵環節，如產品方案、施工組織、推廣思路等決策權放到一線項目公司總經理手中。從順馳前幾年所取得的成績來評判，可以認為，順馳的擴張戰略及組織結構支持搭配得非常成功。“錢德勒的命題”又一次得到證明。近年，順馳開始調整它的發展戰略，從強調規模、速度轉向品牌、利潤，構建順馳的體系競爭力。管理模式也跟著改變，適當收縮權力，采取相對集權的決策模式，精簡組織結構，對各組織層級的職責進行重新界定。

從管理模式上來說，沒有最優的管理模式，只有適度的管理模式。實際上在選擇管理模式時，從戰略的適應性一直到抵御風險的能力，所有的要素都要兼顧，即使它們本身就是相互沖突的要素。

編輯：王玉spellingqiu@163.com