達能：并購戰略的成與敗

達能，這家法國血統的食品巨頭在進入中國市場之初遇到阻礙之后，轉而頻頻運用合資、并購本土領軍企業等方式慢慢實現其實現壟斷中國食品行業的戰略意圖。可以說，資本的力量讓達能賺了個盤滿缽滿，但隨著并購企業的增多，集團管控的難度也隨之加大，達能有時也不得不面對同室操戈的窘境。

達能成立于1966年，最初是一家制造玻璃制品的法國公司。隨后，該公司進入食品行業，并借助并購手段逐漸成為行業巨頭。我們所耳熟能詳的凱旋啤酒、依云礦泉水，甚至連它今天的名字達能也來自當初并購的企業。達能集團董事長、首席執行官弗蘭克里布對達能的并購戰略并不隱諱，他說：“并購主要是為了鞏固我們已有的市場份額。我們通常的目標是成為當地市場份額的第一名，而并購是實現這一目標的捷徑。”

實際上，達能賴以發展的核心經營手段就是并購戰略，在中國市場也不例外。在并購之后，達能必須想方設法使被并購企業與母公司形成協同效應，服務于達能整體產業發展戰略，這就要求達能必須控制與參與被并購企業的經營，這必須有強大的集團管控能力。

合資與并購，發揮資本的力量

達能在中國市場實施并購有著怎樣的背景呢？

第一，1996年，達能的營業規模已經達到130億美元，但主要收入來自食品、飲料，曾經的主營業務玻璃制品僅占很小的一部分。是年，董事會做出一項重要的戰略抉擇，確立了三大主營業務方向——酸奶、礦泉水、餅干，為了在短期內實現這一戰略變革，達能不可避免要做很多并購。

第二，進入中國市場之后，達能在中國的表現不佳。進入中國之初，達能在廣州成立酸奶公司，但卻連年虧損，甚至讓達能萌生去意。進退維谷之際，達能并購了光明，此后其酸奶業務重現生機，此次并購戰略的成功更加堅定了達能收購中國企業的決心，達能在華并購采用了以下策略。

1.不斷并購同類企業，謀求壟斷地位。達能進入中國之初所依托的是其當家產品——酸奶。1987年，作為世界第六大、歐洲第三大食品集團，法國達能集團在廣州設立達能酸奶公司，但其市場表現卻不盡如人意。

窮則思變，既然直接進入中國市場受到阻礙，達能開始重新考慮并購手段。通過兩年公關，達能終于從光明那里打開了缺口。2001年，以光明收購達能在中國的三家乳品企業（包括廣州酸奶和光明的兩家合資企業）為條件，達能終于成為光明的股東，持股5%。伴隨著之后的一系列增持，到2006年，達能已持有光明股份20.01%，成為光明乳業的第二大股東。2006年年底，達能宣布與中國乳業龍頭企業蒙牛集團共同出資1億美元組建合資酸奶公司，達能持股49%。

加速在中國乳品行業布局的同時，達能兼并和控股中國飲用水企業的步伐也未有絲毫停歇。1996年，達能以4500萬美元的代價，與娃哈哈組建了5家合資公司，通過內部受讓，幾年后，達能獲得了合資公司51%的控股權，此外，達能還購買了益力礦泉水的生產商深圳益力食品公司54.2%的股權。

2000年之后，達能的并購步伐繼續加快：2000年3月收購樂百氏92%的股權；2004年，達能收購上海梅林正廣和飲用水有限公司50%的股份。

經過5?6年的不懈追逐，2006年達能終于在美國華平投資、荷蘭發展銀行和香港惠理基金之后，成功牽手匯源。達能最終以1.4億美元的代價，持有了匯源果汁22.18%的股權。

至此，達能已經通過一系列的資本運作，完成了其在中國市場上飲用水、乳制品和果汁飲品三大品類的戰略布局。

2.通過對優質企業進行股份增持，獲得巨大收益。對達能而言，其在中國市場上很大一部分的收益來自優質企業的利潤分成。為此，達能正通過各種形式和手段，增持優質企業的股份。

例如，達能在與娃哈哈合資的10年間，達能果汁投入不到10億元人民幣，卻已獲得了38億元的收益。

娃哈哈的飲用水、八寶粥、乳酸奶在國內的市場占有率一直保持著業內第一，碳酸飲料和茶飲料等產品也在占據相當大的份額，2011年，娃哈哈的收入達到187億元人民幣。

2007年4月，因為看好娃哈哈旗下非合資公司良好的經濟效益，達能突然以非合資公司生產的產品未經合資公司董事會通過，擅自使用“娃哈哈”商標，違反了雙方曾于1996年簽訂的商標使用權轉讓合同為由，要求低價收購娃哈哈非合資公司51%股權的要求。因不滿達能的股權擴張行為，娃哈哈將達能的收購意圖公之于眾，雙方的矛盾由此升級。

宗慶后認為達能此次對娃哈哈突然發難的根本原因在于，非合資公司目前已發展到了相當的規模，并取得了可觀的效益。2006年，非合資公司的利潤已達10.4億，總資產達56億元。非合資公司的利潤已經接近合資公司。而在之前，達能曾拒絕與娃哈哈的其他幾家前景尚不明朗的子公司合資。在隨后的10年里，也多次拒絕了娃哈哈關于到西部欠發達地區辦廠的建議。

“現在是達能爭奪利益的最佳時刻。”宗慶后嘲諷達能沒有付出勞動，就想摘取勝利果實。

漸進式并購：幕后的野心

達能并非為收購而收購，在其收購的幕后隱藏著巨大的“野心”。

1.借助資本，逐步控股，直到完全吞并。兼并擴張的目的就是控制和壟斷，一切讓步與“溫文爾雅”都是為了達到最后目的的“緩兵之計”。一旦時機成熟，“鱷魚”就會張開吞噬的大口。這就是達能的并購方式。

1998年起，達能集團以巨大的現金投作誘餌，讓當時從銀行借不到足夠發展資金的“娃哈哈”上鉤， 2000年3月，達能集團與中國樂百氏集團正式簽訂協議，達能集團收購樂百氏集團60﹪的股權，共同投資組建“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”。達能集團信誓旦旦地對外保證：并購之后維持“樂百氏”品牌不變：“樂百氏”原有的經營班子不變，達能集團將不派人員參與合資公司的管理。

這樣，達能集團滿足了“樂百氏”近乎“委屈求‘錢’”的可憐要求，達能集團立即注入資金，“樂百氏”可真的“樂”了。但令人意想不到的是，隨著當達能集團逐步加大投資額度，到2001年11月，控股達到92﹪時，達能已經擁有絕對發言權時，資本發揮了“生殺予奪”的作用，資本的強大力量擊碎了一切美好的心愿，“諾言”也隨之化為泡影。善于利用資本的達能集團不再顧及任何情面，迫使樂百氏集團公司包括何伯權在內的“四龍一鳳”的創業者集體辭職，一舉將“樂百氏”品牌收入自己囊中。“樂百氏”成了“愿者上鉤”的“美味佳肴”。

2.清洗創業者，掌控企業經營權。樂百氏被收購后，它的人事也面臨震蕩。達能接管一年后，以何伯權為首的樂百氏“五元老”即被踢出管理層。2006年9月份開始，樂百氏開始了全面的人事調整，近30%的銷售人員被裁員；在大區和分公司的中高層管理者中，“老樂百氏人”的比例也從過去的70%銳減到20%。

在買下了正廣和50%的股份后，達能2004年全面接手正廣和的管理，并對正廣和的章程進行了一次大的修改：將合資公司董事會成員數量由6名變更為7名，從此達能方面在合資公司中比上海梅林多了一名董事。

此外，合資公司成立之初，總經理由上海梅林正廣和（集團）公司推薦。達能取得50%股份之后，總經理人員變為由達能推薦。從此，達能牢牢掌握住總經理的任命權，即對公司的掌控權。

成也蕭何，敗也蕭何

達能的并購策略對達能取得今天驕人的成績固然功不可沒，但是這種戰略存在的弊端和問題也是很明顯的。

1.同業競爭，不但增加管控協調難度，而且違反商業規則。

達能自從進入中國以來，迄今為止參股了娃哈哈、樂百氏、光明、匯源、蒙牛、梅林正廣和等中國本土公司，而這些品牌都是針對中低端的消費群體，很多產品都存在同業競爭的情況。

這種情況在達能與蒙牛的合作中表現得最為明顯。達能在扶植蒙牛酸奶業務的發展中，和光明的酸奶業務直接形成了對抗，導致光明的業績不斷下滑。不僅是光明，此前達能參股的樂百氏和娃哈哈也存在同業競爭的問題。此外，曾經的中國“水市三雄”就有娃哈哈和樂百氏兩席，而如今樂百氏的水市霸主桂冠已摘下。如何對業務相似的企業進行協調和管控的難度大大增加。在并購樂百氏后，因為對娃哈哈及樂百氏管控整合不力，導致了多年的財務虧損。

同業競爭對光明和樂百氏來說猶如慢性自殺，浪費的是中國市場資源及消費者的感情，作為外資的達能當然不會心疼。但是這種消耗市場資源的做法在全球各地都是被禁止的商業“雷區”。

2.只投資、不給核心技術，易引發合作伙伴強烈不滿。娃哈哈和達能合作的時候，更希望得到來自達能的核心技術支持，而不是資本援助，因為合資的時候娃哈哈并不缺錢。但娃哈哈夢寐以求的，達能從來都沒有給過。合作協議條款寫著達能無償提供技術援助，但是事實上一點兒都沒有，因為我們只需要看看娃哈哈的產品結構就明白了：如果有了達能的技術支持，娃哈哈不會到現在都沒有自己的酸奶產品。

實際上達能只在非核心技術方面提供一些娃哈哈根本用不上的建議，比如瓶形設計等。其實，達能有強大的研發能力，娃哈哈曾寄望達能為其開發新產品，但是從1998年的“非常可樂”到2005年的“營養快線”和2006年的“咖啡可樂”，達能沒有提供絲毫幫助。

達能的另外一個合作伙伴光明也想得到達能的核心技術，但最終也事與愿違。達能的酸奶免冷藏技術已經在歐洲研發成功，在中國我們卻看不到。

達能的這種行為已經引起了合作伙伴的強烈不滿和抗議，其中以娃哈哈的反應最為激烈。達能的合作伙伴認為，達能只想分享利益，卻不愿承擔責任。總之，達能的中國合作伙伴想從達能得到核心技術是不可能的。

3.易引發政治、法律風險。美國、德國、日本等發達國家以及許多發展中國家很早就開始針對外資并購審查和反壟斷立法，借此來防止外資通過并購控制國內行業、實施壟斷進而威脅國家經濟安全。我國企業在國際市場上的開拓和發展同樣遭到了相關國家反壟斷法律、法規和限制外資并購法律的影響，如前幾年聯想、中海油等國內知名企業在開拓海外市場進行跨國并購時，都遭到了被并購企業所在地國家反壟斷機構或外國投資委員會的審查。因此，達能在中國長期堅持并購行業“領頭羊”的戰略，肯定會引發政治和法律方面的限制和干預。因為通過立法對外資惡意并購和壟斷進行審查，既符合國際潮流，更是在對外交往中對等原則的體現，也是保障經濟安全、扶持國內企業的有效法律手段。

值得欣慰的是， “達能強行并購娃哈哈”事件鬧得沸沸揚揚，引起了很多國人對民族品牌和企業命運的擔憂，政府也給予了很大關注，社會呼吁立法限制外資壟斷的呼聲此起彼伏。

達能需要辯證地看待自己成功的戰略，尤其是當環境發生變化時，不能再熟視無睹，一相情愿地躺在成功的“功勞簿”和“搖籃”里，而與時俱進、審時度勢、居安思危，才應該是達能的大智慧。

編輯：趙曉萌myhouse02@163.com