達(dá)能：并購(gòu)戰(zhàn)略的成與敗

達(dá)能，這家法國(guó)血統(tǒng)的食品巨頭在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初遇到阻礙之后，轉(zhuǎn)而頻頻運(yùn)用合資、并購(gòu)本土領(lǐng)軍企業(yè)等方式慢慢實(shí)現(xiàn)其實(shí)現(xiàn)壟斷中國(guó)食品行業(yè)的戰(zhàn)略意圖。可以說(shuō)，資本的力量讓達(dá)能賺了個(gè)盤滿缽滿，但隨著并購(gòu)企業(yè)的增多，集團(tuán)管控的難度也隨之加大，達(dá)能有時(shí)也不得不面對(duì)同室操戈的窘境。

達(dá)能成立于1966年，最初是一家制造玻璃制品的法國(guó)公司。隨后，該公司進(jìn)入食品行業(yè)，并借助并購(gòu)手段逐漸成為行業(yè)巨頭。我們所耳熟能詳?shù)膭P旋啤酒、依云礦泉水，甚至連它今天的名字達(dá)能也來(lái)自當(dāng)初并購(gòu)的企業(yè)。達(dá)能集團(tuán)董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官弗蘭克里布對(duì)達(dá)能的并購(gòu)戰(zhàn)略并不隱諱，他說(shuō)：“并購(gòu)主要是為了鞏固我們已有的市場(chǎng)份額。我們通常的目標(biāo)是成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額的第一名，而并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的捷徑。”

實(shí)際上，達(dá)能賴以發(fā)展的核心經(jīng)營(yíng)手段就是并購(gòu)戰(zhàn)略，在中國(guó)市場(chǎng)也不例外。在并購(gòu)之后，達(dá)能必須想方設(shè)法使被并購(gòu)企業(yè)與母公司形成協(xié)同效應(yīng)，服務(wù)于達(dá)能整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就要求達(dá)能必須控制與參與被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，這必須有強(qiáng)大的集團(tuán)管控能力。

合資與并購(gòu)，發(fā)揮資本的力量

達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施并購(gòu)有著怎樣的背景呢？

第一，1996年，達(dá)能的營(yíng)業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到130億美元，但主要收入來(lái)自食品、飲料，曾經(jīng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)玻璃制品僅占很小的一部分。是年，董事會(huì)做出一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略抉擇，確立了三大主營(yíng)業(yè)務(wù)方向——酸奶、礦泉水、餅干，為了在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略變革，達(dá)能不可避免要做很多并購(gòu)。

第二，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后，達(dá)能在中國(guó)的表現(xiàn)不佳。進(jìn)入中國(guó)之初，達(dá)能在廣州成立酸奶公司，但卻連年虧損，甚至讓達(dá)能萌生去意。進(jìn)退維谷之際，達(dá)能并購(gòu)了光明，此后其酸奶業(yè)務(wù)重現(xiàn)生機(jī)，此次并購(gòu)戰(zhàn)略的成功更加堅(jiān)定了達(dá)能收購(gòu)中國(guó)企業(yè)的決心，達(dá)能在華并購(gòu)采用了以下策略。

1.不斷并購(gòu)?fù)惼髽I(yè)，謀求壟斷地位。達(dá)能進(jìn)入中國(guó)之初所依托的是其當(dāng)家產(chǎn)品——酸奶。1987年，作為世界第六大、歐洲第三大食品集團(tuán)，法國(guó)達(dá)能集團(tuán)在廣州設(shè)立達(dá)能酸奶公司，但其市場(chǎng)表現(xiàn)卻不盡如人意。

窮則思變，既然直接進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)受到阻礙，達(dá)能開始重新考慮并購(gòu)手段。通過兩年公關(guān)，達(dá)能終于從光明那里打開了缺口。2001年，以光明收購(gòu)達(dá)能在中國(guó)的三家乳品企業(yè)（包括廣州酸奶和光明的兩家合資企業(yè)）為條件，達(dá)能終于成為光明的股東，持股5%。伴隨著之后的一系列增持，到2006年，達(dá)能已持有光明股份20.01%，成為光明乳業(yè)的第二大股東。2006年年底，達(dá)能宣布與中國(guó)乳業(yè)龍頭企業(yè)蒙牛集團(tuán)共同出資1億美元組建合資酸奶公司，達(dá)能持股49%。

加速在中國(guó)乳品行業(yè)布局的同時(shí)，達(dá)能兼并和控股中國(guó)飲用水企業(yè)的步伐也未有絲毫停歇。1996年，達(dá)能以4500萬(wàn)美元的代價(jià)，與娃哈哈組建了5家合資公司，通過內(nèi)部受讓，幾年后，達(dá)能獲得了合資公司51%的控股權(quán)，此外，達(dá)能還購(gòu)買了益力礦泉水的生產(chǎn)商深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)。

2000年之后，達(dá)能的并購(gòu)步伐繼續(xù)加快：2000年3月收購(gòu)樂百氏92%的股權(quán)；2004年，達(dá)能收購(gòu)上海梅林正廣和飲用水有限公司50%的股份。

經(jīng)過5?6年的不懈追逐，2006年達(dá)能終于在美國(guó)華平投資、荷蘭發(fā)展銀行和香港惠理基金之后，成功牽手匯源。達(dá)能最終以1.4億美元的代價(jià)，持有了匯源果汁22.18%的股權(quán)。

至此，達(dá)能已經(jīng)通過一系列的資本運(yùn)作，完成了其在中國(guó)市場(chǎng)上飲用水、乳制品和果汁飲品三大品類的戰(zhàn)略布局。

2.通過對(duì)優(yōu)質(zhì)企業(yè)進(jìn)行股份增持，獲得巨大收益。對(duì)達(dá)能而言，其在中國(guó)市場(chǎng)上很大一部分的收益來(lái)自優(yōu)質(zhì)企業(yè)的利潤(rùn)分成。為此，達(dá)能正通過各種形式和手段，增持優(yōu)質(zhì)企業(yè)的股份。

例如，達(dá)能在與娃哈哈合資的10年間，達(dá)能果汁投入不到10億元人民幣，卻已獲得了38億元的收益。

娃哈哈的飲用水、八寶粥、乳酸奶在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率一直保持著業(yè)內(nèi)第一，碳酸飲料和茶飲料等產(chǎn)品也在占據(jù)相當(dāng)大的份額，2011年，娃哈哈的收入達(dá)到187億元人民幣。

2007年4月，因?yàn)榭春猛薰煜路呛腺Y公司良好的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)能突然以非合資公司生產(chǎn)的產(chǎn)品未經(jīng)合資公司董事會(huì)通過，擅自使用“娃哈哈”商標(biāo)，違反了雙方曾于1996年簽訂的商標(biāo)使用權(quán)轉(zhuǎn)讓合同為由，要求低價(jià)收購(gòu)?fù)薰呛腺Y公司51%股權(quán)的要求。因不滿達(dá)能的股權(quán)擴(kuò)張行為，娃哈哈將達(dá)能的收購(gòu)意圖公之于眾，雙方的矛盾由此升級(jí)。

宗慶后認(rèn)為達(dá)能此次對(duì)娃哈哈突然發(fā)難的根本原因在于，非合資公司目前已發(fā)展到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并取得了可觀的效益。2006年，非合資公司的利潤(rùn)已達(dá)10.4億，總資產(chǎn)達(dá)56億元。非合資公司的利潤(rùn)已經(jīng)接近合資公司。而在之前，達(dá)能曾拒絕與娃哈哈的其他幾家前景尚不明朗的子公司合資。在隨后的10年里，也多次拒絕了娃哈哈關(guān)于到西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)辦廠的建議。

“現(xiàn)在是達(dá)能爭(zhēng)奪利益的最佳時(shí)刻。”宗慶后嘲諷達(dá)能沒有付出勞動(dòng)，就想摘取勝利果實(shí)。

漸進(jìn)式并購(gòu)：幕后的野心

達(dá)能并非為收購(gòu)而收購(gòu)，在其收購(gòu)的幕后隱藏著巨大的“野心”。

1.借助資本，逐步控股，直到完全吞并。兼并擴(kuò)張的目的就是控制和壟斷，一切讓步與“溫文爾雅”都是為了達(dá)到最后目的的“緩兵之計(jì)”。一旦時(shí)機(jī)成熟，“鱷魚”就會(huì)張開吞噬的大口。這就是達(dá)能的并購(gòu)方式。

1998年起，達(dá)能集團(tuán)以巨大的現(xiàn)金投作誘餌，讓當(dāng)時(shí)從銀行借不到足夠發(fā)展資金的“娃哈哈”上鉤， 2000年3月，達(dá)能集團(tuán)與中國(guó)樂百氏集團(tuán)正式簽訂協(xié)議，達(dá)能集團(tuán)收購(gòu)樂百氏集團(tuán)60﹪的股權(quán)，共同投資組建“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”。達(dá)能集團(tuán)信誓旦旦地對(duì)外保證：并購(gòu)之后維持“樂百氏”品牌不變：“樂百氏”原有的經(jīng)營(yíng)班子不變，達(dá)能集團(tuán)將不派人員參與合資公司的管理。

這樣，達(dá)能集團(tuán)滿足了“樂百氏”近乎“委屈求‘錢’”的可憐要求，達(dá)能集團(tuán)立即注入資金，“樂百氏”可真的“樂”了。但令人意想不到的是，隨著當(dāng)達(dá)能集團(tuán)逐步加大投資額度，到2001年11月，控股達(dá)到92﹪時(shí)，達(dá)能已經(jīng)擁有絕對(duì)發(fā)言權(quán)時(shí)，資本發(fā)揮了“生殺予奪”的作用，資本的強(qiáng)大力量擊碎了一切美好的心愿，“諾言”也隨之化為泡影。善于利用資本的達(dá)能集團(tuán)不再顧及任何情面，迫使樂百氏集團(tuán)公司包括何伯權(quán)在內(nèi)的“四龍一鳳”的創(chuàng)業(yè)者集體辭職，一舉將“樂百氏”品牌收入自己囊中。“樂百氏”成了“愿者上鉤”的“美味佳肴”。

2.清洗創(chuàng)業(yè)者，掌控企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)。樂百氏被收購(gòu)后，它的人事也面臨震蕩。達(dá)能接管一年后，以何伯權(quán)為首的樂百氏“五元老”即被踢出管理層。2006年9月份開始，樂百氏開始了全面的人事調(diào)整，近30%的銷售人員被裁員；在大區(qū)和分公司的中高層管理者中，“老樂百氏人”的比例也從過去的70%銳減到20%。

在買下了正廣和50%的股份后，達(dá)能2004年全面接手正廣和的管理，并對(duì)正廣和的章程進(jìn)行了一次大的修改：將合資公司董事會(huì)成員數(shù)量由6名變更為7名，從此達(dá)能方面在合資公司中比上海梅林多了一名董事。

此外，合資公司成立之初，總經(jīng)理由上海梅林正廣和（集團(tuán)）公司推薦。達(dá)能取得50%股份之后，總經(jīng)理人員變?yōu)橛蛇_(dá)能推薦。從此，達(dá)能牢牢掌握住總經(jīng)理的任命權(quán)，即對(duì)公司的掌控權(quán)。

成也蕭何，敗也蕭何

達(dá)能的并購(gòu)策略對(duì)達(dá)能取得今天驕人的成績(jī)固然功不可沒，但是這種戰(zhàn)略存在的弊端和問題也是很明顯的。

1.同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不但增加管控協(xié)調(diào)難度，而且違反商業(yè)規(guī)則。

達(dá)能自從進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，迄今為止參股了娃哈哈、樂百氏、光明、匯源、蒙牛、梅林正廣和等中國(guó)本土公司，而這些品牌都是針對(duì)中低端的消費(fèi)群體，很多產(chǎn)品都存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的情況。

這種情況在達(dá)能與蒙牛的合作中表現(xiàn)得最為明顯。達(dá)能在扶植蒙牛酸奶業(yè)務(wù)的發(fā)展中，和光明的酸奶業(yè)務(wù)直接形成了對(duì)抗，導(dǎo)致光明的業(yè)績(jī)不斷下滑。不僅是光明，此前達(dá)能參股的樂百氏和娃哈哈也存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的問題。此外，曾經(jīng)的中國(guó)“水市三雄”就有娃哈哈和樂百氏兩席，而如今樂百氏的水市霸主桂冠已摘下。如何對(duì)業(yè)務(wù)相似的企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和管控的難度大大增加。在并購(gòu)樂百氏后，因?yàn)閷?duì)娃哈哈及樂百氏管控整合不力，導(dǎo)致了多年的財(cái)務(wù)虧損。

同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)光明和樂百氏來(lái)說(shuō)猶如慢性自殺，浪費(fèi)的是中國(guó)市場(chǎng)資源及消費(fèi)者的感情，作為外資的達(dá)能當(dāng)然不會(huì)心疼。但是這種消耗市場(chǎng)資源的做法在全球各地都是被禁止的商業(yè)“雷區(qū)”。

2.只投資、不給核心技術(shù)，易引發(fā)合作伙伴強(qiáng)烈不滿。娃哈哈和達(dá)能合作的時(shí)候，更希望得到來(lái)自達(dá)能的核心技術(shù)支持，而不是資本援助，因?yàn)楹腺Y的時(shí)候娃哈哈并不缺錢。但娃哈哈夢(mèng)寐以求的，達(dá)能從來(lái)都沒有給過。合作協(xié)議條款寫著達(dá)能無(wú)償提供技術(shù)援助，但是事實(shí)上一點(diǎn)兒都沒有，因?yàn)槲覀冎恍枰纯赐薰漠a(chǎn)品結(jié)構(gòu)就明白了：如果有了達(dá)能的技術(shù)支持，娃哈哈不會(huì)到現(xiàn)在都沒有自己的酸奶產(chǎn)品。

實(shí)際上達(dá)能只在非核心技術(shù)方面提供一些娃哈哈根本用不上的建議，比如瓶形設(shè)計(jì)等。其實(shí)，達(dá)能有強(qiáng)大的研發(fā)能力，娃哈哈曾寄望達(dá)能為其開發(fā)新產(chǎn)品，但是從1998年的“非常可樂”到2005年的“營(yíng)養(yǎng)快線”和2006年的“咖啡可樂”，達(dá)能沒有提供絲毫幫助。

達(dá)能的另外一個(gè)合作伙伴光明也想得到達(dá)能的核心技術(shù)，但最終也事與愿違。達(dá)能的酸奶免冷藏技術(shù)已經(jīng)在歐洲研發(fā)成功，在中國(guó)我們卻看不到。

達(dá)能的這種行為已經(jīng)引起了合作伙伴的強(qiáng)烈不滿和抗議，其中以娃哈哈的反應(yīng)最為激烈。達(dá)能的合作伙伴認(rèn)為，達(dá)能只想分享利益，卻不愿承擔(dān)責(zé)任。總之，達(dá)能的中國(guó)合作伙伴想從達(dá)能得到核心技術(shù)是不可能的。

3.易引發(fā)政治、法律風(fēng)險(xiǎn)。美國(guó)、德國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家以及許多發(fā)展中國(guó)家很早就開始針對(duì)外資并購(gòu)審查和反壟斷立法，借此來(lái)防止外資通過并購(gòu)控制國(guó)內(nèi)行業(yè)、實(shí)施壟斷進(jìn)而威脅國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全。我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的開拓和發(fā)展同樣遭到了相關(guān)國(guó)家反壟斷法律、法規(guī)和限制外資并購(gòu)法律的影響，如前幾年聯(lián)想、中海油等國(guó)內(nèi)知名企業(yè)在開拓海外市場(chǎng)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，都遭到了被并購(gòu)企業(yè)所在地國(guó)家反壟斷機(jī)構(gòu)或外國(guó)投資委員會(huì)的審查。因此，達(dá)能在中國(guó)長(zhǎng)期堅(jiān)持并購(gòu)行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的戰(zhàn)略，肯定會(huì)引發(fā)政治和法律方面的限制和干預(yù)。因?yàn)橥ㄟ^立法對(duì)外資惡意并購(gòu)和壟斷進(jìn)行審查，既符合國(guó)際潮流，更是在對(duì)外交往中對(duì)等原則的體現(xiàn)，也是保障經(jīng)濟(jì)安全、扶持國(guó)內(nèi)企業(yè)的有效法律手段。

值得欣慰的是， “達(dá)能強(qiáng)行并購(gòu)?fù)薰笔录[得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，引起了很多國(guó)人對(duì)民族品牌和企業(yè)命運(yùn)的擔(dān)憂，政府也給予了很大關(guān)注，社會(huì)呼吁立法限制外資壟斷的呼聲此起彼伏。

達(dá)能需要辯證地看待自己成功的戰(zhàn)略，尤其是當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，不能再熟視無(wú)睹，一相情愿地躺在成功的“功勞簿”和“搖籃”里，而與時(shí)俱進(jìn)、審時(shí)度勢(shì)、居安思危，才應(yīng)該是達(dá)能的大智慧。

編輯：趙曉萌myhouse02@163.com