銷售總監的蜜糖 知識員工的砒霜

所謂知識員工，就是視探索的成就感大于金錢，追求物我兩忘的族群。而所謂銷售員工，就是金錢金錢，還是金錢的一群。

所以，谷歌公司規定，員工每月可以用10%的時間和經費去完成與公司要求無關的項目，但令人吃驚的是，就是這10%的“蜜糖”時間，竟出了數千項技術專利。

所以，當張總由原來的銷售副總擢升公司的總經理，并接管了過去公司地位最高的研發部門后，知識員工的噩夢開始了。

而公司，也為此吃下了致命的“砒霜”。

【案例回顧】凱盛之癢

李悠成畢業于京城某知名大學的電子工程專業，2003年他和大學同學趙林辭職創業，在京創立了公司——凱盛，主營數據庫和財務軟件。李悠成和趙林是典型的技術型人才，他對技術趨勢、產品研發有著超乎常人的洞察力，憑借直覺，他推出了公司第一代財務軟系統，因為產品貼近中國市場需求，一經推出就受到市場的追捧，公司賺到了第一桶金——第一個1000萬元。

此后，市場環境發生了很多變化，競爭日趨激烈，這時僅靠原有的幾個人已經不足以滿足業務發展的需要了。很多時候李悠成和趙林一方面著手產品研發，一方面要負責市場營銷和大客戶談判，還要考慮品牌傳播問題，兩人越發感覺到力不從心。要知道他們都是技術出身，對銷售和管理工作缺乏經驗，于是，李悠成決定延攬人才，特別是銷售和管理人才，為此，他不惜重金，從某知名電腦公司挖來了其營銷副總張德華。

張德華長期在IT領域從事銷售工作，有著異常豐富的經驗，某知名電腦制造商能夠在全國市場成就領先地位，他功不可沒。他到來之后，依托原有的經銷商資源，很快就使公司的產品走向了全國市場，更重要的是，他招募了一批有著豐富工作經驗的銷售人員，組織了執行力較強的銷售團隊。張總到來之后取得了立竿見影的效果，第二年公司的銷售收入就超過了億元。

取得業績之后，張總開始謀求更大的權利，他向李總提出要求，希望自己能夠擔任總經理職位，并統領公司總體業務。大喜過望的李總同意了他的要求，從此，張總由原來的銷售副總擢升公司的總經理，并接管了過去公司地位最高的研發部門。

就在一切似乎向好的方向發展的時候，問題出現了。作為一家高科技公司，研發人員是公司的“一線人員”，研發部門的員工不僅僅待遇高于其他部門，也是公司名副其實的原動力。但張總到來之后改變了這一切：

第一，凱盛公司由原來的技術驅動型企業變為“技術+銷售”雙驅動型企業。研發部門的地位有所下降，相關研發費用由總經理來審核。為了自己部門的利益，或者由于自己是銷售出身，張總堅持認為絕對銷量才有絕對品牌，他在制定計劃的時候或多或少地將費用向銷售部門傾斜，這使得研發部門的費用一降再降。

第二，張總到來之后，重新引入了績效考核系統，使績效考核（包括研發部門的績效）都直接間接和銷量掛鉤。另外，因為張總是做銷售出身，比較強調執行力和賞罰分明，如此一來，研發部門的獎金開始最終由產品的市場表現來決定。

第三，研究部高手云集，不是高智商的也是高學歷，他們中的很多人對技術有著超越金錢的喜歡，但張總到來之后，每月就依據當月市場表現對研發部門的工資進行考核，這使他們不得不更多考慮短期利益。此外，考核每月每季度進行，那些長期做基礎研究的人員或者做預先研究的人就受到影響。這讓他們工資較低，從而擾亂了其正常工作。

第四，在中層干部提拔上，張總喜歡那些有銷售經驗、口才好、有領導力、權力欲望較強的人，對這類人而言，上班的樂趣與其說是工作本身，不如說是渴望獲取更大權力，相比之下，研發部門的人員多是工科出身，他們通常追求在技術研發過程中的樂趣、成就感與挑戰，甚至追求物我兩忘的境界。在中層干部的競爭上自然競爭不過銷售部門，這使得幾乎所有的中層都是銷售人員，研發部門的地位被不斷弱化。

這些最終導致了問題的出現：公司推出新產品的速度不斷降低，產品差異化程度有所降低，公司年銷售收入在超過2億元時開始走下坡路，更要命的是，研發團隊流失率節節攀升，最終連趙總也負氣出走，公司業務一落千丈，李總陷入苦惱、悔恨之中，他怎么也想不明白，自己的公司原本處于極佳的上升態勢，為何最終淪為今天的局面。

【究其原因】知識員工的苦惱

為什么凱盛公司本來處于極佳的上升態勢，最終卻急轉直下，最終斷送了大好的局面。實際上，凱盛這類公司遇到的問題具有一定的代表性，其遇到的是高科技企業抑或知識型員工的管理問題。實際上，知識密集型企業和傳統企業（比如快速消費品企業）的人力資源構成上有很大的不同。在技術密集型企業當中，技術人員或者說研發人員是企業最為寶貴的財富。但正因為此，技術密集型企業也常常會遇到這樣的問題，具體表現為：

第一，管理部門對技術本身缺乏了解，對于研發或技術人員的任職資格缺乏了解，缺少素質模型和職位說明書。因此，對于KPI關鍵績效指標選取存在不少的困難。

第二，員工的晉升通道過于單一。在傳統的科層制企業當中，員工的晉升通道比較單一，晉升標準同樣如此。西方組織行為學研究顯示：出人意料的是，公司中晉升最快的，并非是那些工作業績較最好的員工，而是那些工作業績較好、交際能力較強、且具有較強權力欲望的人。這一標準對于銷售部門而言，沒有太大的問題。但對于研發部門而言，許多員工工科出身，不善交際，他們追求物我兩忘的境界，這就使他們在競爭中層乃至高層職位的過程中始終處于不利的地位，這顯然不利于企業的長期競爭力培育。

第三，績效考核系統并不科學。在本案例中，凱盛公司將研發人員的工資待遇與短期銷量掛鉤，這明顯是不妥當的，因為，產品研發本身就是一項長期工作。用銷量來考核研發人員會使公司的研發人員過于短視，谷歌公司規定，員工每月可以用10%的時間和經費去完成與公司要求無關的項目，但令人吃驚的是，就是這10%的時間和精力，竟然產生了數千項技術專利。研發工作需要創意和靈感，而凱盛公司的績效考核系統無疑在一定程度上抹殺了員工的創造力。

另外一點也不容忽視，就是員工的創造力和績效由內部驅動力和外部驅動力共同構成，凱盛公司將研發部門與銷量掛扣，看似加大了獎懲力度，但另外一個方面外部驅動力加大的時候，員工的內部驅動力必然要打折扣，這就是所謂的“折扣性原理”。而這對產品研發是不利的。

鏈接：

折扣性原理：當外部激勵較大的時候，員工的行為就會更多受到外力牽引，原本心中的內驅力就會打折扣。

【解決之道】立體合理的晉升通路

那么，對凱盛公司而言，如何才能建立一個合理公平的考核體系和職業生涯規劃體系呢？應當從以下幾個方面著手：

建立起員工素質模型和職位說明書。作為高科技公司，凱盛建立應該首先分別針對研發部門和人力資源管理部門建立一套績效考核體系，分別針對研發部門和營銷部門建立員工任職資格體系，比如職位說明書、素質詞典等。

建立完善的晉升體系。凱盛公司應當建立雙晉升通道體系。凱盛公司原本是科層制組織架構，其員工上升通道比較單一，這樣，研發部門就積攢了大量升職無望的員工，長期以往，這部分人員的工作積極性和內部驅動力必然下降，這顯然是不利于公司發展的。比如銷售部門可以建立業務員——產品經理——區域經理——大區經理——銷售總監的成長路徑，而相比之下，研發部門則可以建立，助理工程師——工程師——項目負責人——研發總監——研發副總的職業生涯規劃體系。

凱盛公司的薪酬體系應當做出相應調整。由于過去的單一晉升通道使大量員工升職無望從而影響公司發展所以，凱盛公司應當對薪酬體系進行重新規劃， 增加工資的帶寬，這樣，有利于提升員工滿意度和忠誠度。

凱勝公司的績效考核體系應當分為銷售部和研發部兩個層面執行。研發部門的績效應當減少銷量部門的權重，相應增加專利數和新品數量的權重，相比之下，銷售部門則應當建立以銷量為中心，權重較大的績效考核體系。（本文涉及名稱皆為化名）

專題編輯：嘉文bhpluna@sina.com