小微企業優勢管理

對小微企業而言，在人力、物力、財力等各方面都遠遜于大型企業。但是小微企業有好多自身方面的優勢：機動靈活，善于應變；組織機構簡單，工作效率較高；勇于創新，富于進取等等。然而，小微企業的這種優勢是潛在的、可能的，而其存在的劣勢卻是現實的、必然的。在當今激烈的市場競爭中。小微企業是不是就一定缺乏競爭力呢？小微企業又如何回避自身的劣勢，揚長避短，利用自身可能實現的優勢呢？

集中戰略，刀刃上使力

“企業的成功，依賴于它在一個小的生態領域中的有效地位。”這話出自于美國著名管理學者彼得德魯克的《管理：任務、責任、實踐》一書。“小生位”的概念也是他在《創新與企業家精神》的著作中正式提出來的。為了發揮和利用小微企業自身的優勢，避免在激烈的市場競爭中與大企業從正面交手，遭受排擠或吞噬，以獲得經營資源的相對優勢。小微企業經營領域選擇的原則，應是謀求“小生位”。

集中的戰略原則，對于發揮小微企業的競爭優勢，有著特殊的意義。如果小微企業不能集中使用自己的資源，就不可能建立自己的競爭優勢。小微企業，特別是小企業只應有一個經營領域，一個產品——市場，否則就會分散資源，在一個產品——市場中，也應把重要力量放在某一價位上，例如最高價位或最低價位上，避開和大企業在價格強點上的競爭。在市場競爭中，同樣也要避開競爭者的強點和優勢。特別是當競爭者，擁有規模優勢或在專利、專有技術、商標、分銷渠道等方面享有獨占資源，且它們是某一經營領域的成功關鍵因素時，都應“強而避之”保存自己的實力，避免與對手的市場決戰。換句話說：當競爭對手筑起壁壘時，應懂得“涂有所不由，軍有所不擊”。既便是在即定的產品——市場經營中，必要的各種競爭手段，也應只以一、二項為主，并要集中資源培植它們，使其作為區別競爭者的個性。不可面面俱到，這樣做，勢必分散自身有限的資源，不利于小微企業競爭優勢的充分利用和發揮。

由于大企業往往有若干個目標市場，形成許多產品——市場經營項目，因而在事實上，大企業在某一個具體的決定點、某一個子市場上并不大，大企業分配給每一個子市場上的資源與小微企業的全部資源相比，也就相差無幾了。因而在市場競爭中，大企業并不可怕。可怕的是小微企業自身不能集中資源。

在西方發達國家，許多小微企業以弱勝強，依靠集中戰略的成功，早就證明了這一點。西方一些戰略學者曾經做過大量的調查研究，發現同是獲得高收益，取得成功的小微企業，在競爭戰略上毫無例外地具有如下特征：1、注意細分后的小市場，追求差別優勢；2、杰出的企業家個人統一指揮領導；3、注重實際收益；4、有效地集中使用研究與開發經費。

把握“小生位”，借機上位

小生位按其生成機理可劃分為六大類：即自然小生位、空白小生位、互補小生位、專知小生位、潛存小生位和服務小生位。

自然小生位。企業為獲得超額利潤，追求規模經濟性，大企業一般會采用大批量的生產方式。這就自然為小微企業，留下了很多大企業難以涉足的邊緣狹縫地帶。這些邊緣狹縫地帶的經營領域就稱為“自然小生位”。常見的自然小生位產品大都具有如下特點：①市場規模較小，對大企業來說，是些價值不大的產品；②大企業普遍認為是信譽風險大的產品；③屬于多品種、小批量生產方式的產品；④批量小的特殊專用產品。

空白小生位。一般而言，當前一代產品開始衰退，后一代產品尚未投產之時，市場上往往會出現“戰略空白”。在這樣的市場空白中常常可以找到適合小微企業成長的小生位，這就是“空白小生位”。在市場上居于顯赫地位的大企業，如果做好了產品換代的技術儲備，預測并能把握產品更新換代的機會，就能自己填補戰略空白，仍可在市場上居于主動地位。反之，企業的產品已進入衰退期，但沒有及時更新換代，就會加大市場戰略空白。這時，如果小微企業采取主動，就可乘虛而入，爭得主動。尤其是兩代產品間技術差異較大時，即便是實力雄厚的大企業，也難以將享有“首移優勢”，也就是“船小好調頭”的小微企業，從該市場中驅逐出去。

互補小生位。大企業要想謀求利潤最大化，真正得到“規模經濟”的好處，就必須擺脫“大而全”式生產體制的無形枷鎖，求助于社會分工的協作。這樣做實際上就為小微企業提供了生存方位，增加了大企業對小微企業的依賴性。像這種小微企業的生存方位，就是“互補小生位”。就汽車制造業而言，一輛汽車有兩萬多個五千多種零部件構成，有哪家企業，能離開小微企業的支撐，孤立無援地生存和發展下去？小微企業可以“互補小生位”為起點，走專業化發展道路，逐步積累實力，由小到大，由初級到高級成長起來。

潛存小生位。我們的現實生活中，常有一些只得到局部滿足、根本未得到滿足或正在孕育，即將形成的社會需求，這樣的需求盲點所構成的潛在的市場領域，稱之為“潛存小生位”。銷售和管理工作，以建立更大的首移優勢（首移優勢來源于諸多因素，如：學習的作用、顧客的信賴、專利保護、稀有資源的最先使用等），加固經營壁壘，延長小微企業壟斷這一市場區域的時間，以期獲得更為豐富的經濟效益。

找出大企業的軟肋

開創新公司需要一定的知識條件，如果需要新的知識，或者所需的知識流程太復雜，小企業在這方面就不具備擁有超越大企業的優勢。例如，制藥行業在很大程度上依賴新知識的創造來生產產品與服務，同時將藥物投放到市場的流程是非常復雜的。對企業家來說，在制藥行業取得成功是比較困難的。汽車銷售、房屋裝修、提供清潔服務、開辦食品超市對小企業來說是較為有利的方式

但是，大企業有著不可避免的劣勢，如變得自滿而不思進取、依照常規處理而缺乏創新意識、不愿意輕易改變他們處理事情的方式、滿足于現有客戶而不愿開發新客戶。

這里小企業優勢管理的關鍵，就在于找到大企業不愿意做的方式。例如，在臃腫的組織結構下，大企業如果將一些頂尖人才調離大型產品線，到新的、不確定的產品研發線上工作時會有些困難。因此，你可以雇用這些人，讓他們開發生產激奮人心的新服務或新產品。比起他們目前的工作，新的工作會給他們帶來振奮。同時，他們也會從大企業中帶來經驗與知識、有價值的觀點，這些都可以幫助你。

不要和大企業搶風頭——保持一定的低調，但要找到他們的軟肋。你不會因此受到打壓，因為你擁有的技術很容易確定卻又不是主流的，并沒有威脅到大企業的利益。

普通用途的技術能夠被應用于多樣化的市場。比起用于特定的用途，新企業將技術用于普通用途時，往往執行得更好。例如，一些像水壓技術或光學精煉技術，就可以用于多種用途。

更為重要的是，要建立一道模仿的障礙。設置一個避免仿制的屏障，以避免更多的競爭，這雖然做起來并不容易，但不得不關注。最有意義的屏障是那些對你來說成本低廉但對其他人來說卻很高昂的復制成本。例如，企業活動的持續學習使你不僅能夠改善企業管理，同時也建立了一個門坎：學習是很難復制的。

在知識管理系統上的投資，如數據的收集及其應用的討論、分析銷售定位的執行情況并找到做得更好的方式、分析企業內的一些事情如何變得更好，了解問題發生的原因以及下一次怎樣避免等，都是有意義的屏障。

不要簡單地以為專利及其他權益的合法保護是有效的，這只是一個噱頭。其實，保護知識產權對一些新生公司來說，往往沒有什么作用。這是因為，運用法律加強專利保護不僅需要時間，而且這也取決于你的管理團隊的合作關系，并且會干擾你的關注點，使之不能放在其他行業的機會上。

總之，如果制定合理的戰略，量體裁衣，做好優勢管理，小微企業也可以擁有超過大企業的競爭優勢。