HR并不是一個部門

提起HR，大家都會想到“人事部”。其實HR與“人事部”的區別在于，人事部是對企業中各類人員在組織形式上進行管理的部門，而HR主管并不代表某個特定部門，也不是像負責投資者關系那樣的專職人員，他們通過培訓，依仗經驗，能夠幫助CEO完成最重要也是最困難的任務——發掘并培養領導人才。正如注明玩具公司的HR執行副總裁邁克?迪安布洛斯所認為的那樣，HR主要任務之一就是幫助CEO識人和培養領導。

如何才能成為CEO的可靠顧問？如何超越“人力資源專家”的標簽，參與企業最重要決策的制定？

成為縱觀全局的通才

企業看重專業化，認為只有“專”才能成功。受此驅使，有些人力資源專家在其整個職業生涯中都深入挖掘核心專長，這點并不奇怪。但如果人力資源管理者不僅想做好本職工作，還想成為高管的可靠顧問，就必須深入探究、廣泛涉獵——一句話，他必須成為通才。

IBM公司的蘭德爾?麥云迪一直努力拓寬自己的商業領域。他一直都在保護自己的通才背景，還管理自己的職業生涯，爭取獲得更廣泛的經驗。比如，他在之前一家公司擔任企業發展副總裁時，承擔著幾個部門人力資源管理的職責。如果職位的涉及面窄，他是不會接受這些職位的。

如何才能成為通才？在職業生涯的早期，要盡力爭取涉獵多個領域的機會。花時間了解公司的策略、組織體系和運作方式，并做到爛熟于心。廣泛閱讀各種商業書刊；還要走出辦公室—保證有足夠的時間去做實際工作。有位人力資源主管，要求下屬至少要用一半的工作時間去做實際工作。他說，如果你不走出辦公室，把一半的工作時間用在與領導、主管、員工甚至客戶的接觸上，你就沒有完成自己的工作。這是真正了解業務的唯一途徑。

縱觀全局同樣不可少。真正有價值的人才是那些能縱觀全局的人。縱觀全局的能力是指發現規律、識別聯系、從舊數據中產生新想法、轉化問題、在復雜情況中抓住關鍵點的能力。如何培養全局思維能力？試著從以下幾個方面考慮問題：利用簡化的框架來突出關鍵問題；努力從多角度理解問題，深入理解每個主要支持者的觀點；親力親為，確保自己能獲得有關問題細節的第一手資料；多花時間反思，創造性的見解通常在緊張工作后的休息時間或反思時間閃現。

邁克?迪安布洛斯曾坦言：“我16歲時找了紐約市一名消防隊員做我的足球教練。至今，我的桌子上還擺著他說的話：‘在通往球門線的途中，不要被草葉絆倒。’我總是捕捉好點子，總是思考某件事對公司可能造成的影響。如果你希望自己成為CEO眼里的伙伴，你就得表現得像個伙伴。”

最后提醒的一點是：可靠的“領導-顧問”關系，通常是在危急關頭形成的。幾乎所有HR主管都能回憶起一次或兩次關鍵事件，這些關鍵事件為他們提供機會，使他們為公司作出更大貢獻，與高管的關系更進一步。

坦誠直言，信任為上

華爾特?芮斯頓是20世紀70年代花旗集團的傳奇CEO。他曾談到可靠顧問作為誠實經紀人和踏實代理人的角色：大型企業的CEO有脫離現實的傾向。擁有自己的噴氣式飛機，有人為你煮咖啡，周圍的人不敢向你匯報壞消息。你需要顧問來告訴你現實情況到底如何。另一個大型銀行的CEO也曾有過類似表示：“我把同我共事的所有專家分為兩類：一類對我言聽計從；另一類獨立自主。后者才是我真正看重的人才。”

對這個問題，迪安布洛斯回憶起，一次對他以后發展有重大影響的經歷。他剛畢業時就職于英格索蘭，在一個不接受工會的地方上班。他很快發現，要想有影響力，唯一的辦法就是坦率直言——只講實話，且直言不諱。從此，實話實說、直言不諱成了他的秘密武器。很多人誤認為，直言不諱會阻礙自己在企業里的發展。但是，大多數情況下，事實恰恰相反。直言不諱、信心十足是成為可靠顧問的前提。

如何成為坦誠正直之人？這取決于你是否愿意冒險。直言不諱的表象之下必然是正直的品行和堅定的信念——必須明確自己的原則，并愿意遵守原則。CEO可能會很有主見，個性十足，要說服他們需要進行積極溝通，并堅持不懈，堅定信念。此外，還要對老板坦誠相待，贏得高管的信任，這是顧問與高管之間建立可靠關系的基礎。

坦率直言，有助于得到領導的信任。當然，僅有這一條還不夠。企業領導最信任的顧問究竟是什么樣的？許多人首先提到的就是謹慎。此外，縱觀全局的能力和保持客觀態度也位于前列，但高居榜首的卻是能保守秘密。在這一方面，顧問們常常面臨進退兩難的抉擇：他們必須既是CEO的可靠知己，又是其他部門主管的可靠知己。否則他們又怎能了解企業的發展情況和現行政策或高管們的發展需求？如果他們不能和CEO的直接下屬保持密切關系，又怎能在遇到繼任安排及領導人才培養等問題時，為CEO提供幫助呢？

吉瑞特?克萊艾森，是飛利浦電子公司下屬一個價值60億美元的醫療設備公司的HR總裁，他就此提出了一些忠告。如果你擔任著特殊的角色，你必須與其他高管保持良好的關系。然而有時你需要與CEO談論這些人。如果你剛正不阿，就能兼顧好各方。如果認為問題有必要向CEO匯報，你可以說“我建議咱們開誠布公地談談這個問題”。做CEO的顧問，要與上級領導、平級同事和下級部屬建立相互信任的關系。只有一貫表現得誠實可靠、謹慎小心，才能贏得眾人的信任。

卓越的HR需要“四度”

從現代人力資源管理的定位和功能看，卓越的HR必須具備“四度”，有了四度，人力資源管理才能真正發揮戰略作用，人力資源也才能真正成為公司發展的核心資源。

首先，卓越的HR必須有高度：人力資源是戰略資源，在傳統競爭手段統統失效后，唯有人力資源可塑性和增值性能挽救公司于水火。要發揮人力資源的戰略核心資源的作用，HR就必須在戰略上成為老板的戰略合作伙伴，要求HR必須具備審視公司未來發展和全局經營的視野，具備戰略人力資源管理能力，能借助HR的常規功能和手段支持公司戰略目標的實現。

其次，卓越的HR必須有力度：公司所有戰略目標必須靠人去落實才能最終形成經營結果。公司許多運營管理問題，最終都會歸結為人的能力和態度問題，人力資源管理必須切實落實員工能力開發和責任意識的培養，致力于執行力的打造，才能真正把人力資源變現為人力資本，使人力資源真正成為公司成長與發展的核心資源，成為公司創造力的源泉！

再次，卓越的HR必須有氣度：胸懷大度，才能裝得下人裝得下事，才不會在復雜的人事關系中營營茍茍，不能無所事事，更不能煽陰風點鬼火，把公司搞的烏煙瘴氣。HR必須用心去協調和理順企業中部門與部門、人與人之間的關系，揚正氣，蓄清風，把人際關系理得像彈面一樣順溜，使得公司得以在和諧、積極、健康的環境中成長。

最后，卓越的HR必須有溫度：HR的工作對象是人，對人就須有溫度溫情，冷冰冰的不行。有道是：天平地平，人心不平，人心若平，天下太平，任何企業都會有這樣那樣疙疙瘩瘩的事，會遇到冷冰冰的制度約束，HR必須用自己人性的光輝、用溫情去靈活處理人和制度的關系，給員工以溫暖溫情，才能真正成為廣大員工的貼心人，成為公司各種力量的粘和劑，才能使公司制度不再冰冷寒心，使公司在“制度化、規范化”管理的基礎上溫暖人心、凝聚人心，使得人力資源隊伍更具有凝聚力和戰斗力。

作為HR的組成，要對自己有正確的定位認識。第一、人才基地，負責企業人才方面的各類事務，這是HR的管轄范圍；第二、有一個清晰的服務者的定位。HR所做的人力資源方面的所有事情都不能直接產生效益，都需要通過生產、營銷等部門才能產生效益，因此需要有服務意識；第三、成為企業的宣傳、溝通者，HR有義務去宣傳企業的文化、企業的規章制定以及較為正式的行為規范，此外，由于服務對象是企業內的每一個人，因此HR必須要把企業的服務理念告訴給每一個人。