沒有夕陽行業 只有夕陽模式

總是有創業者提出這樣的問題：哪個行業是夕陽行業？坦白地講，如果將創業方向指向行業中的某類模式，或者其他行業中某個細分的領域，其實并不科學。因為這種說法毫無根據。

許多企業缺的不是資金，不是技術，而是創新的思維。如果換一種思考方式，用戰略創新的新思維考量，就會發現尋找創業方向并不難。所以說，沒有夕陽行業，只有夕陽模式。

傳統與創新的結合體

對于創業者來講，選擇行業和定位非常重要。企業很容易界定自己所屬的行業，而這種界定往往從產品或服務本身界定。他們要么把行業定義得無限小，比如定義自己是收垃圾的，那成長空間必然就是收更多的垃圾，這樣的商業模式缺乏想象空間；要么走另一個極端，定義自己是做環保的，這又突然讓人覺得你的公司什么都在做。

仔細觀察市場，現代行業的邊界越來越模糊，新鮮的商業模式總是跨行業。

蘋果原來是做計算機的，后來又做MP3。喬布斯通過iTunes來拉動iPod的銷售，這與剃須刀的商業模式似乎完全吻合：我給你刀架，你不斷買刀片。蘋果把消費電子音樂的出版和剃須刀的模式綁定在一起。因此，當邊界變得模糊的時候，企業很難用傳統的波特五力來界定行業。

在產品服務層面和無限大之間，如何找到一點來界定？這是創新的關鍵。目前，大家似乎比較關注純粹的互聯網和移動互聯網，其實它們已經面臨很大的運營挑戰。未來幾年的大趨勢，是如何將傳統行業嫁接到互聯網和移動互聯網領域。

對于創業者來講，衣食住行、生老病死領域，是最容易用移動互聯網來解決的。O2O模式就是個典型，比如“方便用車”，用互聯網的方式改變出行方式，利用第三方剩余運力打造一個調配系統，使得用戶在任何時間、任何地點都能夠了解周圍哪輛商務車是空閑的，這大大提升了運營效率。

將你的行業分解或融合

從企業層面來看，沒有一個企業能夠獨立改變行業結構，能夠提高行業的贏利性。因此，創新應該從競爭與合作來考慮，跳出傳統的競爭與博弈關系。

從創新角度來看，如何打破低成本和差異化的取舍，找到兩者之間的融合？如何在降低成本的同時，提升差異化，找到融合，這些具有很大意義。為什么如家、漢庭這樣的經濟型連鎖酒店能改變傳統行業的游戲規則？如果說競爭要素包括價格、地點、檔次，五星級酒店會把所有要素推到極致；反之，價格便宜，所有要素都下降?？扇缂摇h庭的思考角度很獨特，即出差在外的人最關心的要素是什么？能否把這些要素進行提升，把其他要素往下調整？如果要睡好覺、洗好澡，那所有跟睡覺和洗澡有關的元素都要強化，做到中等偏上水平，其他的如大堂裝飾、吃飯等就會變得并不重要。這樣，原來住星級酒店的顧客會往下走，因為洗個好澡睡個好覺足矣；走親訪友的也被吸引過來，畢竟不用花費太多就能滿足基本要求。這種定位就完美地找到了邊界，形成了融合。

其實，很多行業都處于合久必分、分久必合的狀態，行業的分解和融合是有規律的。早年間的Lotus和WPS作為獨立的第三方軟件，在匹配性方面存在很大問題，為了解決匹配性，微軟用Office做了整合。當產品服務功能受限制時，行業的整合空間就比較大。

反之，當行業完成整合之后，又會出現分離趨勢?？v向整合的行業就是典型，比如醫院，鏈條長、科室多，結果導致看病難、價錢貴、反應慢。這個行業人就會分解掉，最早出現專業體檢、眼科，再到專業驗血，還有社區診所。最終，80%的病人會被截流在醫院之外，享受專業化的分工服務。

因此，當一個專業公司提供的服務缺乏匹配性、服務不到位時，肯定會出現整合空間，當行業價格非常貴，服務特別差，反應速度慢的時候，又會出現分離，但分與合一定是在新的平臺上展開。

把非主流變成主流

對目標客戶的思考也極其重要。企業會經常發問：誰是我的客戶？當企業發問的時候，實際上就把自己定位于細分市場，自然會瞄準細分市場的特性。因此，針對目標客戶的服務都是滿足目標客戶特性的需要，放棄其他非目標客戶群體。

如果說游戲的目標市場是年輕男性，當你把游戲機做到速度快、圖像逼真，追求驚險刺激，讓人如臨其境時，就放棄了女性和中老年人的市場。換句話說，這些人群并不是沒有需求，而是你把游戲設計成預想的那樣，導致他們沒了需求。所以我們要考慮，如何跳出目標客戶的特性來尋求共性，把共性做到最大化。比如說Wii講究簡單互動，這個特性男女老少皆宜，它將互動性做到最大化，原先的速度、圖像等就變得不重要了。Wii的銷量非常好，就因為它的非客戶群體要比目標客戶群體更大。

因此，如果后來居上的競爭者要對現有競爭者構成顛覆性威脅。首先要問自己：什么樣的產品服務功能過剩？眾所周知，一般客戶需求的期望值比較平穩，而企業產品服務提升的速度往往特別快，這就產生了功能過剩。

當產品服務功能過剩時，如果將產品復雜的功能簡化、降低成本，從而把對價格較敏感的用戶拉過來，或者把原來不用的用戶吸引來。這必將催生兩種立足市場：低端客戶市場和非客戶市場。同時，這種立足市場還會把一個商業模式從非主流帶入主流，甚至會對主流的競爭對手造成很大顛覆。

卡拉OK行業就有兩種極端競爭者：一種走錢柜范兒，一種扎根小巷子。錢柜是典型的服務過剩型模式，它追求音響效果或高級飲料?？蓪τ诖蟊姸?，關鍵是找一個地方能和朋友在那兒自娛自樂。所以創業者可以考慮，誰不去卡拉OK？這樣，如果在社區邊建一個規模小、平民化、干凈整潔、設備夠用，消費低的卡拉OK店，那就吸引了周邊的潛在用戶。

格蘭仕也是個典型案例。當初，GE和松下都在中國外包加工，格蘭仕如果做同類產品，將毫無競爭優勢。但格蘭仕關注不用微波爐的人群并展開調查。結果發現：不常用的炒菜功能完全可以去掉，體積也完全可以做小。這樣，功能簡單的格蘭仕產品一下子就把不用微波爐的中國用戶拉了進來，并占有全球微波爐市場70%的份額。因此，把簡單化的產品落腳在非客戶市場，把便宜化的產品落足在低端市場，并在這兩個立足市場里將商業模式逐步完善，創業者定會在行業里引領主流方向。

經濟是可以體驗的

經典戰略思維強調核心競爭力的重要性，因為這是企業可持續發展的潛力，但同時又忽略了核心競爭力的另一方面，即核心剛性。當外部市場發生變化時，核心競爭力往往會成為應對變化的障礙。

從創新角度看，企業要跳出傳統核心競爭力的制約。很多人都認為，升級就是將產品和服務做得更好、更完善、更到位。幾乎所有企業都在拼產品和服務性能。同時，大家又都希望用產品和服務去滿足顧客需求。因此，消費者一直處于被理解和被滿足的狀態，我們是否真的到達企業核心競爭力層面了呢？

那就先來看看體驗經濟是什么，從產品服務層面走向體驗層面，用體驗經濟的思維重新思考過去的產品服務經濟。在體驗經濟概念里，產品和服務可以一樣，但體驗一定千變萬化。在這里，消費者會定義自己的需求，他們不處于價值鏈的末端，而是從尾端轉變為參與到整個價值的創造過程中來。

蘋果手機為何能打敗諾基亞？因為諾基亞是瞄準每個細分市場，滿足各類需求，而蘋果開放平臺后，有60萬-70萬的第三方應用軟件來替它打造應用。同樣的物理平臺，但是大家使用手機的方式是完全不一樣的。也就是說，產品可以一樣，但體驗不一樣。蘋果的一款手機就能滿足大多數人的需要，是因為其中有顧客參與的空間?？傊w驗經濟最重要的一點是價值的共同創造，原來的商業模式是封閉的，企業為用戶創造價值，而體驗經濟2.0時代，企業要在整個商業模式里構建開放空間，讓用戶參與創造。這會對多數商業模式造成巨大變革。

總之，沒有夕陽行業，只有夕陽模式，只要從新的視角來構造商業模式，機會到處都是。