DUMOO（朵牧）：用“孵化器”做淘寶分銷

“經濟學里面有個‘裙長理論’：經濟增長時女人會穿短裙，因為要炫耀里面的絲襪；經濟不景氣時買不起絲襪，就會穿長裙。女人的裙子長短除了能預測經濟走勢，也能指導我們做鞋子。今年經濟不景氣，淘寶上長裙明顯比迷你裙賣得火，與之相配，粗跟、坡跟、樸素、實用的鞋款就會流行。在夏天到來之前，我們便做了很多這樣的款式，調低了細高跟的比例，現在銷售數字證明這是對的！”

創立女鞋電商品牌DUMOO（朵牧）的兩位25歲大男孩頭頭是道地做出了以上分析。當姑娘們在淘寶上搜索“糖果色”、“花朵”、“羅馬”等熱門關鍵詞的時候，黃鵬與曾水華則帶領著團隊在電腦另一端收集這些信息，設計、打版、選款、生產提前一個季度便已完成。評估當下流行會對下一季趨勢有什么影響，提前制造潮流，是他們的工作命題。

黃鵬與曾水華是來自江西贛州的高中同學、同班、同桌，自小便在一起分享諸多“不安分”的想法，2010年大學畢業后開始并肩創業。短短兩年時間，義烏穹天貿易有限公司推出的DUMOO年銷售額已由零逼近8000萬，一度躋身淘寶女鞋類目品牌熱賣榜TOP10和站內分銷排名No.1，已進入京東、當當、凡客V+、好樂買等獨立B2C平臺全網營銷。

同學黨、兄弟連

如此業績，CEO黃鵬認為主要得益于兩點獨到之處：其一，數據挖掘佐以供應鏈快速響應，這是純電商PK線下基因傳統廠商的不二秘技。而DUMOO能在供應鏈管理方面跑贏其他電商品牌，是憑借其二，對分銷商進行“大團隊”管理。

具體做法是：在杭州淘寶大賣家扎堆的下沙租下1000多平米的大辦公區，與核心經銷商在一起辦公，為其免費提供場地、水電、寬帶、倉儲、物流、淘寶營銷培訓，并對其開放內網及設計、選款決策平臺。視經銷商為半個員工，自己則相當于創業孵化器。如此，分銷商的門檻、風險降到極低，對貨品的了解、與DUMOO的緊密度達到極高，決策、響應時間大大縮短，DUMOO也于是能夠騰出手來思考品牌戰略層面的問題。

這種獨特模式固然是DUMOO的原創，但絕非兩位應屆畢業生的校園狂想。DUMOO的特色除了上述兩點，至少還有一項重要備注：這不是這支團隊第一次創業。

學生時代，黃鵬幾乎把所有校園經濟嘗試了個遍：就讀的九江學院靠近廬山，于是組織全國高校大學生來廬山旅游；寒暑假包車送學生回家、代理折扣電話卡儼然成了校內風云人物，但并不滿足于這些小打小鬧。

大三暑假，他在高他兩級的另一位風云校友、將孔明燈做到世界產銷第一的劉鵬飛（2011年創業邦30歲以下創業新貴）的引薦下來到“世界小商品中心”義烏，2008年8月8日注冊了香港靈泉十字繡國際有限公司，自建工廠，生產“雅典”品牌十字繡套件，兼做內外貿。

鼎盛時公司擁有18000平米廠房、400余名工人，曾多次被央視報道，“雅典”也成為央視上榜品牌。但主導銷售的黃鵬逐漸意識到十字繡門檻低、行業小、利潤薄，很難做出品牌，而且市場熱度在慢慢下降，營收趨于穩定，很難再有大的增長。積累了第一桶金，他開始籌備轉型。

義烏公司在淘寶創業時大量集中在低端家居用品，用戶量大，但競爭激烈、價格戰頻繁、市場高度飽和。女裝類目用戶量也很大，但“韓都衣舍”、“裂帛”、“七格格”等“淘品牌”已有一定知名度和規模，不易超越。相對而言，女鞋領域只有“卡芙琳”、“阿卡莎”、“白領麗人”等不多的中等規模競爭對手，且不少都有線下基礎，并非純正電商血統。

黃鵬感覺其中有機會，于是在2010年5月帶了一隊“靈泉”的業務骨干出來組建了“義烏穹天”，決定做獨立品牌女鞋電商。他感覺義烏產業結構低端、信息不夠快準新等弊病對做品牌、做電商均不利， 于是在10月把公司遷到了“電商大本營”杭州，同時著手組建新團隊。

義烏穹天的4位核心股東與曾水華一樣是黃鵬的高中同班同學，其余也多半是校友、兄弟或“靈泉”時期的同事。這些“親友團”、“前戰友”還大量分布在員工及分銷商團隊中，共有40多人，分別占到80人規模員工隊伍的1/4和60余人核心分銷商陣容的1/3左右。

“大團隊”聯合作戰

一起辦公，用一樣的水、電、網，吃一樣的飯，賣一樣的貨，參加一樣的活動，玩在一起，“大團隊”里的分銷商到底與銷售部員工有什么不同？

黃鵬解釋道：“每個分銷商都是獨立注冊的公司，相當于自己做老板、自己創業。這會帶給想做點事的年輕人全然不同于打工的激勵和心理暗示。他們感覺有奔頭，就會絞盡腦汁、極盡所能地去想對策。最鮮明的對比是，晚上11點，員工一邊的工位都空了，分銷商那邊還滿滿當當、燈火通明。”

入駐的分銷商規模都較小，多則八、九個人，少則一、兩個人。隨著淘寶創業門檻的抬高，如果這十幾支團隊分別獨立創業，每支做一個品牌、開一個淘寶店、租自己的辦公室和倉庫，都很難掙錢。

于是，黃鵬提供的“品牌+貨源+一攬子解決方案”組合便有了用武之地。相比其他淘寶分銷品牌，DUMOO除了擁有因縮短品牌與分銷商的物理、心理距離而產生的高度黏性，亦很重視規則的完善。比如，與分銷商簽立法定合同，規定分銷商每年上繳保證金確保一定銷量，2萬保證金對應5萬雙鞋，5萬保證金則至少8萬雙。再如，入駐“孵化器”的分銷商不得代理其他品牌，只能在淘寶C店銷售DUMOO；相應的，DUMOO自有銷售部門須避開C店，專營天貓、京東、當當等其他平臺。

分銷商每天熱火朝天忙掙錢，這衍生出一種現象：不少銷售部員工收拾東西搬去分銷商工位，轉變了身份。目前做出此種選擇的已有十多個人，且都是業務骨干。但黃鵬對人才“流失”非但不擔心，相反鼓勵并支持：“我不認為這是一種流失，而是換一種方式做同樣的事，大家仍然在一條船上。”

他對自己的定位是品牌供應商，理想狀態是只專心做兩件事：品牌運營、產品供應，未來打算進一步淡化后者，全力強化品牌。銷售環節交給渠道，也即分銷系統，雙方是利益共同體：品牌愈強，渠道愈鞏固，借助渠道又可發展新品牌。

DUMOO的一系列部署均以此理念為基礎展開：不自建工廠，挑選了溫州、廣東的4家核心代工廠做ODM（工廠參與鞋款設計）、10余家外圍小廠做OEM（只負責加工生產）。雖然其80%的銷售來自淘寶（C店+天貓），但僅視淘寶為渠道，不與其規則對抗，但也不迎合、不隨之改變、不向其要資源。平臺與分銷商利益發生沖突時，優先服從分銷商。比如京東商城一度希望扶持DUMOO做典型，但極力砍價，而DUMOO則寧可以投放廣告替代降價，因為品牌和分銷商的利益不可傷害。

那么，單價100-200元的DUMOO鞋子到底是怎樣生產出來的呢？首先，DUMOO的網絡數據分析師會觀察去年、前年冬天淘寶“坡跟”、“皮草”、“兔毛”等關鍵詞的搜索次數，如果連續兩年增長，今年便會加入該元素。而后，7月下旬，產品部門的十多人全部去到溫州批發市場里找素材，看新出了什么面料、底材，什么緊俏，反饋回公司和代工廠。最終選款奉行“三三制”原則：公司和工廠的設計師分別根據共享的數據分析、實地考察結果開發鞋款、打版，入選比例各占30%；其余30%來自國外時尚元素、實體店熱賣款式的靈活補充，以分散風險。

8月初，100多款冬靴便會定好款式、拍好照片。到了8月底，部分實物已經進入倉庫。初冬，新款圖片一公布，很快便能通過點擊、收藏、下單數據預測出大致銷量，旋即下單生產。數據愈精確，愈能降低庫存風險。