領導創造價值的挑戰和對策

【內容提要】 領導行為在整合腦力勞動、復雜勞動創造價值方面相比管理行為已經呈現出明顯的優勢，使我們要像工業社會體驗管理的價值那樣重新體驗領導的價值。本文從領導行為實現價值面臨的挑戰和對策方面進行探索，并提出了領導行為得以實現的理論框架，即魅力導引、利益磋商、共啟愿景、網絡組織、制度引導、價值激勵等領導力實現的六大要素。

【關鍵詞】 領導價值 挑戰 對策

【作者簡介】 劉明輝，美國西北理工大學客座教授，福建行政學院教授，中國領導科學研究會理事，《領導文萃》雜志編委。

一、領導創造價值遇到的挑戰

1. 引導實現價值的力度比起控制實現價值的力度在一般狀態上要低得多。控制往往是以威脅為基礎的，你不干活我不給錢，你干不好我少給錢。經過200多年的探索，在這種前提下整合手腳是成熟有效的，通過經濟杠桿的作用，控制達到了快速實現組織目標、有效實現組織目標的整個流程價值鏈。

而從引導角度來說，它的難度要大得多。看到一部新的電影，學到一個新的理論，聽到一個新的想法，我們可能會露出會心的微笑。但是我們愿意不愿意行動?我們怎么行動？欣賞不等于追隨。我們看電影某種程度上是一種精神活動。正因為在現實中做不到，所以通過另外一種方式去追求。再者，就算一個人要活出生命的價值、思想的價值，但是要去做的時候卻發現這太難了，制約因素太多，中間環節太多，所以他只能蟄伏，只能退回來，在上班時間還是用手腳服從組織，下班以后滿足生命的意義，去看電影，去喝酒，去想一些東西。類似Google等企業其實已經意識到了這一點，它們想盡量創造條件嘗試去解決：員工可不可以把精神和生命價值的東西盡量在工作中間迸發，而不是簡單地以手腳和時間來滿足組織的需求呢？

實際上，高科技企業的這種嘗試與某些政治家從掃地開始做到高官的過程是有相似性的。他們都嘗試讓別人或自己把愿景目標和眼前行為相統一，根據目標去引導自己的行為，甚至是降低眼前行為的價值去努力達到這一點。但對于大多數人來說這是不可能的。大多數人只希望一事一報，今天我付出多少勞動，你給我多少報酬。今天我做到什么標準，你給我多少錢。在這種情況下，引導在控制面前是沒有力度的。這是引導要創造力度遇到的一個挑戰，也是領導要創造價值遇到的第一個大的挑戰。

2. 引導很難迅速達到，或者根據預期，根據規定達到目標與結果的統一。就像運動競賽一樣，人人都想成為冠軍，都為了這個目標去努力。人人都很努力，但是冠軍只有一個。工業社會解決了一個問題，即很復雜的、藝術性的勞動。比如說一雙耐克鞋如果讓手工作坊的鞋匠來做沒有6年的培訓和10天的時間是不可能完成的。而在工業社會中，它的制作通過分解為150多道工序，一道一道地把握標準，一個工人經過一天的培訓上崗，將一道工序的5000個動作匯總起來他一天就可以生產36雙耐克鞋。高價值、低成本地達到目標和結果的統一。而用引導的方式把每一個人的思想，每一個人要迸出思想的火花和組織要達到的目標統一起來的過程是很漫長的。就是對思想的這種梳理遠比對行為的梳理要難得多。所以在這種情況下，雖然一系列的企業鼓勵創新，鼓勵員工動腦、用心，但是企業的制度實際上又對這些東西不自覺地進行封閉。只可以在線以外去創新，去思考別的東西。在主線上，即使是Google這樣充滿人性的企業，80%的時間還必須按照Google規定的東西去做，公司可以給你們20%的閑暇空間去做這些事情。為什么？因為創新往往是1000個想法，100個考慮，10個試驗，兩三個成功，而任何組織都承受不起這么沉重的代價。所以公司可以給員工20%的時間和空間去做，但80%你還是把員工的腦袋變成手腳，按照組織規定的目標，哪怕是勉強去做。這是引導創造價值，或者說是領導創造價值遇到的第二個挑戰。

3. 對人手腳動作的規范和訓練相對是比較簡單的，而對人性、人的追求與組織目標的統一則復雜得多。當然，不是完全做不到。比如說毛澤東可以做到讓斗大字不識一筐的農民和周恩來、鄧小平等留洋歸來的人都能夠努力地，盡心盡力地為中國革命實現的目標去奮斗。但那是在一種生死存亡的壓力下面，各個階層的人的一種追求。那么在和平年代，大家在一定程度可以“安于現狀”、“得過且過”的情況下，怎樣使這種人性和組織，組織和個人的價值達到有機的統一，這遠不是工業社會整合人的手腳那么容易的事情。

二、領導創造價值的對策

當然，這是人們的一種向往。我們還需回過頭來把領導的一些要素夯實。首先，工業社會的許多東西還是很有價值，我們不能“一刀切”地否定。而要把工業社會很有價值，對未來也很有價值的東西進行梳理，去其糟粕，取其精華。其次，我們有沒可能對未來的需求有可能產生價值的點進行條分縷析？至少讓我們對未來可以創造價值的體系形成一個類似箱子一樣可以分門別類裝東西的格局，然后再一塊一塊地去剖析它，去解決它。所以如果概括起來針對這種挑戰我們的對策只能是實證。從歷史告訴我們的有價值的東西，從未來的需要的有價值的東西，對領導行為的一些核心點進行梳理。這些梳理不是根據以往戰略、組織、實施的套路，也不是根據決策、用人、調查研究、思想工作等套路進行，而是根據把領導落到實處的六大環節——魅力導引、利益磋商、共啟愿景、網絡組織、制度引導、價值激勵等全新的視野去梳理。 第一，魅力導引。認識我是誰，然后讓別人認你，讓別人的優點和你的優點進行整合，讓別人的優點去彌補你的缺點，讓別人的優點和你的目標進行整合。

第二，利益磋商。工業社會告訴我們：天下人熙熙攘攘，為利而來，為利而往。但是實際上每個人何曾就對自己的利益認識得很清楚了？眼前利益、切身利益固然可以有感覺，也是支配行為最關鍵的點。進入信息社會以后，真正的利益點和價值點并不是工業社會告訴我們的規則，而是活出生命的意義怎樣在一個一個的行為當中計日程功，滴水穿石往上走？利益，是一種未來的好處。為了未來的好處，大家彼此整合。破除工業社會首先是博弈的思維局限——我要戰勝你，我要得到你的利益。而樹立一種堅定的觀念：首先是共享雙贏——你有什么利益，我有什么利益，我們兩個人疊加起來可以有更大的利益的點，我們先從這里去做。

第三，共啟愿景。每一個人都有自己生命的意義，每一個人都想自己的腦袋活出自己生命的價值，每一個人都有自己個人的愿景，雖然自己不知道，但是組織的愿景和個人的愿景怎么統一？第一，體驗個人的愿景。沒有體驗個人的愿景不可能提升到讓大家去做的組織愿景。因為簡單地頒布組織愿景這是工業社會的思想引領方式，叫作灌輸。這已經被證明了它的邊界效應越來越小。第二，在體驗個人愿景的基礎上怎么求同存異，提出組織愿景?哪怕組織愿景能跟個人愿景掛上一點鉤，在具體實施的過程中效果都完全不一樣。第三，必須實踐中在一點一點地去體驗，根據信息社會有價值的點，站在巨人的肩膀上去探索，把握共啟愿景的價值點。

第四，網絡組織。在高效率、權責一致的金字塔組織基礎上，進行組織變革，突破組織的橫向溝通，下對上的快速反應，權力下放而又不失控的瓶頸，建立一種像人的神經系統一樣彼此協調、彼此照應的靈活的網絡組織。

第五，制度引導。在制度控制的基礎上，更加致力于制度對創新的引導作用，從各個角度、各個方面通過制度引導樹立標桿，讓能為組織創造價值的人具有越來越多的“鯉魚跳龍門”的機會和空間。使制度成為讓人在組織中既發揮價值又體現生命意義的引導工程。

第六，價值激勵。人和動物的一個根本不同是動物只會適應，趨利避害，而人有思想，想活出生命的價值。激勵，怎樣由一種以罰為主的威脅，轉化為創造組織中的人活出生命價值的條件、空間和氛圍。雖然這是一個可能籠罩著整個信息社會的難題，但是在這一點上每突破一步，我們都由從自然王國到必然王國的努力前進一大步。因為我們改造自然創造價值的目的是使人的生命活得更有價值。所以，怎樣從根本點上去滿足人的需求，不再是工業社會的獎懲激勵，而是活出生命意義的價值激勵。

信息社會是領導創造價值的時代，更具體地說是領導行為而不是管理行為創造更大價值的時代。馬克思曾經說過：“社會上一旦有技術的需要，這種需要就會比十所大學更能把科學推向前進。”在這個時代背景下，領導科學任重道遠，前途無量。

責任編輯：周振國