高校內(nèi)部管理部門協(xié)同機制研究

【內(nèi)容提要】 高校內(nèi)部管理部門之間開展合作與協(xié)同是提升高校內(nèi)部管理效能、推動高校科學(xué)發(fā)展的重要突破口。然而，目前我國高校內(nèi)部管理部門之間的合作協(xié)同比較困難，嚴重制約了管理效能的實現(xiàn)，因此，建立管理部門間的合作協(xié)同機制，是高校管理體制改革和發(fā)展的重要內(nèi)容之一。

【關(guān)鍵詞】 高校管理部門 部門合作 協(xié)同機制

【基金項目】 本文系教育部人文社會科學(xué)研究基金項目“高校年度發(fā)展自我評估及持續(xù)改進研究”（項目編號：12YJC880027）的階段性研究成果。

【作者簡介】 侯志軍，教育學(xué)博士，中國地質(zhì)大學(xué)發(fā)展研究中心副主任，高教所副所長，副教授，研究方向為高等教育管理；耿加加，中國地質(zhì)大學(xué)高等教育研究所碩士研究生。

全面提高教育質(zhì)量是高等教育發(fā)展的核心任務(wù)，大眾化高等教育階段，高等學(xué)校必須提供高質(zhì)量的人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會服務(wù)。毋庸置疑，高校內(nèi)部管理機構(gòu)構(gòu)成了高校運行和發(fā)展的公共管理環(huán)境和基礎(chǔ)性平臺。隨著高校規(guī)模的不斷擴大，高校內(nèi)部管理部門之間的關(guān)聯(lián)度和依賴性不斷增強，高校發(fā)展所面臨的許多問題，都需要管理部門間開展合作與協(xié)同來共同解決，部門之間的合作與協(xié)同已經(jīng)成為提升高校內(nèi)部管理效能的重要突破口。

一、高校內(nèi)部管理部門的協(xié)同困境

結(jié)構(gòu)決定功能。我國高校目前的行政組織結(jié)構(gòu)為小部門制，強調(diào)專業(yè)分工。通常可以分為學(xué)院機構(gòu)、科研機構(gòu)、管理部門和直屬單位等幾種形式。學(xué)院機構(gòu)和科研機構(gòu)的設(shè)置、運行和發(fā)展與高校的學(xué)科專業(yè)結(jié)構(gòu)、科研方向以及社會服務(wù)密切相關(guān)。管理部門和直屬單位可以籠統(tǒng)地概括為內(nèi)部管理機構(gòu)，包括組織部、宣傳部、統(tǒng)戰(zhàn)部、學(xué)工部、黨委辦公室等黨委系統(tǒng)管理部門；人事處、教務(wù)處、科技處、財務(wù)處、校長辦公室等行政系統(tǒng)管理部門；學(xué)校直屬的政研室或發(fā)展研究中心、附屬醫(yī)院、附屬學(xué)校等直屬單位，還包括共青團、工會等群團組織，基金會、校友會、董事會等對外聯(lián)絡(luò)部門等。看似建制完備、責任清晰，但與建設(shè)現(xiàn)代大學(xué)的要求相比，內(nèi)部管理仍存在很多問題。

1. 部門職能不明確，部門權(quán)限缺乏平衡。高校內(nèi)部管理部門存在設(shè)置過多過細、管理幅度不適當、管理對象與事務(wù)重疊的現(xiàn)象，導(dǎo)致高校常常出現(xiàn)政出多門、協(xié)調(diào)困難等問題。各管理部門常常各自為政，僅關(guān)注其決策在某個具體領(lǐng)域的實施效果，而忽略對學(xué)校整體發(fā)展的影響。同時，在評價決策的合理性時，由于很難得到全面的信息反饋，又受制于視野的局限性，導(dǎo)致無法對學(xué)校的整體發(fā)展作出準確評價。過細的部門劃分使得管理部門之間的權(quán)責嚴重不均衡，出現(xiàn)了“越位”、“缺位”、“錯位”的現(xiàn)象。

2. 部門問責困難，管理質(zhì)量難以提高。高校管理部門的組織結(jié)構(gòu)是責任分配與劃分的載體，通過這種責任劃分，組織責任更為明確具體。然而，在目前的行政管理體制下，高校多個部門之間在職責上存在交叉，同一任務(wù)往往受到多個部門的多重管理，表面上看，似乎是加強了管理力度，但實際上卻造成了部門之間對責任的推諉。因此，高校管理部門會本能地回避、推諉甚至拒絕不確定性環(huán)境下提出的新任務(wù)，只完成本部門目標所規(guī)定的確定性任務(wù)。各管理部門看似都能夠較好地完成本部門的工作，能夠提高局部的效率，但實際卻無助于整體效率的提高和整體目標的完成。

3. 部門工作效率低、協(xié)調(diào)難、成本高。高校開展的各項活動往涉及多個部門，管理部門過細過多致使各個部門相互推諉，學(xué)校的管理效能耗損于各部門之間。在當前情況下，解決管理部門之間的合作困難，主要依靠向更高的管理層尋找交匯點，由能夠控制相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)者出面協(xié)調(diào)。有時交匯點就在上一層次，這種情況下的協(xié)調(diào)比較容易；有時交匯點需要上行幾個層次才能找到，這種情況下的協(xié)調(diào)比較困難。學(xué)校高層決策者的精力常浪費在部門間的溝通上，幾個校領(lǐng)導(dǎo)分管幾個管理部門，一件事情要由幾個校領(lǐng)導(dǎo)進行溝通協(xié)商才能夠達成一致。更有甚者，幾個校領(lǐng)導(dǎo)也無法達成一致，只能提交到校長、書記乃至黨委會層面進行溝通協(xié)調(diào)。這種現(xiàn)狀嚴重影響了高校管理效能的實現(xiàn)。

二、管理部門協(xié)同困境產(chǎn)生的原因分析

1. 高校內(nèi)部管理的行政化。依據(jù)政府的組織方式與管理模式，我國高校內(nèi)部的行政結(jié)構(gòu)是條塊分割的直線管理模式，學(xué)術(shù)組織結(jié)構(gòu)以“校—院—系”三級結(jié)構(gòu)為基本類別，帶有濃重的經(jīng)驗性、行政性特征。盡管從上世紀80年代開始，高等教育管理模式歷經(jīng)多次變革，學(xué)校的辦學(xué)自主權(quán)得以擴大，學(xué)術(shù)權(quán)力有所增強，行政色彩不斷弱化，辦學(xué)水平得到提高，但由于宏觀政治體制和現(xiàn)行資源配置方式的影響，目前的高校組織模式仍然帶有濃重的行政化色彩。

2. 高校組織結(jié)構(gòu)的線性化。任何組織的運行都有成本，因此需要選擇最佳的組織模式以實現(xiàn)組織成本最小。層級繁多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的高校組織結(jié)構(gòu)無形中增加了學(xué)校的管理成本。一方面，管理部門眾多增加了管理成本，龐大的行政機構(gòu)造成管理交叉、多頭指揮、效率低下等問題，學(xué)校對管理部門的控制與問責能力下降；另一方面，科層制的組織結(jié)構(gòu)使得層級繁多，增加了信息溝通成本，高校內(nèi)部信息傳遞不暢、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)越來越難以全面掌控決策關(guān)鍵信息，從而影響了決策的民主化和科學(xué)化。

3. 高校管理過程的程式化。現(xiàn)代大學(xué)發(fā)展所面臨的內(nèi)外部環(huán)境越來越需要高校做出及時而有效的回應(yīng)。然而，高校現(xiàn)有的科層管理模式傾向于把組織發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境看成是穩(wěn)定的系統(tǒng)，忽視了環(huán)境的變化和差異，高校組織結(jié)構(gòu)缺乏在動態(tài)環(huán)境中發(fā)展所需要的開放性、適應(yīng)性和回應(yīng)性。

三、促進高校內(nèi)部管理部門開展合作協(xié)同的策略

“大部制”是近年來我國行政體制改革和發(fā)展的趨勢，對高校內(nèi)部管理體制改革有著很好的啟示和示范意義。但是，就我國高校的實際情況而言，僅僅通過部門合并尚不能有效提升管理效能。即便是建設(shè)了大部門體制，部門間的合作仍不可避免。因此，建立有效的合作協(xié)同機制，是高校管理體制改革和發(fā)展的方向。

1. 明確部門職能，強調(diào)公共服務(wù)和協(xié)調(diào)合作。一般說來，高校內(nèi)部管理部門的職能體現(xiàn)在四個方面，即基本事務(wù)管理、信息與政策服務(wù)、評估與決策服務(wù)、協(xié)調(diào)與保障服務(wù)。基本事務(wù)管理是管理部門的常規(guī)業(yè)務(wù)工作，必須做到業(yè)務(wù)的流程化、可操作化，為師生提供高效便捷的服務(wù)。信息與政策服務(wù)是管理部門的對外業(yè)務(wù)工作，必須做到充分掌握與本部門相關(guān)的信息資源和政策法規(guī)，并及時加以消化、吸收、整合，為師生提供公共信息與政策服務(wù)。評估與決策服務(wù)要求管理部門必須在職責范圍內(nèi)對高校的發(fā)展狀況進行科學(xué)評估和有效判斷，幫助校領(lǐng)導(dǎo)進行合理決策。協(xié)調(diào)與保障服務(wù)是對管理部門的基本要求，各部門不僅要關(guān)注內(nèi)部事務(wù)，還需要和其他部門一起形成合力，推動學(xué)校的整體發(fā)展。

2. 轉(zhuǎn)換部門價值，強調(diào)公共性、整體性和責任性。管理部門是高校內(nèi)部管理的公共平臺，其工作必須體現(xiàn)公共性、整體性和責任性。整體性的本質(zhì)就在于合作和協(xié)同，既包括高校內(nèi)部不同管理部門間的協(xié)同合作，也包括管理部門和各學(xué)院的協(xié)同合作。強調(diào)整體性，需要不同管理部門間加強合作，遵照學(xué)校的核心價值理念，采用協(xié)同的工作方式，從而做到以服務(wù)師生和學(xué)術(shù)發(fā)展為導(dǎo)向，提供高校內(nèi)部公共管理的無縫服務(wù)。強調(diào)整體性，仍需要落實責任制，完善監(jiān)督問責機制，理順部門職責關(guān)系，實現(xiàn)權(quán)責統(tǒng)一，科學(xué)構(gòu)建高校內(nèi)部的制度問責體系。

3. 重組組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)結(jié)構(gòu)的分權(quán)和制衡。高校必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，加強部際協(xié)調(diào)，既可以將職權(quán)相近的部門合并重組為大部門，以優(yōu)化管理，也可以通過明晰機構(gòu)權(quán)責，規(guī)范部門工作流程，使其易于與其他部門接洽滲透，實現(xiàn)流程優(yōu)化。分權(quán)歸責是部門間合作的前提，要解決好權(quán)力和職責的“越位”、“錯位”、“缺位”等問題，要不斷完善權(quán)責運轉(zhuǎn)中的咨詢、審議及監(jiān)督等機制，實現(xiàn)部門之間的權(quán)力均衡，不斷提高高校內(nèi)部管理效能，為全面提高高等教育質(zhì)量保駕護航。

參考文獻：

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責任編輯：趙春燕