日本便利店攻占全球

去年11月末，英國《金融時報》報道稱，由于中國快速的城市化進程創造出了廣闊的新市場，日本便利店紛紛計劃在華大舉擴張。與此同時，媒體也傳出“7-11便利店將在北京開放加盟”的消息。這一傳聞在北京便利店市場如同扔下了一顆重磅炸彈，讓有意向的投資者興奮的同時，也讓北京其他便利店企業感到巨大的威脅，因為北京7-11的擴張必將壓縮競爭對手的市場。

據歐睿信息咨詢公司的數據，2015年中國便利店銷售總額有望從2010年的361億元人民幣增至636億元人民幣。歐睿的零售業分析師表示，隨著國內外便利店運營商紛紛醞釀大規模擴張，今明兩年中國的便利店數量預計將以每年11%的速度保持增長。

生于美國、興于亞洲和世界，曾是超市老大看不上眼的小兄弟，后來竟登堂入室做了主人，這就是日式便利店。脫離了零售業革新從減價開始的傳統模式，追求配送的最高合理性戰略，最小店面、最合理布局、最快速的商品更新和服務導入、不間斷的新流通技術運用，集購物、預訂、收發、金融服務、社區服務于一體的綜合服務機能，這一切使得便利店成長為零售業之王。

始于美國，興于日本

隨著近代大量工業品的生產的發展，量販店的登場拉開了流通革新的序幕。在美國，流通業革新的記錄是這樣的：19世紀60年代后半期，百貨店；1870～1880年，郵購業；1920年，連鎖店；1930年，超市；50年代后半期，直銷店；到了60年代，便利店出現。有趣的是，所有的零售業革新，都是從“如何廉價銷售”開始的。也就是說，最初所有新型的零售業創業，都是針對現存流通業成本過高的缺陷起步的。但新零售業一旦站穩了腳跟，接下來的首選政策就是回到追求利潤、抹掉最初的廉價銷售色彩。因此，挑戰別人的人很快又變回被挑戰者，這種循環不斷催生著新的零售業革新。

時間到了20世紀60年代，日本大量新生產方式的普及同樣引起了流通變革。超市摧枯拉朽般破壞著傳統商業的領地，引起了原有商業者的恐慌。在過剩勞動力蓄水池和消費者利益之間，日本政府選擇了前者——1973年對零售業者開設500平米以上新店設立了行政限制。這一規定使超市迅猛發展的勢頭遭到遏制。超市連鎖的掌門人為了發展不得不以新手段來對應限制：一是將新開設店鋪與地方政府城市規劃聯系起來；二是尋求脫出限制網的新商業模式。

他們的目光不約而同地注視到便利店上，便利店被作為繞過正面防線的“奇兵”被引進日本。現在日本的三大便利店系統7 - 1 1、Lawson、Family Mart都是在1972～1974年之間創立的，也就是“大店法”提出、審議到生效的那段時間。

但美國的商業習慣和食品習慣并不能直接引進日本，便利店的整個商品構成需要依照日本的習慣重新開發，客戶群和價格戰略也需重新設定，成敗難以預料。日本超市業的大佬們最初并未寄予太大希望，就連當時伊藤洋華堂社長鈴木敏文也不得不和董事會約定，萬一失敗的話，用自己所有的公司股份彌補損失。

有趣的是，到了20世紀90年代，作為7-11商標持有者的美國南方公司，卻因舊經營模式適應不了消費狀況變化而遭遇經營危機，反被伊藤洋華堂和日本7-11分公司收購，“老子變成了兒子”，在日本公司幫助下很快重建，傳為一時佳話。

便利店普及之初，超市等大型店營業時間受限，經濟尚處高速增長時代，有錢沒時間的單身工薪族成為其第一波忠實信徒。之后隨著日本速凍食品和便當的開發、細致對應節氣的內容調整、日常應急小百貨的充實，高齡者和主婦也成為便利店的常客。流行商品的迅速變換也招來了地區的年輕人。自愿加盟的開發方式，脫離了需要大固定資本投入的桎梏。在當時巨艦式流通業檣林之中，便利店像一艘輕快的帆船輕輕地滑出了港口開始遠航。

7-11從1974年5月開設第一家店，到達100家店時是2年后的1976年5月，最初的問題是適合日本的商品線開發、擴張模式和商品配送條件的整備；到1000店是6年半后的1980年11月。

短時間的迅速擴張，引發了便利店大戰，大小公司都開設了便利店連鎖，居民集聚區成了激戰焦點。為搶占先機，7-11領先引入了商品銷售時間管理的POS系統、雙向收款機、實行米飯每日配送三次。到了泡沫初起的1987年4月，7-11已是擁有3000家店的大家庭了。之后十多年，代理服務收費和新手段、新服務的運用成了重點，電、煤氣、電視、摩托車自賠責任保險、電話、分期付款、通信銷售等收費，統統來者不拒；購物卡、ISDN、彩色復印機、游戲軟件銷售、衛星通訊系統、POS系統換代、因特網代收費系統、電子訂票、雜志和CD訂購服務等商業新手段的率先導入，便利店成了銷售新手段的試驗田。1999年末，7-11在日本全國已擁有8000家店。

世紀之交，是日本戰后商業創新的分水嶺。國際經濟環境的變動和計算機技術的發展使零售市場進入重組，出生率下降、人口高齡化、工業品市場飽和也使日本消費市場呈現出暗淡的前景。而在零售業市場，泡沫經濟崩潰擊垮了靠土地漲價開發的零售業擴張模式，綜合超市低價戰略已難引起消費者共鳴，進入收縮防御階段。

便利店領域卻是風景這邊獨好，依然處于開店、購并的激戰之中，其超強的信息收集力和商品周轉力引起了大資本的注目，綜合商社開始趁著超市集團的危機，收購便利店系列的股份。Lawson和Family Mart因此改換門庭。此時，便利店已形成成熟的開發方式，各種現代化手段使其如虎添翼，精密的物流系統構筑、爭奪局部優勢的展開、電子支付的全面跟進、國際化……就連在伊藤洋華堂與7-11的資本重組過程中，7-11也排到了昔日老大前面，成了集團的象征。2003年，7-11店鋪超過1萬家，遠超競爭對手躍居第一，2011年更達到1.3萬多家店。

便利店在中國

在亞洲，包括臺灣、泰國、韓國在內的各地，7-11的店鋪達1.6萬余家，但都僅僅停留在商標使用權上。在臺灣，統一超商從1987年起就開始經營7-11便利店連鎖，2000年與美國7-11簽訂永久商標特許合同，在臺灣約有4700余家店鋪。在香港，7-11便利店1981年由牛奶國際集團獲得特許，2004年被華南早報集團收購，到2009年底達到960余家。

日本便利店進入中國大陸可追溯到20世紀90年代初，牛奶國際先后授權在深圳、廣州、澳門開設7-11連鎖。1996年，Lawson與華聯集團合作開始在上海發展，到2010年底在上海開店達318家。上海的7-11便利店開展特許權，2008年被統一超商獲得，2011年底特許開店數達100家。大陸冠以7-11的便利店共1600余家，但與日本公司并無直接資本關系。

世紀之交的中國已呈現出巨大市場的潛力。2004年，商務部批準了187家外資零售業注冊，2005年一躍變為1027家。2004年1月，由7-11日本、北京首聯、中國糖業煙酒三家合資的北京7-11有限公司設立，5月，由伊藤忠、臺灣全家便利店、頂新、中信四家合資的上海福滿家便利有限公司設立。加上Lawson和Family Mart，日本三大便利店系列已經全部到齊。到2009年為止，上海已有6000家便利店，達到每3200人1家店的水平，這個分布水平在全世界也堪稱最高。全中國有約3萬家各種便利店，主要分布在沿海的中心城市。

與日本不同，便利店的中國客戶群主要是生于上世紀80年代、受新消費文化影響的人，瓶裝飲料、點心、便當、飯團、關東煮等都按中國口味重新設計商品線，進入中國的便利店尤其注重中國不吃冷食的消費習慣，在店內以微波爐加熱后出售。比如，關東煮在中國很受歡迎，但日本和中國的關東煮內容卻大不一樣：日本的主要是白蘿卜、雞蛋、魚糕、海帶卷、魔芋粉團，而根據中國人的口味，在中國的主要變成了肉丸、魚丸、蘭花豆腐、豆腐肉丸等。與中國國營企業合資也是特征之一，Lawson的收款就由國營企業人員擔任。

到2011年底，Family Mart和Lawson在大陸店鋪都達到400家以上，前者已在天津、重慶、大連分別設立子公司，計劃到2020年將在中國店鋪發展到1000家以上。相比之下，7-11北京有限公司雖依然不失穩扎穩打的節奏，但發展速度和經營質量都在提高。7-11在2011年1～9月之間，在北京和天津增設21家店，雖然受日元連續堅挺的影響，但其銷售額和利潤率都連續大幅度增長。

便利店在日本的擴張主要有直營店和自愿加盟店兩種，自愿加盟店占絕對多數。7-11希望將這種方式帶到中國大陸，計劃以此作為店鋪擴張的方式，但迄今為止只有為數不多的幾家。自愿加盟模式說白了，是一種“勞動致富“的方式。也就是說擁有房產的人自己作店主，夫婦勞動加上學生臨時工來降低成本，才能除交給便利店總部利潤之外，自己也獲得一定收入。收入是和店鋪的銷售額以及整體經營水平相聯系的，需要店主本人也承擔相當強度的勞動方能實現。這在房地產價格依然看漲、以資本生利空間還很大的大陸是否行得通？還須拭目以待。

中國零售業市場開放與日本消費市場的日益收縮前景，大大促進了日本便利店集團的國際化。2010年，日本主要便利店集團都已發布了各自在亞洲的發展計劃，7-11、Lawson、Family Mart和迷你島四大集團設立了在2015年將在日本以外亞洲地區開設2.4萬家店鋪的計劃。但在中國，最大的問題是房地產價格的高昂、內陸地區物流體系尚未建立、人才培育和對國家監管的對應等。其中，最大的問題似乎是員工的專業服務精神。各公司都有將海外業務與本國業務區分開、設立海外業務本部的動向，尤其在中國的發展。由于每個城市巨大的城市規模，各大連鎖店基本采用與當地著名流通企業設立合資公司的合作發展戰略。

過剩競爭的危險

據日本7-11公司的新聞，7-11是應中國政府和北京市政府之邀進入中國市場的，目的是作為促進流通現代化和創造維持雇用的重要政策之一，引進最尖端的便利店經營系統。2005年零售業市場開放，世界一流零售業企業開始進入中國市場，為中國消費者帶來了各國成長起來的各種新零售模式，也將眾多的國際品牌和多樣化的商品介紹給中國消費者。但過剩的商業投資，也會造成過剩競爭。

雖然單一企業內物流是合理化的，但各企業間的競爭卻是靠制造對方的不合理來致勝，從上世紀90年代到今天，日本大城市中依然可以看到便利店的“街角競爭”、“對街競爭”現象，這種過剩競爭的成本最終要靠整個物流體系來埋單。臺灣號稱擁有世界最密集的分店密度，也不過4800人1家店，但上海在2009年就已達到3200人1店，而且還在增設。若無相應的行政限制，如此高密度，勢必引起激烈的開店關店競爭，也勢必導致資源浪費和物價高昂。

至于外國流通業資本對當地經濟的影響，發展中國家一般會比較重視外國企業的模范效應。不妨看看韓國的例子。韓國于1996年開放零售市場，一時間荷蘭的馬可洛、法國的家樂福和科斯特克、美國的沃爾瑪、英國的特斯科統統殺到。但僅僅10年后，馬可洛被沃爾瑪收購，沃爾瑪和家樂福雙雙退場，外資零售企業只剩下科斯特克和特斯科。而特斯科雄踞韓國零售業第二。那么，特斯科的強在何處？

有研究稱，家樂福和沃爾瑪在各國展開有自身標準化方式，合則留，不合則去。特斯科卻反其道而行之，根據當地市場狀況和習慣調整自身運營方式，將本公司流通技術按當地狀況進行調整，成功地融入了當地社會、變身為當地品牌。但同是特斯科，在日本卻很難融入當地，損失慘重，打算撤出。看來不僅僅是企業愿不愿調整的問題，還有企業風格是否與當地相合。韓國商工會議所2009年報告稱，雖有撤退的外資零售業，但其加入為韓國市場帶來了外資零售業技術轉移，推動了新業態開發和技術革新，提高了生產率。1997年后的10年間，人均勞動生產率達到2.2倍、每營業所平均達到2.5倍。

10年學費付出，有失亦有得。中國的市場更巨大，技術轉移更費時，但愿競爭能使經濟活力長存，但愿學費不要交得太多。