管理紅利時(shí)代來臨

過去三十年，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展得益于十一屆三中全會(huì)所確立的改革和開放的政策紅利。在對(duì)內(nèi)的制度改革政策中，1982年前后開始推行的“包產(chǎn)到戶”和“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”極大地激發(fā)了八億農(nóng)民的生產(chǎn)積極性，解決了當(dāng)時(shí)全中國(guó)十億人口的吃飯問題。1986年前后針對(duì)工人實(shí)行的“擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)”和“打破鐵飯碗”，則是在農(nóng)村改革的基礎(chǔ)上將改革的重心向城市推進(jìn)，極大地釋放了工人的工作熱情。而在對(duì)外的開放政策中，1979年在廣東的深圳、珠海、汕頭以及福建的廈門試辦“出口特區(qū)”，發(fā)展出口商品生產(chǎn)；1980年初將出口特區(qū)的內(nèi)涵升級(jí)至“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”；1984年又將開放城市擴(kuò)大到十四個(gè)沿海港口城市。一系列對(duì)外開放政策有力吸引了中國(guó)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)建設(shè)所需的資金、技術(shù)和管理人才。改革開放的政策紅利為中國(guó)活力的釋放奠定了基礎(chǔ)。然而，隨著時(shí)間的推移，原有的改革和開放政策的邊際效益正在逐步下降。同時(shí)，由于既得利益群體的出現(xiàn)，新的改革和開放政策又難以出臺(tái)。因此，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步騰飛很難寄希望于政治家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的大規(guī)劃帶來的政策紅利。

在政策環(huán)境的鋪墊下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)過去三十年的高速發(fā)展很大程度上又得益于“人口紅利”。所謂“人口紅利”，是指一個(gè)國(guó)家的勞動(dòng)年齡人口占總?cè)丝诒戎剌^大，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)造了有利的人口條件。通過充分發(fā)揮人口紅利優(yōu)勢(shì)，中國(guó)以大量的廉價(jià)勞動(dòng)力和對(duì)環(huán)境及資源的破壞性消耗換來了企業(yè)和經(jīng)濟(jì)粗放而高速的成長(zhǎng)。

然而，中國(guó)人口趨勢(shì)表明，未來十五年中國(guó)人口結(jié)構(gòu)的變化將導(dǎo)致中國(guó)人口紅利的基礎(chǔ)不復(fù)存在。經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）提供的中國(guó)人口數(shù)據(jù)顯示，2003年中國(guó)總?cè)丝?2.9億，其中青年人口占23.3%，老年人口占7.4%；2010年總?cè)丝?3.4億，其中青年人口占比下降到19.5%，老年人口則上升到8.2%。據(jù)有關(guān)部門最新統(tǒng)計(jì)，中國(guó)60歲以上的人口已超過1.32億，占全國(guó)總?cè)丝诘?0%，中國(guó)已進(jìn)入老齡化時(shí)代。

事實(shí)上，很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀也清晰反映了勞動(dòng)力成本上升的趨勢(shì)，表明人口紅利正在遠(yuǎn)離中國(guó)。每年春節(jié)以后的用工荒，制造型企業(yè)高達(dá)50%、100%甚至200%的員工年流失率，多個(gè)企業(yè)爆發(fā)的員工罷工事件，沿海制造型企業(yè)向內(nèi)地搬遷等，都毋庸置疑地傳遞著一個(gè)事實(shí)：依靠廉價(jià)勞動(dòng)力賺取利潤(rùn)的時(shí)代，一去不復(fù)返了。

既然如此，未來十五年中國(guó)經(jīng)濟(jì)該依靠什么來保持穩(wěn)定增長(zhǎng)？放眼世界，從西方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷史中，我們必然能意識(shí)到：隨著“政策紅利”和“人口紅利”優(yōu)勢(shì)的逐漸退潮，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展將依賴于中國(guó)經(jīng)濟(jì)體中的每一個(gè)企業(yè)，尤其是每一個(gè)大企業(yè)的效率提升。而企業(yè)效率提升的動(dòng)力則來源于企業(yè)家們所領(lǐng)導(dǎo)的管理職業(yè)化轉(zhuǎn)型。唯有企業(yè)，尤其是大企業(yè)的企業(yè)家們主動(dòng)實(shí)施管理職業(yè)化轉(zhuǎn)型，中國(guó)經(jīng)濟(jì)才能收獲“管理紅利”，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的高速發(fā)展。

什么是“管理紅利”

我們這里說的“管理紅利”是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，通過管理水平提升而獲得的企業(yè)效率提升。當(dāng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，大企業(yè)從無到有，且規(guī)模不斷擴(kuò)張，管理方式從粗放向精益轉(zhuǎn)型的時(shí)期，企業(yè)的效率能夠得到快速提升，國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)也將得益于管理紅利而獲得可持續(xù)的發(fā)展。

在現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論的奠基人錢德勒等人研究的大企業(yè)發(fā)展史中可以看到，大企業(yè)的形成通常經(jīng)歷了從生產(chǎn)規(guī)模的投資，到對(duì)上游資源及下游市場(chǎng)的控制，再到組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型這三個(gè)發(fā)展階段。其中，大企業(yè)組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，在美國(guó)1880年代至20世紀(jì)二三十年代基本完成，并在20世紀(jì)四五十年代通過咨詢公司引入歐洲。到1960年代，西方大型跨國(guó)企業(yè)基本完成了向現(xiàn)代企業(yè)管理組織方式的轉(zhuǎn)型，形成了現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)的基本管理框架。在這一歷史階段，企業(yè)效率得到極大提高，各國(guó)經(jīng)濟(jì)也得到了持續(xù)的發(fā)展。

可以預(yù)見，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也會(huì)經(jīng)歷這樣一條曲線。過去十五年，中國(guó)企業(yè)的規(guī)模得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。2010年，中國(guó)五百強(qiáng)企業(yè)中，即使是排在最后一位的福田雷沃國(guó)際重工股份有限公司的年?duì)I業(yè)收入也達(dá)到了142億元；而排在第一位的中國(guó)石油化工集團(tuán)公司的年?duì)I業(yè)收入則超過了1.9萬億元。企業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和地域也隨之?dāng)U大。令人遺憾的是，企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)并未帶來明顯的績(jī)效提升。（參見副欄“中國(guó)上市百強(qiáng)公司與美國(guó)上市百強(qiáng)公司利潤(rùn)率對(duì)比”）從副欄中可以看出，中國(guó)上市百強(qiáng)公司（如果不將利潤(rùn)奇高的銀行包括在內(nèi)）與美國(guó)上市百強(qiáng)公司的利潤(rùn)率存在巨大的鴻溝。而帶來這種差異的，正是雙方管理水平的顯著落差。

我們可以這樣做一個(gè)假設(shè)：如果中國(guó)上市公司通過提升管理水平，平均增加一個(gè)百分點(diǎn)的贏利，以2011年中國(guó)五百強(qiáng)企業(yè)總營(yíng)業(yè)額36萬億計(jì)，贏利總額就將凈增3，600億。這就是管理紅利的誘人之處。

管理紅利的來源

那么，企業(yè)規(guī)模做大之后，如何能夠?qū)崿F(xiàn)管理紅利？答案很簡(jiǎn)單。實(shí)現(xiàn)管理紅利的基本途徑有三條：第一，企業(yè)通過明確戰(zhàn)略方向收獲管理紅利；第二，企業(yè)通過優(yōu)化組織架構(gòu)和管控方式收獲管理紅利；第三，企業(yè)通過引入最佳管理實(shí)踐收獲管理紅利。

戰(zhàn)略方向紅利 指的是企業(yè)通過明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，聚焦企業(yè)資源投入帶來的管理紅利。

過去十五年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)。面對(duì)大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和賺快錢的市場(chǎng)誘惑，許多原來主營(yíng)業(yè)務(wù)清晰的私營(yíng)企業(yè)開始走上盲目多元化發(fā)展的道路，導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略模糊，資源分散。江浙一帶的私營(yíng)企業(yè)，大多從原有主營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向介入房地產(chǎn)開發(fā)、私募股權(quán)投資等。

不光民營(yíng)企業(yè)有戰(zhàn)略方向不明確的問題，國(guó)有企業(yè)也是如此。由于歷史原因或行政整合的原因，國(guó)有資產(chǎn)管理方式的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域混亂，各業(yè)務(wù)市場(chǎng)表現(xiàn)參差不齊。

與此同時(shí)，中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)各個(gè)市場(chǎng)資源投入及專業(yè)能力的要求都日益提升。一旦面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)多元化的集團(tuán)往往不如一個(gè)專注于某一領(lǐng)域的專業(yè)化公司有優(yōu)勢(shì)。明確了戰(zhàn)略方向，就能聚焦資源，從而創(chuàng)造價(jià)值。

我們來看看萬科的例子。1994年以前，萬科也經(jīng)歷了十多年的多元化擴(kuò)張。在高速多元化擴(kuò)張的背后，隱藏著不少問題，有些甚至是致命的：所有項(xiàng)目規(guī)模都很小，市場(chǎng)占有率極低；面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)只能不惜血本，等到品牌打響，成本也上去了，這時(shí)想追加投資擴(kuò)張規(guī)模，集團(tuán)的資金和人才儲(chǔ)備卻無法滿足，各分公司被迫繼續(xù)小打小鬧；業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，企業(yè)短期贏利掩蓋了缺乏長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的隱患。1992年，萬科提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變了過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。1993年，國(guó)家實(shí)行嚴(yán)格的宏觀緊縮政策，萬科“攤大餅”式的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)遭遇寒冰，不得不開始縮減戰(zhàn)線，實(shí)行“削藩政策”。1993年1月，萬科上海務(wù)虛會(huì)決定放棄綜合商社模式，提出加速資本積累迅速形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模的方針，確立以城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)。至此，萬科走上了專業(yè)化發(fā)展的道路。到2012年，萬科的營(yíng)業(yè)收入有望超過千億元。

做減法讓萬科明確了戰(zhàn)略方向，從而收獲了戰(zhàn)略方向紅利。當(dāng)然，也有企業(yè)通過做加法來收獲戰(zhàn)略方向紅利。在這方面，華潤(rùn)集團(tuán)是一個(gè)好樣本。過去二十年，華潤(rùn)集團(tuán)逐步形成了多元控股型公司的管理架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)，而在此之前，它是靠進(jìn)出口配額吃飯的國(guó)有貿(mào)易公司。當(dāng)然，每進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，公司必須對(duì)其市場(chǎng)前景做一個(gè)判斷，進(jìn)入那些市場(chǎng)前景好的領(lǐng)域；同時(shí)，采取逐步進(jìn)入的姿態(tài)，打造產(chǎn)業(yè)鏈的領(lǐng)導(dǎo)地位。

組織效率紅利 指的是企業(yè)通過優(yōu)化組織架構(gòu)和管控方式，充分發(fā)揮組織效率帶來的管理紅利。組織學(xué)研究表明，當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大、業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展后，如果企業(yè)的組織架構(gòu)和管控方式與業(yè)務(wù)管理的要求不一致，就會(huì)導(dǎo)致組織效率下降。

過去十五年，中國(guó)企業(yè)的規(guī)模快速擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍迅速拓展。在這樣的態(tài)勢(shì)下，企業(yè)通常面臨兩類典型的組織問題：一、總部管控過度，各業(yè)務(wù)單元決策效率低下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降，這是我們常說的“一管就死”；二、總部完全放權(quán)于業(yè)務(wù)單元，各業(yè)務(wù)單元決策及經(jīng)營(yíng)管理失控，集團(tuán)資源分散，整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效面臨重大風(fēng)險(xiǎn)，所謂“一放就亂”。

由此可見，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)管理的實(shí)際需求，設(shè)計(jì)合理有效的管控方式能帶來集團(tuán)化企業(yè)效率的大幅提升。以央企為例，央企大而不強(qiáng)一直遭人詬病，其原因在于大型央企的組建是靠行政手段的推動(dòng)，下屬企業(yè)早有自身發(fā)展的軌跡，卻被行政手段劃撥至一個(gè)新的集團(tuán)公司內(nèi)，導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的管控力非常弱，有的央企甚至不知道自己有多少家下屬公司。2006年開始，國(guó)資委著手整肅國(guó)有大中型企業(yè)的管理層級(jí)，將其控制在三級(jí)以內(nèi)。從這幾年的效果來看，中央企業(yè)國(guó)有投資平臺(tái)的三級(jí)管控模式為企業(yè)減少了管理層級(jí)，理順了管理關(guān)系，抓住了管理重點(diǎn)，保障了企業(yè)的快速健康發(fā)展。

最佳實(shí)踐紅利 指的是企業(yè)在組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)和各個(gè)部門，通過引入適宜的最佳管理實(shí)踐，獲得效率的快速提升。

早在2，500多年前，孔子就提出了“工欲善其事，必先利其器”。但在企業(yè)管理的工具方面，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)尚少。許多企業(yè)在過去十多年里以每年40%以上的增速擴(kuò)張，從一個(gè)手工管理的家族企業(yè)快速成長(zhǎng)為規(guī)模巨大的現(xiàn)代企業(yè)。

一個(gè)香港上市公司的CEO曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)企業(yè)快速擴(kuò)張對(duì)CEO的挑戰(zhàn)：“當(dāng)這個(gè)企業(yè)只有一間工廠、近百工人時(shí)，我這個(gè)CEO對(duì)企業(yè)里的一切都了如指掌——我認(rèn)識(shí)車間里每個(gè)工人，車間每個(gè)角落出了什么事我都可以第一時(shí)間知道。然而，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)周圍的一切都似乎漸漸離我遠(yuǎn)去。”因此，對(duì)現(xiàn)代管理工具的應(yīng)用是中國(guó)企業(yè)變大過程中必須經(jīng)歷的一個(gè)過程。

而在西方，經(jīng)過近百年的積累，西方管理理論研究者和實(shí)踐者在管理工具和方法上有了大量積累：從宏觀層面的各種戰(zhàn)略分析和組織變革工具，到微觀層面的各類表單和模板；從適用于各種管理問題的方法論，到無所不包的IT系統(tǒng)（ERP/CRM/HRM/SCM/ OA……）。有效的管理工具可以幫助管理者更科學(xué)地決策，更快捷地傳遞信息、思想和方法，確保管理和業(yè)務(wù)架構(gòu)及流程的有效落實(shí)，并通過計(jì)算機(jī)代替大腦實(shí)現(xiàn)大量的數(shù)據(jù)運(yùn)作，獲得較高的執(zhí)行效率。

當(dāng)然，如今的中國(guó)市場(chǎng)并不缺乏有關(guān)“現(xiàn)代管理工具”的知識(shí)，從管理學(xué)教科書到各類培訓(xùn)課程，從咨詢企業(yè)到各類專家，都在不遺余力地兜售形形色色的“現(xiàn)代管理工具”。可惜的是，管理工具本身并不創(chuàng)造管理價(jià)值，唯有合理運(yùn)用各類管理工具，企業(yè)才能真正享受到管理紅利。（參見副欄“如何尋找管理紅利”）

實(shí)現(xiàn)管理紅利的難點(diǎn)

盡管管理紅利可以為企業(yè)乃至整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)帶來巨大好處，但真正要實(shí)現(xiàn)管理紅利困難重重。

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)整體高速發(fā)展的背景下，許多企業(yè)從中受益，也得到了高速的發(fā)展。然而，過去的成功恰恰成為了企業(yè)自發(fā)推動(dòng)轉(zhuǎn)型和變革的最大障礙。美國(guó)著名管理大師彼得·德魯克說過，每個(gè)企業(yè)的成功都有其自身的經(jīng)營(yíng)之道（Theory of Business），而經(jīng)營(yíng)之道是與企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)的。隨著商業(yè)環(huán)境的變遷，許多原來帶來成功的經(jīng)營(yíng)之道，將不再有效。如果企業(yè)家不能清醒地意識(shí)到商業(yè)環(huán)境的變遷，并對(duì)經(jīng)營(yíng)之道做出相應(yīng)的改變，原有的成功模式只會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)走向失敗。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)管理者還沒有意識(shí)到，中國(guó)經(jīng)濟(jì)走到眼下的關(guān)口，企業(yè)應(yīng)該拋棄原有的一些經(jīng)營(yíng)思路，通過實(shí)現(xiàn)管理紅利來提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

也有很多企業(yè)管理者已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)出了問題，也愿意投入資金加以改善，但他們不知道如何去做，也沒有明確的方向。他們或者是能力不具備，或者是知識(shí)結(jié)構(gòu)欠缺，導(dǎo)致他們無法診斷企業(yè)的“病根”，不知道解決問題該從什么地方入手。雖然他們?cè)敢鈬L試和付出努力，但他們不知道到哪里去收獲管理紅利。

他們可能盲目自信，自己去探索實(shí)現(xiàn)管理紅利的方式，結(jié)果往往被殘酷的現(xiàn)實(shí)撞得鼻青臉腫，傷痕累累。

更多時(shí)候，很多企業(yè)盲目引進(jìn)外企經(jīng)理人（過去十多年，大量外企培養(yǎng)了中國(guó)第一批職業(yè)經(jīng)理人）或者洋咨詢，以為只要肯花錢，就可以解決企業(yè)問題。他們想當(dāng)然地認(rèn)為，只要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，先進(jìn)的管理理念和系統(tǒng)自然就會(huì)進(jìn)駐。但事實(shí)是，無論是企業(yè)——民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)——還是職業(yè)經(jīng)理人，雙方都缺乏磨合的經(jīng)驗(yàn)。老板缺乏對(duì)商業(yè)的認(rèn)識(shí)，沒法很好地用人，也不知道自己該關(guān)注什么，該放手什么。跨國(guó)公司來的職業(yè)經(jīng)理人，也缺乏本土企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)。這批職業(yè)經(jīng)理人原來在外企，只是復(fù)雜管理系統(tǒng)上的一顆螺絲釘，職責(zé)分明；而到了本土企業(yè)，他們面臨的是完全不一樣的任務(wù)，老板希望他們做的，是帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。雙方經(jīng)驗(yàn)的缺乏，使得實(shí)現(xiàn)管理紅利的目標(biāo)可望而不可及。

過去三十年，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)受益于政策和人口雙重紅利的時(shí)代。而未來十五年，應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)家通過管理職業(yè)化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造管理紅利的時(shí)代。然而，中國(guó)企業(yè)管理的職業(yè)化轉(zhuǎn)型是一條沒有人走過的路。企業(yè)家、管理者、學(xué)者和咨詢顧問，每個(gè)人都在實(shí)踐中進(jìn)行探索。

我們天天都在談西為中用。然而，借鑒西方的管理經(jīng)驗(yàn)，并不是管理工具和方法的跟風(fēng)：不是人家上了ERP，我們也上；人家用了平衡計(jì)分卡，我們也用……運(yùn)用管理工具的時(shí)候，要觀察其歷史背景，不是說今天人家流行什么，我們就必須學(xué)什么，那只會(huì)畫虎不成反類犬。不管你是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方向紅利，還是實(shí)現(xiàn)組織效率紅利，抑或?qū)崿F(xiàn)最佳實(shí)踐紅利，都要結(jié)合企業(yè)自身的情況，在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新。

借鑒的最高境界，是學(xué)習(xí)一種方法，習(xí)得有益的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。中國(guó)的企業(yè)管理者，要有歷史眼光，看人家是如何走過這條路的。在這條路上，哪些經(jīng)驗(yàn)我們可以吸取，哪些失誤我們應(yīng)該避免。

觀點(diǎn)概要

隨著“人口紅利”優(yōu)勢(shì)的逐漸退潮，中國(guó)的整體經(jīng)濟(jì)和企業(yè)必須主動(dòng)轉(zhuǎn)型，通過收獲“管理紅利”實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的快速發(fā)展。

“管理紅利”是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，通過管理水平提升而獲得的企業(yè)效率提升。實(shí)現(xiàn)管理紅利的基本途徑有三條：第一，企業(yè)通過明確戰(zhàn)略方向收獲管理紅利；第二，企業(yè)通過優(yōu)化組織架構(gòu)和管控方式收獲管理紅利；第三，企業(yè)通過引入最佳管理實(shí)踐收獲管理紅利。

我們天天都在談西為中用。然而，借鑒西方的管理經(jīng)驗(yàn)，并不是管理工具和方法的跟風(fēng)。運(yùn)用管理工具的時(shí)候，要觀察其歷史背景。不管是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方向紅利、組織效率紅利，抑或最佳實(shí)踐紅利，都要結(jié)合企業(yè)自身的情況，在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新。

中國(guó)上市百強(qiáng)公司與美國(guó)上市百強(qiáng)公司利潤(rùn)率對(duì)比

注：考慮到中國(guó)銀行業(yè)的高額利潤(rùn)及其成因，本表特別關(guān)注剔除了中國(guó)上市銀行之后的上市百強(qiáng)公司

要實(shí)現(xiàn)管理紅利，企業(yè)到底應(yīng)該從哪方面著手——是試圖收獲戰(zhàn)略方向紅利、組織效率紅利還是最佳實(shí)踐紅利？

如何尋找管理紅利

組織是否應(yīng)該尋求戰(zhàn)略方向紅利，主要考慮市場(chǎng)規(guī)模與增長(zhǎng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，以及可能導(dǎo)致市場(chǎng)突變的政策性因素。比如，你可以問自己：

所在行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模能否支撐公司未來十年的發(fā)展？

公司增速是否由兩位數(shù)變?yōu)閭€(gè)位數(shù)？

行業(yè)是處于整合、分散還是穩(wěn)定的狀態(tài)？比如，最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額有否發(fā)生突變？

有沒有一些國(guó)家政策會(huì)導(dǎo)致行業(yè)需求和供給發(fā)生突變？

組織是否應(yīng)該尋求組織效率紅利，主要考慮戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配。比如，你可以問自己：

公司不同業(yè)務(wù)間的相關(guān)性如何？

公司的管控程度如何？是集中還是分散？

公司不同業(yè)務(wù)間的相關(guān)性與管控的集中與分散程度是否對(duì)應(yīng)？（一般而言，業(yè)務(wù)規(guī)模越大，業(yè)務(wù)相關(guān)性越弱，管控程度應(yīng)該越低）

組織是否應(yīng)該尋求最佳實(shí)踐紅利，主要考慮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如，你可以問自己：

公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

在價(jià)值鏈中，哪個(gè)環(huán)節(jié)最能體現(xiàn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

為了凸現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司是否可以引進(jìn)一些超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法？