柯達(dá)慘敗的教訓(xùn)

今年年初，柯達(dá)遞交了破產(chǎn)保護(hù)申請。作為道瓊斯工業(yè)指數(shù)的昔日成員，柯達(dá)在申請破產(chǎn)前仍是全球或至少是美國的標(biāo)志性品牌之一。它以醒目的黃色紙殼包裝的膠卷以及記錄生活中珍貴時光的“柯達(dá)時刻”成為全球最佳品牌之一。

對于柯達(dá)的慘敗，外界的普遍解讀是柯達(dá)錯過了數(shù)字技術(shù)革命，或說得簡單一點，數(shù)碼相機(jī)的普及導(dǎo)致了柯達(dá)膠片的過時。

這個解讀有一定道理，但又不完全正確。作為數(shù)碼相機(jī)的先驅(qū)，柯達(dá)在1975年就生產(chǎn)出了第一部數(shù)碼相機(jī)。雖然直到上世紀(jì)90年代中后期數(shù)碼相機(jī)才得到推廣，但在此之前，柯達(dá)不少早期型號的數(shù)碼相機(jī)已經(jīng)在同奧林巴斯、索尼的數(shù)碼相機(jī)爭奪市場領(lǐng)先地位。

事實上，主導(dǎo)當(dāng)今數(shù)碼相機(jī)市場的佳能，其早期的一些數(shù)碼相機(jī)，不管在消費者還是嚴(yán)苛的評論家眼中，根本無法與柯達(dá)相提并論。柯達(dá)并不缺乏技術(shù)實力，即使在今天，柯達(dá)在數(shù)碼影像領(lǐng)域仍有成千上萬項專利，價值數(shù)十億美元。

知識的整合

既然在數(shù)碼影像領(lǐng)域擁有強(qiáng)勁的開端和快速的發(fā)展，為什么現(xiàn)在的柯達(dá)卻在掙扎求生呢？

在最新著作High Performance Companies: Successful Strategies from the World’s Top Achievers中，我提出了一個觀點：成功的創(chuàng)新者必須能夠整合內(nèi)部和外部的知識。日本機(jī)床控制系統(tǒng)制造商發(fā)那科公司（Fanuc）就是該論點的絕佳例證。

發(fā)那科從上世紀(jì)70年代開始制造機(jī)械和液壓控制裝置。1973年第一次石油危機(jī)后，因為控制裝置需要消耗大量石油，發(fā)那科的經(jīng)營成本居高不下。為了控制成本，發(fā)那科投入大量心血研發(fā)數(shù)控系統(tǒng)。通過與東京大學(xué)、客戶群、終端用戶群、現(xiàn)有對手甚至潛在競爭者（如擁有獨特研發(fā)靈感的通用電氣和西門子）等多方資源開展合作，發(fā)那科彌補(bǔ)了研發(fā)過程中專業(yè)知識的不足。

發(fā)那科將合作伙伴的外部知識與自身元素（包括內(nèi)部知識）進(jìn)行結(jié)合，做出了一些大膽的戰(zhàn)略嘗試（首次在多塵高溫的工廠環(huán)境中使用英特爾微處理器），并培養(yǎng)出了富有遠(yuǎn)見和全球視野的領(lǐng)導(dǎo)力。

發(fā)那科不僅成功研發(fā)出新的電子化技術(shù)，并且成為了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。彭博社最近刊登的一篇文章稱它為“機(jī)床工業(yè)領(lǐng)域的微軟，維持了世界工廠的運轉(zhuǎn)”。

柯達(dá)在適應(yīng)新技術(shù)變化上的失敗與發(fā)那科案例形成了鮮明對比。和發(fā)那科相比，柯達(dá)擁有更好的品牌聲譽(yù)、財政實力和數(shù)碼影像領(lǐng)域的技術(shù)實力。

我認(rèn)為，柯達(dá)的失敗在于過度關(guān)注自己。雖然它是數(shù)碼影像技術(shù)的先驅(qū)，但它缺乏某些方面的能力，如鏡頭的研發(fā)和制造能力（制造可靠和高效的電子設(shè)備），因此無法將數(shù)碼影像領(lǐng)域的創(chuàng)新產(chǎn)品成功商業(yè)化。

雖然柯達(dá)試圖將相機(jī)制造業(yè)務(wù)外包（從而彌補(bǔ)專業(yè)知識的不足），但外包無法實現(xiàn)外部知識與內(nèi)部知識的整合，而整合正是柯達(dá)要實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新的關(guān)鍵。因此，柯達(dá)深陷低端數(shù)碼相機(jī)的泥潭，無法進(jìn)入高利潤的高端產(chǎn)品競爭行列。

上述分析引出了一個問題：為什么柯達(dá)無法實現(xiàn)內(nèi)部和外部知識的整合？畢竟，這是一家有著標(biāo)志性品牌、廣受推崇的公司，并且已經(jīng)充分掌握了膠卷行業(yè)的研發(fā)、制造、營銷和全球分銷等各個方面的知識。

管理的質(zhì)量

問題的答案在于管理的質(zhì)量。發(fā)那科的領(lǐng)軍人物稻葉右衛(wèi)門（Seiuemon Inaba）是機(jī)器人技術(shù)和數(shù)控領(lǐng)域的杰出科學(xué)家，擁有順應(yīng)新技術(shù)變革和領(lǐng)導(dǎo)全球市場的獨到眼光。而柯達(dá)自1990年開始已經(jīng)頻繁更換四任CEO。每一位CEO的短暫任期使柯達(dá)在科技不斷演進(jìn)的時代更迭中，在實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先地位的長遠(yuǎn)目標(biāo)之路上舉步維艱。

在不少企業(yè)，CEO的變更往往為公司帶來新的優(yōu)先目標(biāo)，從而使長遠(yuǎn)目標(biāo)在公司的重新洗牌中陷入錯位或倒退，甚至改變。柯達(dá)同樣經(jīng)歷了無數(shù)次重組，這些重組給員工帶來了重創(chuàng)，有時甚至引導(dǎo)柯達(dá)進(jìn)入陌生和競爭激烈的市場（如打印機(jī)市場），模糊了柯達(dá)的戰(zhàn)略焦點。

自滿也是柯達(dá)失敗的原因之一。柯達(dá)總部所在的美國紐約州羅徹斯特市，曾是全球雇傭機(jī)會最多和影響力巨大的城市。柯達(dá)贊助了許多當(dāng)?shù)仨椖浚ㄈ蜃罴岩魳穼W(xué)院——以柯達(dá)創(chuàng)始人名字命名的羅切斯特大學(xué)伊士曼音樂學(xué)校。

也許在竭力繼續(xù)造福社區(qū)的同時，柯達(dá)已經(jīng)任其成本超出可控范圍。就像許多同儕企業(yè)一樣（如通用電氣），遺留成本（龐大的退休保障金方案）成了柯達(dá)的重負(fù)，尤其是當(dāng)柯達(dá)的利潤開始下滑的時候。

那么，從柯達(dá)失敗的案例中，我們可以學(xué)到什么？

在我看來，柯達(dá)最大的絆腳石在于無法將其擁有的科技知識轉(zhuǎn)化為有形的產(chǎn)品，從而實現(xiàn)贏利（換句話說，就是缺乏可持續(xù)的商業(yè)模式）。

在制定完善的商業(yè)模式上，柯達(dá)在專業(yè)知識方面存在諸多不足，但更致命的是它缺乏清晰的愿景或持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力來獲取系統(tǒng)化資源，更遑論將之與自身的數(shù)碼影像內(nèi)部知識進(jìn)行整合。

其他正面臨相似的技術(shù)非連續(xù)性問題的企業(yè)需謹(jǐn)記，在企業(yè)創(chuàng)新中內(nèi)部與外部知識的整合將發(fā)揮關(guān)鍵作用，這反過來將提高企業(yè)成功適應(yīng)變革的概率。