長誠公司要不要上新業務？

“新項目必須依托原有企業核心業務的造血功能，袁大勇的態度轉變會影響到現有的物流運營團隊，做不到這一點而硬上冷鏈項目一定會自亂陣腳。”

這是個典型的傳統型外貿企業在中國入世后向上下游兩端突破，尋求多元化發展的案例。在此僅就其向下游拓展給出建議。

外貿企業向價值鏈下游開拓空間，涉及的領域極廣，對企業資源和能力的要求很高。我認為長誠集團從進出口代理向報關、報檢、運輸、倉儲一站式服務延伸，這一步的選擇毫無疑問是正確的。因為長誠集團具備進出口代理業務優勢，十幾年來對保稅區政策法規及運作模式相當熟悉。同時長誠擁有一支熟悉客戶、掌握外貿實務、外語基礎良好的員工隊伍。這樣的業務轉型屬于外延性的拓展，投入不大，起步又早，所以長誠能在保稅區做得風生水起。然而，隨著進出口經營權放開效應的進一步擴大，進出口代理以及外貿物流的進入門檻降低，激烈的市場競爭壓縮了企業的利潤空間。如果要繼續保持原有的利潤規模，只有在原有領域內繼續擴大規模或者探尋更高利潤率的細分市場，所以我以資源導向理論為基礎給幾點建議：

一、資源導向理論把企業當做資源和資產的集合，以其稀有性、不可模仿性以及不可再生性來獲取可持續的競爭優勢。企業資源包括企業獲取的信息和員工知識、企業對資源有效利用的能力、實務操作慣例以及積累的經驗。其中，企業對資源有效利用的能力是競爭對手較難模仿代替的，更具有價值。所以，企業更偏好能夠長期持續地獲得競爭優勢的項目，令競爭對手在短期內難以效仿。

案例中財務部經理胡英與客服部經理李華的對話頗值得長誠集團經營層深思：“民營企業嘛，和人家國企外企總是不好比啦，多元化經營可以分散風險，咱們要先活下來，你們說對不啦？”李華嚷道：“拜托，胡大姐，您以為咱們長誠還是十年前那會兒呢？咱們已經進入發展期了，得有自己的招牌，不能像擺早點攤的，今天生煎好賣我做生煎，明天燒餅好賣我烤燒餅。” 由此可見，長誠集團確實進入了發展瓶頸期，這是長誠集團的現狀，轉型勢在必行。

過去的十多年，長誠集團在張建國的主導下又是買地，又是收購工廠，有一定資本積累。無形資源的積累也有相當規模，如：口岸的通關能力；一套高效、便捷的信息系統；一支優秀的員工隊伍；新遠等客戶對長誠服務的認可。這些是長誠集團擁有的寶貴資源。

對長誠而言，客戶與地皮都是現成的，如果能在現有的地皮上新建符合新遠超市進口商品的冷凍食品庫，那就是將企業的有形資源與無形資源進行了完美的結合。冷庫投資雖大，但事物總有正反兩面，高額的投資，也提高了競爭者的進入門檻。參與者少，行業利潤也相對較高。企業人員待遇好，人員也會相對穩定。如果長誠集團在今后若干年的經營過程中逐步注意挖掘現有客戶中的冷鏈需求，同時又擴大市場營銷能力，逐步將重心轉移到冷鏈業務上來，堅信數年后長誠集團一定能有一個華麗的轉身。

二、企業投資戰略方向確立后，張建國下一步應該充分考慮經營團隊的問題。奢侈品物流的失敗教訓以及袁大勇的質疑并不是件壞事，可以讓張建國更縝密地考慮問題，同時也給張建國與袁大勇創造了良好的溝通機會，張建國首先應該充分肯定袁大勇在長誠集團發展中的功績。其次，張建國應向袁大勇說明冷鏈與他所堅持的專業化理念并不矛盾，冷鏈物流中的進口流程更加需要強大的口岸通關能力支持，冷鏈運營過程中的精細化操作更是項目成敗的關鍵，企業的發展道路一定是從專業化到規模化，再轉變成行業的引領者以期待做強的。再次，張建國應該向袁大勇解釋自己為何在冷鏈項目上與他溝通較少，該檢討就檢討，該說明就說明。一把手的心胸有多寬，企業就能做多大。做好袁大勇的工作極其重要，直接關系到冷鏈項目能否順利上馬。新項目必須依托原有企業核心業務的造血功能，袁大勇的態度轉變會影響到現有的物流運營團隊，做不到這一點而硬上冷鏈項目一定會自亂陣腳。最后，企業人力資源部門要配合在冷鏈行業中挖掘人才，組建新的團隊。一旦冷鏈項目啟動，必須平衡好新老團隊的利益問題。

三、我推薦的模式是與新遠超市簽訂三至五年的中長期合約，以出租的方式為新遠超市量身定制部分冷鏈倉庫。同時根據集團目前的財力狀況以及市場調研情況，適當擴大冷鏈倉庫的建造面積，另一部分冷庫由長誠集團新的冷鏈團隊運作，增加冷鏈車隊，尤其是解決好冷鏈中最后一公里的配貨問題。以長誠集團在信息化上的基礎優勢，精益求精，將長誠集團目前僅僅依托企業無形資源發展的模式轉變為有形資源與無形資源完美結合的模式，以期獲得在物流市場上的長期持續競爭優勢。

“冷鏈的市場潛力巨大，但這個行業需要巨大的資本投入、復雜的運營以及更為完善的服務能力長期匹配。長誠集團在軟硬件上都尚不具備獨立運營這套復雜業務的能力。”

張建國的苦惱首先源自他的成功：根據工商總局2011年的統計，中國民營企業的平均壽命僅有2.9年，而張總帶領著長誠集團從生存到發展再到轉型，其間歷經了中國入世帶來的巨大變動，摸爬滾打中度過了十余年，終于在行業競爭中站穩腳跟，有了些許閑暇可供“居安思危”，有了些許閑錢可用于捕捉新機會，才有了此刻的舉棋不定。張建國的苦惱也源自他的失敗：盡管企業在他的照看下成長到了數億美金、百名員工的規模，但從戰略規劃到制度建設到風險控制再到文化沉淀的系統性匱乏，令企業在前進道路上亦步亦趨，管理層既缺少穩定發展所需的安全感和成就感，又缺少主動變革所要的危機感和使命感，才有了此刻的進退維谷。

多元化或單一化是很多企業在發展中必須做出的一項重要戰略選擇，兩個方向各有優劣，也各有很多成功和失敗的案例：諾基亞在一百多年間多次嘗試跨業，成功實現了從造紙到通訊的大幅遷移；IBM堅持致力于新科技在商業領域應用而成為巨頭；三菱、索尼等財團追求大而全的產業布局，收獲天量級銷售額卻徘徊在盈虧邊緣；柯達在膠卷業做深做透已近極致，卻被數碼影像發展的浪潮吞沒。可以看出，選擇的成敗受到了主觀意愿、客觀環境變化甚至運氣等多因素的影響，企業需要做并且只能做的是：盡可能準備周全以提高成功的概率。而我們看到的長誠集團，目前不論走哪條路，似乎都沒做好充足的準備。

長誠的新業務挑選有著濃重的“撿到籃里就是菜”的意味。張建國估算出奢侈品物流的毛利率“有做頭”，于是就配套出一體化服務，卻忽視了這項業務對主業資源侵占的影響程度；客戶需要做生鮮進口，張建國感覺市場潛力巨大，于是又盤算著建設冷鏈，卻沒有仔細評估自身的財務承受能力和成熟對手的競爭實力。這些行為展示出的戰略決策邏輯模糊，定位飄忽。

同時，管理團隊對冷鏈業務的矛盾態度，顯示了企業內部溝通機制的低效、決策機制的不透明和利益協調機制的缺失：副總經理直到總經理拿定主意后才得知他有這項戰略考慮；運營部門疲于應付客戶的各種新要求，卻無法參與新客戶的前期溝通，久而久之對新業務產生了本能抗拒；新業務成為部分人的機遇卻是另一部分人的負擔，利益機制無法在企業內部串聯起價值鏈，統一員工的主動性，各部門受本位主義主導。其中暴露的深層次問題，絕非張總依靠權威推行冷鏈業務發展就可以解決。

現在，張建國面臨的直接問題是該不該上新項目。但如果他不能回答他想做怎樣一個領導者，想經營怎樣一家企業這些問題，他所有的多元化探索都是在嘗試從一艘著火的船跳上另一艘將要著火的船。只有當他厘清上述關系后，他的新項目才能變成一株枝繁葉茂的大樹上發出的新芽。這顆大樹的根基，則是企業清晰的戰略、明確的價值觀以及圍繞它們布局的各種軟、硬件管理要素的全方位積累。

要厘清這些關系，長誠需要通過一次深入的團體性反省來對自身進行戰略定位，進而形成對企業行為有約束力的戰略路徑和標準明確的戰略紀律，反省內容包括對自身優缺點的整理、對內外部資源協作效果的評估、對新機遇取舍的決定標準、對戰略執行的驅動力等。

而為了保證這些反省和定位可以有效開展并得到落實，張建國本人需要用足夠開放的態度嘗試轉變領導風格。冷鏈業務發展的決策和過往成功事跡，都反映了他顯著的指導型領導風格，而在目前各位管理層成員想法偏差巨大、個人發展需求難以得到滿足、團隊難以形成合力的局面下，張總需要向更愿意授權、更信任下屬的行為型領導風格轉變，鼓勵團隊成員多參與決策過程，提供決策依據。

單憑張建國個人敞開胸懷，也不足以讓團隊形成更強更準的合力。一致的想法和價值追求，是一致行動的基礎。因此長誠的員工還有必要建立起統一的價值認識：他們是怎樣一群人？他們希望長誠五年以后變成什么樣？個人實現怎樣的目標？十年后又如何？什么樣的行為會得到他們的認可？諸如此類的答案匯合起來，就形成長誠的使命、愿景和共同價值觀。

而支持共同價值觀引導長誠發展的，則是內部價值鏈的串聯銜接：既要有溝通機制幫助信息充分交換，使各部門了解其他部門的需求、困難、建議，又要有切實的利益協調來保證被溝通的信息不至于像“故事匯”那樣左耳進、右耳出。在平衡計分卡中嵌入類似內部服務協議的管控工具，可以促使各部門養成不僅對本部門直接產出結果負責，更對跨部門協作負責的工作習慣。久而久之，運營部門才不會對新業務過分消極，銷售部門也才不會對戰略轉型過分積極，老員工才不至于因為新部門的設立、新成員的加入而心理失衡。

同時，長誠還需要為新業務方向的發展設計更精細的風險控制機制。

冷鏈的潛在市場巨大，但這個行業需要巨大的資本投入、復雜的運營以及更為完善的服務能力長期匹配，長誠集團在軟硬件上都尚不具備獨立運營這套復雜業務的能力。張建國既然有強烈的興趣和堅定的戰略決心，就應該為了分散風險提高成功可能而尋找多方合作。目前而言，單單來自成熟客戶的業務需求支持還不夠，張建國至少還要找到財務風險承受能力強的資本合作方和有業務經驗的運作合作方，這項業務的拓展才能順利進行。

而長誠對這項業務的戰略期望，應該先停留在經驗積累上，畢竟公司主業依然表現健康，更淡定的投入和更寬松的姿態，在這項戰略選擇上顯得更為合適。但另一方面，對信奉“東邊不亮西邊亮”，常常抱有憂患意識的張建國而言，也需要借助一些信息扭曲的手段促進管理團隊的危機感，只有它帶來的急迫性，才會促生團隊尋求戰略發展的主動性。不過，領導者也需要謹記：再高明的思想工作，也只有動機正當和兼顧各方利益，才會長久有效。

當張建國完成上述準備，再次面臨抉擇時，他會感受到對一個企業經營者而言夢寐以求的從容。盡管會議室中的爭論可能比過去更激烈，卻會更有實效。而他也不再需要為了完成一項決策而獨對見底的火鍋，品嘗苦澀的酒水，因為戰略選擇已經建立在足夠強大的管理根基之上，企業發展或業務發展都如同瓜熟蒂落。

“長誠集團的定位應是對外向型產業提供國際性的供應鏈服務，這也意味著長誠要從‘服務企業’向‘服務產業’的升級轉型。”

“生存還是死亡，這是一個問題。”莎士比亞的這句臺詞對企業同樣適用。復雜多變的市場風云使企業始終面臨“生存還是被淘汰”的現實問題。長誠集團眼下進入了發展瓶頸期——往前阻力重重，往后無路可退，何處才有柳暗花明？張總提出做大做強的思路，而副總袁大勇則認為做精才能做強，要不要上新業務成為兩人難以調和的分歧。其實，這也是許多處于瓶頸期的中小物流企業普遍面臨的兩難選擇：專業化發展還是多元化經營？

企業從專業化向多元化發展，一般要經過三個階段。階段一是探索期，需要通過探索、實踐和不斷糾偏，找出企業最擅長、市場前景最好的業務。階段二是專業化發展階段。此時，企業發展到中小規模，具有一定的綜合實力，但不是很強，適合把選定的業務做專做精、做細做優。企業起碼在某個產品、某項服務或者某個細分市場上獨具專長，并以此形成核心業務競爭力。階段三是拓展階段，當主營業務能力、資本運營、風險控制力和跨行業管理整合力齊備時，企業可尋求專業突破，形成多方位業務協同發展的網型多元化發展格局。需要注意的是，階段一是可以跳過的，比如長誠集團的口岸物流服務實際上是張總對外貿代理業務的延伸，這是他在做外貿代理時積累起的經驗、知識、人脈和理性判斷直接形成的，幾乎沒有探索和糾偏的過程。但第二、第三階段必須是基礎和拓展的關系，即必須在第二階段充分發展的基礎上，企業才能進入到第三階段，否則第三階段的發展會由于沒有主營業務帶來穩定的資金、人才、客戶和市場網絡的支撐而成為無源之水、無本之木。

從資金投入、人員配備和業務規模判斷，長誠集團顯然已經進入了專業化發展的早期，具備專業優勢領域——口岸物流，在客戶群中享有一定口碑。但長誠目前最大的問題是還沒有形成自己獨特的、較難替代的核心競爭優勢，企業主營業務始終在低位徘徊，這就意味著客戶群的不穩定和抗風險能力的不足。在主營業務因沒有核心競爭力而無法提供充足的資金、人力和物力支持的情況下，投資新項目必然會因為沒有多余的資金注入和人才配備而產生掣肘，最后只會形成“怕風險更擔風險，想贏利偏臨虧損”的局面。不但如此，如果多元化經營不成功，卻又占據了企業的人、財、物資源，遲早會拖垮優勢業務，造成失控的局面。從幾位員工的對話中也可看出，新上的業務幾乎都不掙錢，全是靠口岸物流的收入來支持。

那么，口岸物流業是否真的就沒有發展空間了呢？口岸物流是一個新的物流概念，是現代供應鏈管理理論和全球經濟一體化的結合，它是國際物流發展和企業跨國經營的綜合物流體系。目前，歐洲使用口岸物流服務的比例約為76%，美國約為58%，日本約為80%，而作為世界貿易大國的中國只有25%左右。這說明中國口岸物流服務的市場潛力是巨大的。另外，物流也是國家鼓勵發展的產業，未來前景看好。去年和今年國家出臺了一系列扶持物流業發展的政策，如：“營改增”試點范圍擴大；對現有物流企業大宗商品倉儲設施用地使用稅實行減半優惠政策等。基于中國經濟的蓬勃發展，加之電子商務的迅速成長，預計中國物流產業還將呈現爆發式增長。

接下來，長誠集團專業化發展口岸物流業是否合適？企業專業化發展還是多元化發展關鍵取決于企業在整個產業的發展潛力。如果企業通過創新或技術改進能降低成本，帶來高收益，則適合走專業化道路。此時，企業應該集中人、財、物進行優勢產業的不斷創新，把優勢產業做精做專，發展到自身的最優規模。相反，如果整個行業創新挖潛促增長的目標已經行不通，則需要考慮多元化的經營。顯然，長誠集團作為一個新興的口岸物流企業，通過創新擴大主營業務規模，提高利潤空間是非常有潛力的，這一點從副總袁大勇的信心和口岸物流業務的支撐性作用可以看出。但為什么張總認為“處境險惡，前景不容樂觀”？最主要的問題是張總想一口吃成大胖子，把公司攤子鋪大，但沒有一方面是精專的，沒有任何一個業務能獲得核心競爭力。這種貪大求多，到處撒胡椒面的做法分散了有限的資源，使長誠集團無法集中資源進行服務創新。當然，核心競爭力也無從談起。

說到核心競爭力，長誠集團應如何定位并形成核心競爭力？既然專業化發展優勢產業是較優策略，那么長誠集團利潤增長和規模擴大的促力只能來自服務價值鏈的縱向延伸——融入供應鏈而向上下游產業提供更多的差異性增值服務，通過整合實現低成本和高效率，以獲得核心優勢。所以，長誠集團的定位應是對外向型產業提供國際性的供應鏈服務，這也意味著長誠要從“服務企業”向“服務產業”的升級轉型，由報關、報檢、運輸、倉儲等中間人的角色向采購、報關、航運、清關、分銷、流通加工等這樣一條完整產業鏈的承擔人角色轉變。由外貿公司轉型為口岸物流企業本身為長誠集團融入供應鏈服務提供了良好的條件。因為擁有廣泛的外貿渠道，較先進的信息系統和較強的物流整合能力，能通過物流網絡和物流資源深入供應鏈的采購、生產和分銷過程。此外，多年與船公司、商檢、海關、銀行、工商企業等打交道，也形成了豐富的社會資源，這些資源不但為長誠的單證、報檢、運輸、倉儲、銀行交單、國外代理等延伸服務提供了現成便利，更重要的是為長誠集團拓展包括國際物流規劃、庫存策略、包裝、采購、分銷、流通加工在內的國際物流平臺提供了低成本的渠道。

所以，目前而言，專業化經營和差異化服務才是長誠集團切合實際的選擇。“瘦身”求強，準確定位，把口岸物流服務作為主營業務，從精細化和差異化入手，做精做專，以獲得核心競爭力，并成為本領域的隱形之王。在此基礎上，審時度勢，由點到線再到面，先向相關性多元化產業發展，再向非相關性多元化拓展，這是長誠集團較優的發展方案。

來自網站的點評精粹

www.ebusinessreview.cn 本欄目所有案例都將在“商業評論網”與讀者互動討論，精彩點評將摘錄刊登。蔡志錦 加拿大Alberta Blue Cross公司 商務分析師、美國波士頓大學MBA：

可從以下方面判斷要不要上新業務。1.市場情況和客戶需求量：單一的客戶需求不足以支持長誠上新業務，否則長誠會受制于這一家客戶，風險較高。2.財務與人力資源狀況：現有資金是否足以支持新業務？人力資源是否足夠分配？會不會顧此失彼？3.找出傳統業務目前面臨的問題：長誠集團只說“主營業務處在低位，處境險惡”，管理層顯然沒有找到問題癥結，所以不知道這些問題是否能夠憑借現有條件解決。4.明確長誠集團所處的市場位置：市場占有率、競爭情況等。5.對新業務做進一步評估：這個全新的市場目前是發展期、成熟期還是收割期？從公司自身角度去看是否有足夠的能力立足于新市場。

鄭寧申 瀚鈺通國際貨運代理（上海）有限公司 副總經理、高級物流咨詢師：

我認為長誠應在整合社會冷鏈資源的基礎上結合自己主營客戶的需求積極拓展冷鏈市場。冷鏈代表了未來高端物流的方向，代表了人民日益增長的物質生活需求，代表了企業高附加利潤所在，所以初入冷鏈行業應小心嘗試，借力打力，逐漸掌握該行業的發展規律，在造福民眾的同時也發展自己。

陳加鳳 矽亞股權投資基金管理（上海）有限公司資產運營總監：

1.公司戰略表面清晰——提供“一站式”的服務，但在后續執行過程中卻迷失了。長誠目前僅有一家冷鏈需求客戶，缺乏現金流來購建冷鏈基礎設施，而員工又不具備冷鏈運作能力。在資源和能力不匹配的時候貿然進入新領域，風險較大。

2.為什么大家會認為長誠集團是“一言堂”？這是中國民企普遍存在的問題：缺乏決策機制。張建國應加強與管理層的溝通，增加凝聚力。如果得不到支持，張建國的決策再正確也是枉然。

3.中層經理對新業務的抱怨反映出長誠內部價值鏈之間的孤立，本位主義突出，部門之間缺乏溝通。即使上馬新業務，執行力也會削弱。

4.作為職業經理人，袁大勇對戰略有疑問，應多與張建國溝通，而不應一味抱怨甚至與老總對著干。另外，袁大勇缺乏危機意識，反映了領導力的不足。

高杰 上海易貿商務發展有限公司 能源部高級經理：

有兩個疑問：1.長誠集團的現有客戶與冷鏈市場有沒有關系？2.長誠與新遠的合作程度有多深？

冷鏈是一個方向，我認為新業務要上。重視上新業務的過程，本身也是改進老業務、激發新增長點的重要基礎。但方法要有所調整：1.人。顯然部門的老人對新業務有想法。大多數既得利益者希望新業務成功之后分一杯羹，而不是自己先跳進去。所以，我建議或者是利誘，或者是命令，或者是由老人負責老業務，由總經理成立一個專門小組開展冷鏈業務。2.事。長誠的信息化管理比較先進，從技術層面支撐冷鏈轉型不會特別難。3.投入。長誠和新遠的合作究竟是解決硬件問題，還是解決軟件問題？如果所謂的合作比較淺，甚至可以考慮重新尋找適合共同成長的合作方。

董向陽 廣電銀通金融電子科技有限公司 總監：

1.新業務到底要不要上？如果公司經營沒有面臨生存危機，那么新業務的成功需要依靠高層非常強有力的推動，顯然長誠沒有到這一步。

2.對現有客戶和傳統業務的創新是否還有空間？順豐通過重新定位產品，整合客戶資源，舍棄部分老客戶，留住高端客戶，并開發符合自身價值的新客戶，從而成功引導了快遞行業的規則。

3.新業務所需要的組織管理結構是否與公司現行的組織結構兼容？大多數公司在實施新業務時，都是以項目形式開始。一旦運行成功擴大規模，就會發現公司原有的組織結構影響甚至制約了新業務的發展。

張飛 北京工業發展咨詢公司：

到底是上新業務還是堅守主業？這時不可能有完整的信息幫助企業家判斷，某種程度上就是賭博，只是有的人是帶著信念在賭而已。以下問題必須解決：1.外部市場。如果客戶資源足以支撐業務轉型，那么就初步解決了新業務的市場問題。2.內部運營及資源支撐。袁大勇等人對新業務缺乏信心是可以理解的。上馬新業務的時機對不對？能不能找到合適的業務領軍人才快速切入，而不是自己交學費摸索？能不能保證資金支撐上下游？還是要重新打造業務鏈，剝離上游制造業？再好的機會，現金流斷了也將功虧一簣。3.風險規避。可以考慮成立項目組，先做項目論證研究。這樣也能反過來說服內部人員。