用“新范式”激活鄭纜

“那是鄭纜的鼎盛時期，客戶遍布全國各地，提貨都要排隊。員工的待遇和工資在鄭州地區那是相當不錯，只要聽說是在鄭纜上班，沒有人不羨慕的，連找對象都特別容易。”一談起20世紀80年代鄭州電纜的輝煌時刻，生產調度中心的郭勇的眼中流露出激動和自豪。1988年他從鄭纜技校畢業后就一直在鄭纜工作。“但后來可能因為跟不上時代潮流，鄭纜逐漸往下走，最差的時候，工資都很難按時發，有時還會少發，廠子處于半停產狀態。鄭纜失去了多年經營的主戰場。”說到這些，郭勇又不免唏噓不已。

2007年，鄭州市政府引進上市公司中科英華，對1959年建廠的老牌國企鄭州電纜公司進行民營化改造，希望借助上市公司靈活的運作機制和資金支持，使鄭纜擺脫發展困境。2010年，鄭纜的領導班子分析了公司這些年來的發展，明確了鄭纜今后幾年的發展戰略，在一定程度上穩定了人心。但光有戰略還不夠，還要讓員工看到管理層的決心和意愿，這樣大家才會信任管理層。于是，2011年，公司開始推行一年的“6S管理”，同時對車間環境以及員工的工作生活條件進行了全面改造（參見副欄“改善工作環境”）。

2011年年底，中科英華決定在重新確立戰略定位、6S管理和環境改善這些先期變革的基礎之上，在鄭纜引入韓國的新范式管理，他們希望“新范式”能助推鄭纜的變革，成為鄭纜變革中的工具。

這不是一個心血來潮的決策。經過近一年的 6S管理和環境改造，無論是鄭纜的管理層，還是基層員工，在心態和變革意識上都達到了一定的成熟度，能夠接受新的事物。基礎管理水平的提升，讓員工看到了巨大的變化，大家對鄭纜重新有了信心，愿意與管理層共謀發展。而管理層認為，6S管理和環境改造初見成效，鄭纜接下去要做的是激發員工對企業的希望，提升他們的主人翁意識，發揮他們的創新潛力。而新范式倡導的以人為本、終身學習的理念非常值得借鑒，于是，便有了新范式在鄭纜的試點。

用“新范式”梳理愿景

2011年10月到2012年3月，是鄭纜新范式項目的準備和理論教育階段。鄭纜對管理團隊先后進行了六次集中培訓和授課，學習新范式的理念和實踐經驗，以及德魯克思想的精髓。在正常的管理結構之外，鄭纜建立了一套新范式的管理機制：最高層是運營委員會，中間是設計團隊，下面是快速改善團隊，也就是執行層。

2012年3月初，韓國新范式管理顧問團隊正式進駐鄭州電纜。3月5日至6日，鄭州電纜召開了愿景分享大會，包括各部門一線員工代表和管理層在內的300余人參加了大會。確切地說，這次大會應該叫愿景梳理和分享大會。顧問團隊和公司希望通過與員工直接互動，共同分析鄭纜的優劣勢，梳理出鄭纜的愿景。

大會采取集中宣講和分組討論的形式，討論占的時間更多一些。討論時，顧問團隊的專家在一旁觀察、傾聽，有時跟員工進行溝通。整個討論過程運用了肯定式探詢（Appreciative Inquiry）的4D模型，先后分為四個階段：發現（discovery）、夢想（dream）、設計（design）、實現（destiny）。

在發現階段，大家主要討論了鄭纜的優勢、劣勢、存在的問題和面臨的機會。有的員工提出鄭纜的優勢在于地理位置，身處中原腹地，輻射面廣。有的則認為管理是鄭纜的優勢。而更多的員工，差不多有140多人，提到了鄭纜的品牌和技術，這與公司制定的發展戰略不謀而合。大家還認為，國家經濟的發展、電線電纜市場的擴大，能為鄭纜帶來更多的發展機會。對于目前存在的問題，員工大都談到了與自己工作相關的方面，比如減少材料浪費、降低生產復雜性，還有能否建宿舍，讓大家有一個休息的地方，生產忙的時候也可以不回家，或者一個星期回一趟家，等等。

夢想階段主要討論了大家的夢想，也就是希望自己和企業有一個怎樣的未來。有的員工說希望待遇好一點，工資高一點，最好能在公司附近買套房子。有的則希望鄭纜產品在市場上更有銷路，能夠占領某些重要市場，讓產品供不應求，重新樹立鄭纜高端品牌形象。

在設計階段，大家討論的重點是：為了實現這些夢想，我們應該怎么對公司進行變革？怎么調整組織結構或生產模式？有的員工提出，應該去除一些不需要或低效的產品，把重點放在技術含量高的高端產品上；有的建議更新設備，提高生產效率；還有的認為應該淘汰一些不掙錢或短期的合同。

而在實現階段，大家更多討論的是怎么能夠快速改善生產、提高生產效率、減少浪費，基本上就是解決在第一階段發現的問題。

通過四個階段的討論，各個小組都提交了上百條意見和想法。

基于這些討論，管理層確定了鄭纜的使命——“為社會承載動力，傳遞光明”。而公司愿景則是——“受社會尊重的最佳企業”。

那么，該怎么理解“受社會尊重”這幾個字呢？總經理羅助給出了解釋：“受社會尊重，首先是自己尊重自己。通過改善員工的工作環境、收入水平，以及參與管理的意識，增強員工的信心，使他們達到自信、自立、自豪。其次，要提供優質的高端產品、讓客戶信得過的產品。第三，我們要尊重所有的利益相關方，同時要求他們也能夠尊重我們。”考慮到員工的愿望，公司還修訂了去年制定的發展戰略，加入了“員工收入明顯增長、環境優美、關系和諧”的內容。

建立提案制度

繼梳理愿景之后，新范式在鄭纜落地的第二個重頭戲就是建立提案制度，其目的是調動員工的改善熱情及創造力，給員工參與公司經營的機會，體現自身價值及培養主人意識。按照公司董事長楊建華的說法，提案制度這種做法以前也有，那時叫合理化建議。不過，以前的做法比較隨意，沒有形成一個流程。而且，建議提出來后常常是虎頭蛇尾，不見下文。而新范式項目建立的提案制度非常規范，對提案的產生、分類、評審、落實、獎勵等都有一整套詳細的流程和規定。

提案可以由團隊提出，也可以由個人提出，內容是對公司在生產、技術、經營、管理、設備、創新等方面的改進意見，并劃分為管理、設備、產品、安全環保等十大類。團隊或個人可以把提案提交給本單位，由本單位每月匯總后，上報給人力資源部門的文化提案專員，也可以直接提交給文化提案專員。

本單位收到提案后，需要對提案進行初審：這個建議實施起來是否需要費用投入？能否在24小時之內實施完成？如果不需要費用投入，利用現有資源就可以實施，并且24小時之內就可完成，則交給提案團隊或成立臨時小組馬上進行改善，等完成后再報備文化提案專員，讓相關部門進行驗收評定。各類提案都要求對改善前后的情況進行拍照或錄像，以便驗收評定。（參見副欄“編織線運輸車的快速改善”）如果本單位認為提案無法解決，就匯總上報給人力資源部門。如果員工自己無法完成提案書，可以與文化提案專員電話溝通后，由后者幫助填寫。

文化提案專員收到提案后，會對提案進行編號、登記，然后上報提案委員會進行審核。提案委員會是提案制度和提案活動的管理機構，由公司總經理任主任，副總經理任副主任，具體委員包括2～3名生產系統專家、5～6名技術系統高級工程師，以及設備、管理、營銷等方面的領導或專家，共20人左右。提案委員會按職能分為生產、技術、管理三個提案評審小組，各自負責本職能線的提案評審工作。提案委員會應在接收審核委托之日起5日內給出審核結果。

在評審小組對提案進行審核前，提案委員會主任會先對提案進行初審，如果他認為提案項目不需要投入費用，可以馬上實施改善，就直接把提案交給新范式項目的常設機構——快速改善團隊，由他們根據提案特點組建臨時性的快速改善小組，在24小時內實施改善。如果提案實施需要投入費用，或者涉及多個部門的配合，則由相關評審小組進行審核。評審小組打分審核后，應給出審核結果，并經由提案人所屬單位負責人通知提案人。對于未采納的提案，應該明示原因。如果評審小組認為提案可行，就交由相關部門推進落實。

有時候，發現問題的不一定是本部門的人。比如，行政部門的員工在車間走動時，可能會看到生產方面的問題，這時候，他也可以就發現的問題提出提案。不過，他畢竟不是生產部門的人，提案可能并不完美。人力資源部門會責成生產部門派一名人員，協助提案人員對提案進行完善，然后再提交審查。

提案項目實施完成后，相關部門會填寫《提案實施效果報告書》，然后附上相關材料，上報給提案委員會，提案委員會在30天內以評分形式對提案實施成果做出評定，然后根據評定的等級給個人或團隊發放獎金和獎品。

培養提案意識

提案制度能否切實發揮作用，有兩點很關鍵，一是員工能積極提出提案或建議，二是能夠真正落實提案。流程和規范保證了提案能夠得到重視和落實，那么，如何培養員工的提案意識呢？

公司人力資源經理閆新法坦言：“一開始，我們采取行政手段，要求員工每人每月提交一件以上提案。我們還要求各個制造部門的領導向員工宣傳提案政策，對于員工提出來的東西，不管是大提案，還是小建議，哪怕只有一句話，都要給予回復。如果提案提出來，上面沒動靜，員工下次就不會有積極性了。但是，這種手段難以保證員工的長期積極性。我們要設法讓員工能夠自發地發現問題、提出建議。”

公司現在提議各車間定期開班會，就生產崗位、加工工藝等方面進行討論，尋找待改進的地方。技術沙龍則是另一種集思廣益形式。公司召集員工到一個舒適的場所，準備一些水果，在寬松的環境下就某個問題進行討論，發掘好點子。

另外，提案發布會也是一個不錯的活動。快速改善項目實施完成后，公司會讓改善小組分享項目實施經過，并邀請其他員工來聽。公司還在現場對提案進行評比，評出一、二、三等獎，給予200元到500元不等的獎勵。公司希望通過這種活動啟發員工思考，該如何去發現問題、提出建議。

提案制度建立后，公司在第一次征集中就收到600多條提案，其中絕大部分都是快速改善建議。許多改善建議已經得到了實施，并取得了成果，如前文提到的編織線運輸車項目。另外，也有好幾條大提案獲得了提案委員會的認可。例如，在力纜制造部干了20多年機長和段長的袁文州就提出了一個非常好的提案，他發現車間內的上料系統布局不合理，導致材料污染，影響產品內在品質。通過現場調查和測量，他設計了一個新方案，可最大限度地減輕員工工作強度，并實現目前交聯機生產環節最先進的重力下料。提案委員會認為這個提案非常有水平，目前正在進一步研討中。

一個組織只有不斷學習，才能提升員工的能力水平，保持持續創新的活力。目前，鄭纜正在構建自己的終身學習體系，公司不僅掛牌成立了鄭州電纜終身教育學院，還與鄭州時代光華管理咨詢公司簽訂了合作協議，共同創建網絡商學院。

按照計劃，到今年9月底，新范式項目將告一段落。在鄭纜的普通員工眼中，新范式的到來讓他們的精神面貌煥然一新。如今，他們不僅看到了公司的未來、自己的未來，也知道了自己工作的目的，認識到公司發展了，自己也能發展。接下來，鄭纜的主要工作是進一步完善提案制度和建立學習體系，把變革成果長久保持下去。而鄭纜的變革還遠沒有結束，產品結構、管理架構等都是鄭纜接下去要變革的領域。讓我們樂觀的是：鄭纜的變革之路已經有了一個良好的開始。

改善工作環境

6S管理由日本企業的5S管理擴展而來，是現代工廠行之有效的現場管理理念和方法，它包括整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全六個方面，每個方面都有具體的要求。鄭纜組織員工首先對工作場所進行全面檢查，確定各種物品的常用程度，常用物品置于辦公桌上或隨身攜帶，使用頻率較低的物品則清理出去。公司對車間進行了區域劃分，規定哪些是設備區、哪些是產品區、哪些是輔助用品區、哪些是通道，并在地面上畫出標志線予以區分，同時在各個區域內立上指示牌。

公司還在車間劃分了衛生責任區，建立清掃基準，規定清掃頻次。現在，員工上班后的第一件事就是打掃衛生，整理物品，然后再工作。剛開始時，拖一個機臺的地得用一個小時，現在幾分鐘就搞定了，因為每天都擦，清理起來就越來越容易了。另外，車間內隨處可見鐵制的廢棄桶，員工可以隨手把廢棄材料和物品扔到桶內，避免車間垃圾滿地。

為落實和長期推進6S管理，公司制定了檢查制度和獎懲機制，并設置了各種評比、展板和看板，讓大家看到自己做了什么，做得怎么樣。

從2005年開始，鄭纜陸續從鄭州西部搬遷至東部的經濟開發區。作為第一批入駐東區的員工，郭勇描述了當時的工廠環境：“工廠周邊非常荒涼，廠區內雜草叢生，又臟又亂，沒人打掃，也沒人關心。車間里的衛生間比外面的公共廁所還差，臭氣熏天，每次上廁所都是一種煎熬。廠房是輕鋼結構的，再加上機臺運轉時散熱，夏天車間溫度很高，連個風扇也沒有，有些員工只好自己弄一個破吊扇裝上去吹一吹。食堂也一樣，冬天冷，夏天熱，再加上菜的品種少，員工都是自己帶飯，沒有幾個人愿意去食堂吃。澡堂也很臟，氣味難聞。工廠里連個會議室都沒有，談工作、開會，就都站在車間里，領導站，工人也站。”

推進6S管理后，公司對廠里的衛生間進行了改造，達到了星級酒店的標準。衛生間內甚至還專辟了一個淋浴間，員工下班后可以洗澡。當然，員工也可以去廠區內新建的澡堂，員工在那里洗完澡，可坐著、躺著，邊吹空調，邊看電視，一身的疲勞頓時消失。就餐環境也改善了，公司把輕鋼結構的食堂改成了小房子，安裝了空調。食堂供應的飯菜品種也多了，很受員工歡迎。

公司在車間四周墻上和中央立柱上安裝了許多電風扇，并且正在設計方案，準備利用太陽能光伏技術解決電力問題，給各個廠房裝上中央空調，同時利用水井來制冷。公司還在每個廠房門口安放了一臺凈水器。此外，公司還給每個廠房裝修了一間會議室。

編織線運輸車的快速改善

改善對象：編織線運輸車。

現場調查：并滿線的錠子盤及空盤在用推車運送過程中，經常從運輸車上滾落掉地。

改善方案：加裝護欄，防止錠子盤滾落，減少物品的損壞。