柳韓－金佰利：韓國的管理新范式

有這樣一家企業，它不僅在短短幾年內使經營利潤增長了十多倍，它建立的新管理模式更是被政府提升到國家戰略的高度，向全國企業進行推廣。這種新的管理模式能夠幫助國家解決就業問題，更重要的是，它能夠讓員工不斷學習進步，愿意一輩子為企業做貢獻，而且還有更多的時間陪伴家人。這家企業就是韓國的柳韓－金佰利公司。

柳韓－金佰利由韓國柳韓洋行與美國金佰利公司于1970年合資創建，擁有大田、軍浦和金泉3家工廠，主要生產嬰幼兒紙尿褲、女性衛生用品等產品。在20世紀90年代末韓國經濟整體低迷的困局下，柳韓－金佰利獨樹一幟，展現出了持續、高效的發展趨勢，書寫了韓國新的經濟神話。20世紀90年代初，柳韓－金佰利的銷售額為1，638億韓元，到了2003年猛增至8，300億韓元。2002年公司實現凈利潤844億韓元，比90年代初增長了近17倍。而這個神話背后的最大秘密，就是柳韓－金佰利從1993年開始建立的以四組輪班制和終身學習體系為核心的管理新范式。

打造一流企業的夢想

最初提議引進四組輪班制的是文國現。20世紀90年代初，時任柳韓－金佰利副社長的文國現（1995年升任社長）負責建設公司的第3家工廠——大田工廠，他的想法是要引進一種先進的工作體系，將大田工廠打造成一流工廠。這也是他從80年代開始深埋心底的遠大抱負。

1982年，入職近十年的文國現向公司申請公休年假，希望到國外研修。可當時公司還沒有公休年假制度，所以沒批準他的申請。但是文國現并不氣餒，他向公司表示，自己到國外研修，一是為了學習國外的先進技術，開闊眼界，二是通過再充電來增強自己的實力，最終目的是要為公司的長遠發展做貢獻。文國現據理力爭，公司無法拒絕，最終答應他去國外進修。文國現于是成了柳韓－金佰利第一個享受公休年假的人，1983年2月，他懷揣遠大理想去美國留學。

在美國，文國現看到國外企業已經擺脫了過去只重視固定資產的管理方式，開始重視人才培養，他深有感觸。他一直認為柳韓－金佰利繼承了柳韓洋行的傳統精神，是一個很健全的企業，可如今跟國外企業一比就顯出了差距——他們對員工重要性的認識遠遠不夠。文國現意識到，要想充分發揮員工的能力，就要尊重員工，讓他們得到充分的休息，并給他們提供自我發展的時間和工作體系。員工只要身體健康，有學習的熱情和時間，能自我發展，他們每個人的競爭力就能提高，并最終提升公司的整體競爭力。由此可見，要成為一流企業，對人的尊重是經營的根本所在。

文國現曾經表示：“在韓國，每年因安全事故造成的產業損失高達10兆韓元（約合人民幣562億元），這說明絕大多數工廠都處于危險之中。沒有安全事故是成為一流企業的第一個前提條件，第二個條件是生產優質產品。為了達到這兩條，員工必須學習新知識。但是，在很多工廠，員工都是長時間工作，根本沒有足夠的時間休息，更不用說學習，這樣的企業只有落后，連一流企業的門檻也達不到。”

尊重員工，根本在于讓員工成為企業的主人。文國現堅信，員工都想成為企業的主人，只要你給他們機會。員工不是單純為了賺錢才工作的，他們要尋找希望和滿足感，更重要的是要實現自我價值。只有滿足他們這些愿望，企業才能從員工身上挖掘100%的潛力。

那么，有什么工作體系能夠樹立員工的主人翁意識，又能保障安全與健康呢？文國現將目光投向了世界一流企業所采用的四組輪班制。文國現認為四組輪班制是一個良性循環的流程，員工得到充分休息并有機會再充電，就會在工作時間更高效地工作；而且他們通過培訓獲得知識后，還能提出各種改善建議，產品質量自然會跟著提高，在市場上得到消費者的好評。所有這一切最終會形成產品的擴銷，而擴銷又會繼續帶來生產的擴大。1984年學成回國時，文國現已下定決心，一定要把這種“尊重員工”的經營理念貫徹到柳韓－金佰利，實現打造一流企業的夢想。

四組輪班制：讓員工充分休息

實行四組輪班制有一個過程。當負責建立大田工廠時，文國現決定引進四組三班制，也就是把工人分為4個組，每天3個組輪班，每個組工作8小時，剩余一組為預備組，可以休息或接受培訓；簡單地說，就是工作7天休息2天的工作體系。它的優勢在于，相比沒有休息日的三組三班制，員工有了更多的休息時間，企業雇用的員工數也增加了。

1992年，大田工廠落成后，文國現開始組織招聘員工。他提出的唯一條件是——能否接受大田工廠的四組三班制？如果接受不了，則不予聘用。最終有60人成為大田工廠的工人。1993年大田工廠舉行了開工儀式，同時對工人進行崗位培訓。幾個月后，文國現根據設備運轉情況又增招員工，使人數達到了110名，四組三班制全面步入試運行階段。

但不久后，工人們開始提出工資等方面的問題：在新的工作體系下，工人的基本工資一般占月工資的60%左右，其余都是夜班加班津貼。由于四組輪班制中預備組工人沒有加班津貼，所以他們覺得工資比三組三班制企業少許多。

為此，公司召集了工人調解會，說明加班津貼是根據設備開工率來確定的，實行了四組三班制，工廠可以365天不間斷運轉，加班津貼自然不會比三組三班制少。之后，工人們發現實際到手的加班津貼確實沒減少，他們欣然接受了可以保證充分休息的四組三班制。

推廣受阻

大田工廠的四組三班制穩定之后，文國現開始向其他工廠推廣這種工作體系，但遇到了很大阻礙。和新建的大田工廠不同，軍浦工廠和金泉工廠已實行了很長時間的三組三班制。兩家工廠的工人與大田工人當初的想法一樣，也擔心加班津貼會減少。

曾在軍浦工廠工作的工人回憶說，當時反對四組輪班制，最大的顧慮就是怕賺不到加班津貼，“在三組三班制下，基本工資如果有10萬，每次加班津貼可達2.3萬，所以夜班的加班津貼在收入中份額最大，我們理所當然要堅持原來的三組三班制了”。

另一方面，工會認為公司是勞動力的剝削者，只想賺錢，從來不為工人著想。工會甚至懷疑引進四組三班制是為了削弱工會的力量。文國現與工會會員們席地而坐，促膝相談。但工會的態度很強硬，文國現的第一次說服工作以失敗告終。

峰回路轉

1996年初，韓國的經濟狀況急劇惡化，企業紛紛裁員，失業率驟升。對于以內銷為主的柳韓－金佰利來說，隨著國內消費急劇減少，工廠設備的開工率也下降了，超過40%的工人無事可做。工人們只能在廠里打掃衛生，給機器刷漆，或在院子里拔草。沒有了以往的繁忙景象，工人們感到無比不安，唯恐哪一天被裁掉。

但文國現并沒絕望，也沒裁員。為了打消工人的不信任感，文國現向工人保證終身雇傭，讓工人不要有太多顧慮，共同努力把公司引到正軌。工會和工人們開始動心了。一位工人說出了埋藏在心底的話：

“公司介紹了四組輪班制的諸多優勢，給我們看了很多資料，尤其對不減少工資，讓我們過上更加悠閑幸福的生活做了很詳細的解釋。工會干部也苦口婆心地勸說我們，我們開始對實行四組輪班制有了信心。”

最終，工會主動提出要實行四組輪班制，文國現欣然應允，并指出如果有比大田工廠實行的四組輪班制更好的工作體系，也歡迎拿到軍浦和金泉工廠來實施。

1997年末，公司與工會一起成立了一個四組輪班制設計小組，由公司和工會各派3名代表組成，研究輪班制度的公正、公平等問題，并想在勞資合作方面找到一些更好的方法。

他們的第一個困惑是：照搬大田工廠的四組三班制，還是設計更佳的四組輪班制？他們向美國金佰利公司咨詢了四組三班制的執行效果，又對實行四組輪班制的韓國造紙企業進行了標桿調查。在調研過程中，他們驚奇地發現：工作方法固然重要，工作周期也很關鍵，連續工作7天還是4天，會對工人產生非常大的影響。于是，設計小組對車間工人進行了問卷調查，結果表明，如果工作4天后就休息，工人能夠徹底消除疲勞，輕松投入下一周期的工作。經過一年左右的精心研究、討論、設計，公司出臺了4天為周期的新式四組輪班制，即四組兩班制。

四組兩班制

所謂四組兩班制，是指兩個組各工作12小時后交班的制度。在兩個組工作期間，另兩個組可以休息和培訓，簡單地說，就是工作4天休息4天的工作體系（參見副欄“四組兩班制循環圖”）。其實選擇這種體系的也是工人自己。

工人們認為，每天工作8小時、連續工作7天休息2天，不如每天工作12小時、連續工作4天休息4天。從社會環境的角度來看，這樣做不僅可以減輕交通壓力，節省上下班時間，還能提高工人生活質量，為家庭和社會多做一些貢獻。從工廠角度來看，相比三班制，兩班制的工人每天有更多時間操作設備，因此熟練程度會更高，就像馴馬一樣，馬的主人調換頻率越高，對馬的控制力就越不好。

1998年末，文國現在軍浦工廠的一個車間首先試行了四組兩班制，工人自愿參加，這是韓國首個試行四組兩班制的車間。試驗表明，員工滿意度和生產效率超出預期。在一次座談會中，有位工人這樣說道：“一般人的生活模式就是兩點一線——從公司到家，再從家到公司，但我們公司的人有很多業余時間，可以享受自己的業余愛好帶來的快樂，更重要的是我們有時間和家人好好拉拉家常了。以前我很忙，自從實行這個制度以來，我最欣慰的就是和家人在一起的時間多了，對我來說，這是最珍貴的。”

1999年末，四組兩班制在軍浦工廠和金泉工廠全面推行。2004年5月，實行四組三班制的大田工廠也換成了四組兩班制。

員工穩定，效率提升

四組輪班制最終確定為柳韓－金佰利的工作體系。四組輪班制給公司帶來的最大好處，就是穩定了員工隊伍，提升了生產效率。

大田工廠從建廠開始就實行了四組三班制，所以比其他工廠多雇用了33%的工人。比如，紙尿褲生產線一般需要7人，三班倒共需要21人，如果實行四組三班制，則需要28人，也就是多雇用了33%的工人。軍浦和金泉工廠從三組三班制換成四組兩班制后，也防止了25%的人力裁減。

另外，在原先的三組三班制下，工廠的設備開工率每年為260天，實行四組輪班制后，工廠的設備可以365天全年運轉。以前12小時可以生產10個產品，現在則可以生產20個產品，產量提高了一倍。

生產率的提升并不只是單純的產量提高，還體現在產品不良率的下降和產品質量的提高。這與工人對待產品的態度息息相關。與三組三班制時相比，工人對待產品的態度有了巨大的改變。一位工人這樣說：“以前根本沒有時間關注質量，因為三班倒讓我們筋疲力盡，所以檢查產品就沒那么認真，碰到產品有異常也是睜一只眼閉一只眼，因為太累了……現在實行4天工作4天休息以后，心里有一種好好干4天，好好歇4天的想法，同事之間也相互鼓勵，休息時也總聚在一起痛快地享受。”

還有一位工會干部說，生產率提升的另一個原因是工人有了穩定的工作崗位，“從實行四組輪班制的1998年末到1999年初，工廠的整體生產率提高了，我認為最重要的原因就是工人從就業的危機感中擺脫出來，他們知道自己不會被公司解雇，便放下心中的包袱努力為公司工作了”。

柳韓－金佰利自實行四組輪班制以來，在銷售額、生產力、市場份額、安全事故等方面獲得了卓越的成績。20世紀90年代初，柳韓－金佰利的銷售額為1，638億韓元，2002年激增至7，098億韓元，2003年又增至8，300億韓元。2002年公司凈利潤高達844億韓元，比90年代初增長了近17倍。

在金佰利全球156家工廠中，大田、軍浦和金泉工廠的生產力都位居前列。例如，大田工廠的紙尿褲每小時產量為36，200個，這比第二名的美國工廠每小時29，900個的產量高出21%。不僅如此，柳韓－金佰利的產品缺陷率也極低。在嬰幼兒用品方面，美國工廠100萬個產品中有16.4個次品，而大田工廠只有3.6個，軍浦工廠只有3.5個。在女性衛生用品方面，美國工廠100萬個產品中有19.4個次品，而軍浦工廠和大田工廠分別為0.97個和0.48個。

1995年，在國內的嬰幼兒用品市場，柳韓－金佰利和寶潔分別擁有45.1%和35%的份額，而到了2003年，柳韓－金佰利的市場份額提高到了73%，寶潔則只剩下4%。在女性衛生用品市場，柳韓－金佰利更是實現了大逆轉。1995年，寶潔擁有67.5%的市場份額，柳韓－金佰利只有19.9%，到了2003年，柳韓－金佰利的市場份額增至62.2%，寶潔則降至22%。幾年后，寶潔被迫退出了韓國市場。落到同樣命運的還有日本的尤妮佳公司。

另外，柳韓－金佰利還以最安全的生產現場而聞名。2001年，公司安全事故發生率為零；2002年為0.16；2003年軍浦工廠無事故，公司整體為0.11；2004年再次實現了無事故記錄。

終身學習：員工與企業共發展

決定柳韓－金佰利發展與生產力增長的核心因素，是四組輪班制帶來的自我提升以及終身雇傭的保障。但是，比這些還重要的就是培訓。四組輪班制的核心內容是保留預備組，而保留預備組并不只是為了能有更多的休息時間。柳韓－金佰利將預備組稱為“終身學習組”，光看這個名稱，就知道在柳韓－金佰利的四組輪班制中培訓所占的比重有多大。

文國現堅信，不管是員工還是公司，如果不接受培訓，就沒有發展，只有退步。他的夢想是通過終身教育引導所有員工從體力勞動者轉變為知識型員工。這些知識型員工將為公司以及國家的發展做出更多的貢獻。

終身學習

大田工廠是第一個實行四組輪班制的工廠，員工每月有4天的培訓時間，其中一天在工作日進行，剩余三天都在休息日進行。當然，并不是所有培訓都是義務性的。工作日的培訓是必須參加的，而休息日的培訓則是選擇性的。想參加培訓的人就到公司培訓，想休息的就在家休息。盡管如此，自愿參加培訓的比率還是有70%～80%。

參訓率這么高，原因有兩個：第一，參加培訓有教育津貼。柳韓－金佰利給休息日到公司參加培訓的員工發放150%的加班費，這樣做當然會增加成本，但公司認為教育支出并不是浪費，而是一種投資。第二，員工相信，為培訓投入會提高自身生產力。

員工也確實體會到了培訓的效果，尤其是那些主動參加培訓的員工。他們表示，教育培訓的確能使他們進步，所以會一次不落地去參加培訓。工人整天在車間和復雜的機器打交道，肯定有很多不懂的地方，通過培訓可以學到很多平時不懂的東西。同期進公司的兩個人，參加培訓的人和不參加的人之間會有非常大的差距。因此，為了提高自己的競爭力，員工自然都會積極參加培訓。一位員工說出了自己的看法：“坦白說，到公司工作一年的時候，我還是很認真去參加培訓的，但工作兩三年后就不怎么去了。參加培訓可以多賺些加班費，但是和很多朋友的關系變得疏遠了。既然培訓是選擇性的，不去最多賺不到錢，至少可以休息一天嘛，所以兩三年后休息天基本上我都不去參加培訓了。但是時間一長，就覺得這樣不行，和朋友一起喝酒玩樂了幾年，突然發現在公司里我是最落后的，和其他人也談不來了。于是，我又重新參加培訓了。”

柳韓－金佰利的內部培訓分為在職培訓和素質培訓。其中，有關生產技能、知識等內容的在職培訓占60%，剩余40%是英語口語、電腦培訓、參觀展覽會、服務活動等素質培訓。素質培訓之所以占這么大比重，和柳韓－金佰利所追求的企業文化息息相關，公司的目的是要提高員工個人品質，創造相互尊重、相互信任的企業環境。

公司也會組織研討會或學習經驗交流等活動，避免培訓方式過于單調或片面，提高員工對培訓的熱衷度。另外，如果員工有自己想學的內容，也可以要求公司開設相關課程。員工想上的課都和他們工作有關，如果公司無法滿足他們的需求，會直接影響到培訓出席率。因此，公司培訓部門絲毫不敢松懈，盡力滿足員工的培訓要求。每年10月末，培訓部門都會制訂下一年度的培訓計劃。而在制訂培訓計劃時，工會也會參與進來，工會先對員工想要培訓的內容進行調查，再向公司提出這些要求。

隨著員工滿意度的提升，公司的培訓時間也變長了，尤其是軍浦工廠，每年的人均培訓時間從1998年的54小時增加到2002年的300小時，而大田工廠從一開始就實行280～300小時的培訓。實行四組兩班制的軍浦工廠和金泉工廠一般在4天的休息時間里進行培訓，其中2天是義務性的，另外2天是選擇性的。

內部學校制度

柳韓－金佰利把負責員工培訓的專家稱為“內部教授”，他們是從公司內部員工中選拔出來的。大田工廠有間辦公室，門上掛著的牌子叫“教材開發室”。在這間辦公室里，有4名內部教授埋頭研究員工培訓的開發工作。內部學校制度是柳韓－金佰利特有的培訓體系。

柳韓－金佰利的培訓體系是在1989年軍浦工廠設立Haggis College時開始形成的。一開始設立Haggis College，是為了給生產工人提供必要的技術培訓。但在實行過程中，由于公司與工會間的矛盾、保守的公司管理等原因，中途放棄了。

重新恢復是在1993年大田工廠采用四組三班制的時候。那時，公司為了給員工提供更系統的培訓，開始采用內部學校培訓體系。公司決定從經驗豐富的生產工人中選拔教授，讓他們負責員工培訓。

人力開發部的安善赫組長指出，內部教授的申請條件主要包括現場經驗和指導員工的能力，“公司規定一年培訓時間為1，400小時。由于公司比較注重培訓，自然也需要一些培訓專員。而培訓專員之所以從生產工人中選拔，是因為只有他們才是受員工尊敬的人。我們從擁有設備操作經驗的人當中選拔最努力工作的人，那些后輩肯定服氣。而且，這樣的人最了解現場情況，由這樣的前輩負責培訓，后輩員工自然會遵從，能力也會隨之提高。公司的內部學校體系就是在這種情況下開始實行的”。

正因為有這種內部學校培訓體系，柳韓－金佰利的工廠根本不存在所謂的“技術秘訣”，也就是說，技術或專有知識并不是把持在經驗豐富的前輩或幾位特殊人物手中。大多數企業在生產現場一般不會共享設備或技術方面的信息，而柳韓－金佰利的員工從內部學校就可以學到相關經驗和技術秘訣，從新員工到資深員工都能共享一切技術及相關信息。

目前，大田工廠有4名內部教授，軍浦和金泉工廠分別有3名和5名內部教授。他們各自負責不同的專業領域，開發不同的新課程。柳韓－金佰利認為，通過培訓將員工能力提高到公司所希望的水平，需要花7年左右的時間。因此，公司將培訓階段分成7年，在不同階段實行不同的培訓。在學習過程中，柳韓－金佰利的員工從單純的體力勞動者成功轉變為知識型員工。他們不再像工廠的配件一樣只會機械地處理自己的工作，而是能夠主動改善工作并解決問題，而這一切都關系到企業的生產力。

員工是移動的創意站

柳韓－金佰利的員工從體力勞動者變為知識型員工這一事實，也體現在員工提出的業務建議數量上。最近幾年，軍浦工廠員工提出的業務建議數量一下子增加了很多。2002年，軍浦工廠有334名員工向公司提出了建議，其中提高生產率方面的建議就有2，690個，人均超過8個，比1998年增長了近2倍。

他們提出的業務改善建議主要來源于工作現場。員工在工作時，一旦有了不錯的想法，就會記錄在手冊上，等到培訓課或休息時和同事一起討論，最終把這些想法發展成一個完整的方案。在柳韓－金佰利，改善方案的產生不是自上而下的向下式，而是通過相互討論、尊重員工構想的向上式或雙向式。文國現說：“在我們公司，開機時間、停機時間、產品不良率等都是數據化的，根據這些數據，每個部門的經理開會決定首先改善哪個部分，然后跟現場的員工討論。另外，工作中一有停機時間，小組成員就會出一些主意，接著討論如何將它們實行起來，說著說著就會有好點子產生。”

這樣產生的方案有時會在現場馬上實施，稍微復雜一點的方案會正式向開發部門或相關部門提出。提高生產力方面的研發由總公司來承擔，但在生產現場產生的員工方案也會助力公司的發展。

員工們之所以勇于提出方案，主要源于柳韓－金佰利實行的終身學習體系。公司相信，除了在職培訓，素質培訓也是激發員工創意的好方法。通過欣賞電影或音樂、參觀美術館等文化生活來拓展員工的思維，也是開發創意的一個部分。如果不進行自我提升，提出的方案自然也會缺乏創意。只有通過各種培訓不斷學習，員工才有可能成為公司發展的主體。

工廠是實現創意的現場

到軍浦工廠的車間去轉一圈，常常會發現由員工提議安裝或改善的設備。女性衛生用品生產線上安裝的視覺傳感器就是根據員工的創意開發出來的，在生產過程中，視覺傳感器可以感應產品中是否有異物，一旦發現，就會自動把產品過濾到銷毀桶中。

安裝這種設備后，女性衛生用品生產線的產品合格率提高到99.95%，直接影響到消費者的滿意度。過去，工人只是對產品進行抽檢，如果沒發現異常，同一批次的全部產品就直接出貨，結果一些漏檢的不合格產品常常引發消費者的不滿。現在，視覺傳感器把所有次品都過濾掉了，消費者的不滿率大大降低。因此，在工廠里，員工們都把視覺傳感器稱為“濾除消費者不滿的機器”。

員工不但提出改善產品的建議，還提出很多改善工作環境的建議。過去，在軍浦工廠的生產車間里，鏟車通道和人行過道是同一條，極易導致安全事故。自從公司采納人車通道分開的建議后，工廠的安全事故發生率大大降低。員工們說：“以前人和鏟車使用同一個通道，人經過的時候要格外小心鏟車，而鏟車經過時也要當心不碰到人。于是，有人想出了這種通道分開的辦法。現在鏟車可以放心開，人也可以安心行走了。”

文國現曾說過：“我深深地感覺到，人的能力不僅來自于手和腳，還來自于頭腦和內心。如果想讓員工的潛力發揮到100%～120%，就必須激活他們的頭腦和火熱的內心。因此，公司要不斷努力使員工成為知識改革的主體。首先我們要為員工提供健康的工作環境和充足的學習時間，同時還要提供他們可以參與管理的場所，讓他們有效利用學到的內容。”不把員工當成公司的一個配件或消耗品，而是將員工視為攜手共進的伙伴，充分發揮員工的能力，使其成為公司發展的主體，這就是柳韓－金佰利恪守的“尊重員工”的經營理念。

無論是四組輪班制，還是終身學習體系，柳韓－金佰利新范式的目的是要讓員工有充足的時間休息并能持續學習，同時也是為了點燃員工心中的希望，使他們看到光明的未來，從而能夠安心工作，熱愛公司，為公司的進一步發展做出貢獻。

觀點概要

柳韓－金佰利以四組輪班制和終身學習體系為核心的管理新范式，充分體現了以人為本的經營理念，在讓員工獲得幸福生活和持續學習機會的同時，也實現了卓越的經營業績。

四組輪班制是一個良性循環的流程，員工得到充分休息并有機會再充電，就會在工作時間更高效地工作，而且他們通過培訓獲得知識后，還能提出各種改善建議，產品質量自然會跟著提高，在市場上得到消費者的好評。所有這一切最終會形成產品的擴銷，而擴銷又會繼續帶來生產的擴大。

建立終身學習體系的目的在于，將所有員工從體力勞動者轉變為知識型員工，實現員工與企業的共同發展。

文國現：韓國最受尊敬CEO

韓國國會議員、韓國德魯克研究會會長、環保人士、柳韓－金佰利前CEO，曾因杰出貢獻被評為“韓國最受尊敬CEO”，并多次獲得韓國政府與權威商業協會頒發的管理大獎。通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇評價他為“最具洞察力的亞洲經營人”。

1974年，文國現作為普通員工進入柳韓－金佰利，憑借自己的努力獲得晉升，先后擔任營銷總監、副社長，并在1995年出任柳韓－金佰利CEO。為了實現打造韓國一流企業的夢想，1993年，文國現首先在新建的大田工廠引入了四組三班制工作體系。1997年亞洲金融風暴期間，面對國內極度低迷、失業率驟升的經濟形勢，文國現非但沒有解雇員工或縮減勞動成本，反而建立終身學習體系和新的四組兩班制，加強對員工的投資和教育，最終戰勝了金融風暴帶來的經營危機。這種以人為本的經營理念和終身學習體系，在韓國勞動研究院“新范式研究中心”的支持下，廣泛傳播到國內外數百家企業。

2007年8月，文國現辭去柳韓－金佰利的工作，參加韓國總統大選。同年10月，他獲得創造韓國黨總統候選人提名，主張環保、以人為本和透明經營。在最終大選中，文國現得票數排在第四。

文國現還是聯合國環境規劃署韓國委員會的理事，他積極參與市民運動，曾主導“打造綠色江山”、“生命的森林”、“自然環境國民信托”等環保活動。他在擔任柳韓－金佰利CEO時，將全部演講費和稅后收入的25%捐贈給了社會，并且從未給做臨時工的兩個女兒提供任何特殊待遇。