穩(wěn)賺錢的CBA

羅影

雖然資產(chǎn)只有花旗銀行的1/3，但澳洲聯(lián)邦銀行（Commonwealth Bank of Australia，以下簡稱CBA）的市值卻超越花旗，排名全球第八，這個排名也超過渣打、摩根士丹利、巴克萊等一眾知名同行。

CBA是如何做到的？

截至2012年7月，CBA以890億澳元（約923億美元）市值，穩(wěn)坐澳洲最大銀行的寶座，其市凈率達(dá)到兩倍多，市盈率13倍；相比之下，花旗銀行890億美元的市值，僅為其凈資產(chǎn)的一半，市盈率也僅為7倍。

CBA之所以獲得如此高的溢價，很大一部分原因得益于其穩(wěn)健謹(jǐn)慎的風(fēng)格。

CBA有百年歷史，在前50年里，它曾是澳大利亞的中央銀行。1991年在澳大利亞證券交易所上市后，CBA與西太平洋銀行、澳新銀行、澳大利亞國民銀行并稱澳洲“四大行”。

信貸分析師們對“四大行”的一致評價是“資產(chǎn)實力強(qiáng)，流動性良好、有能力控制可能發(fā)生的任何損失”。投資者和媒體認(rèn)為，CBA應(yīng)該在經(jīng)濟(jì)不太景氣時趁機(jī)買入一些其他碰到問題的銀行，“特別是在亞洲”。

但嚴(yán)乃瑞說：“我們更看重長遠(yuǎn)利益?！?/p>

嚴(yán)乃瑞在2011年12月升任CEO一職，對于這

位并購律師出身的CEO，很多人認(rèn)為他上任后可能會“大手筆地收購”，但事實上，他在管理風(fēng)格上相當(dāng)謹(jǐn)慎，非常注重集團(tuán)戰(zhàn)略的延續(xù)性。

作為CBA國際金融服務(wù)中國首席執(zhí)行總裁，陳慶得到他最多的指示是“不要一有機(jī)會就上，先把基礎(chǔ)打好”：“嚴(yán)對我說，給你5年時間。如果5年以后你的戰(zhàn)略被證明確實很強(qiáng)，這時候你還是覺得需要通過一些外部資源來促進(jìn)核心戰(zhàn)略，我們再去考慮?！?/p>

言下之意，5年之內(nèi)，CBA在亞洲和中國應(yīng)該不會單純因為“機(jī)不可失”就去做大規(guī)模擴(kuò)張或并購。

如此“慢節(jié)奏”，對陳慶來說可能是一個挑戰(zhàn)。在執(zhí)掌CBA中國業(yè)務(wù)之前，陳慶在渣打銀行工作了13年。在接受《英才》記者采訪時，她這樣對比渣打和CBA的不同：

“渣打很早就進(jìn)入新興市場，已經(jīng)有很多經(jīng)驗和基礎(chǔ)，因此他們更看重發(fā)展，對當(dāng)?shù)仫L(fēng)險的接受能力相對更高些；而CBA在中國市場的自營業(yè)務(wù)還處于摸索狀態(tài)，總部對我們的要求不是快，而是穩(wěn)。”

最賺錢的澳洲銀行

作為全球長期信用評級在AA系列的18家銀行之一，CBA的不良資產(chǎn)比例一直很低，在金融危機(jī)中幾乎沒有有毒資產(chǎn)。

據(jù)陳慶介紹，CBA總行的凈資產(chǎn)回報率在19%左右，這在國際銀行界是數(shù)一數(shù)二的，“在澳洲，我們是最賺錢的?！?/p>

但這家“最賺錢的銀行”，在中國市場上的知名度并不高。

CBA進(jìn)入中國市場已有19年，其擴(kuò)張策略一直相當(dāng)保守。除了投資業(yè)務(wù)——參股杭州銀行、齊魯銀行，與交通銀行合資成立銀行保險公司、與信達(dá)合資成立基金管理公司——CBA在中國的自營業(yè)務(wù)始終沒有大的進(jìn)展。

直到2010年成立上海分行及2011年2月，CBA在河南濟(jì)源的第一家村鎮(zhèn)銀行成立。

之所以選擇村鎮(zhèn)銀行作為自營業(yè)務(wù)的突破口，一方面是因為“這項業(yè)務(wù)可以讓外資銀行立刻獲得人民幣牌照，這是目前唯一的方式”；另一方面，是因為這符合CBA在拓展海外市場時“做得好、要不要”的原則。

“總部給了我們很多授權(quán)和信任，他們并不覺得把CBA在澳洲成功的一套東西拿過來就能用。他們給我總的指導(dǎo)思想是：要理解CBA什么做得好，然后再看這個做得好的東西在中國需不需要。”

陳慶說，以前也有過別的機(jī)會，但CBA覺得那不是自己的長處，不能體現(xiàn)自身價值，“即使現(xiàn)在拿過來做，以后也不是自己的?！?/p>

而零售及中小企業(yè)、風(fēng)險管理和金融科技，正是CBA的強(qiáng)項。對于中小企業(yè)貸款風(fēng)險的控制，CBA有自己的一套。傳統(tǒng)上，銀行做企業(yè)業(yè)務(wù)，主要看擔(dān)保或抵押品。但CBA在澳洲和印尼的中小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)，已經(jīng)突破了單純依靠擔(dān)保、抵押品的模式，而是通過一種經(jīng)過嚴(yán)格設(shè)計的計分卡來進(jìn)行審批。

中國速度

作為一個非銀行家出身的CEO，嚴(yán)乃瑞上任后做的最多的事情就是“問問題”。

他總是說，通過問問題，他發(fā)現(xiàn)有些人對自己的崗位并不是很了解，他的問題可以督促下屬們?nèi)ゲ粩鄬W(xué)習(xí)。

而陳慶在加入CBA之前，在渣打負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)主要是針對高端客戶的私人銀行和針對大企業(yè)客戶的批發(fā)業(yè)務(wù)，對于CBA擅長的中小企業(yè)領(lǐng)域，她也算半個外行。

不過，通過與澳洲風(fēng)險部門的大量交流，陳慶很快讓CBA在中國的村鎮(zhèn)銀行利用澳洲成熟經(jīng)驗、結(jié)合中國本土實際，實現(xiàn)風(fēng)險管理上的創(chuàng)新。

濟(jì)源村鎮(zhèn)銀行一開始就推出了無抵押快速貸，“對于金額小的貸款，其審批方式越自動越好，不需要每一筆貸款都讓風(fēng)險官去批，能節(jié)省很多交易成本?！?/p>

從2011年2月至今，一年半時間內(nèi)，CBA在中國開業(yè)的村鎮(zhèn)銀行數(shù)量已達(dá)到5家?！氨緛碛媱澲蛔?家的，我來了以后提出要做10家，10家規(guī)劃好后，我又說要考慮30家，”陳慶笑稱，“我的老板倒有點不適應(yīng)了，覺得我太快。”

不過，在經(jīng)濟(jì)不太景氣、很多銀行通過裁員來開源節(jié)流的當(dāng)下，CBA也開始逐漸接受陳慶帶來的改變，甚至提出要“用中國速度做事”的口號。

陳慶對中國市場的增長很有信心：“現(xiàn)在外資銀行業(yè)務(wù)全部加起來，份額只占整個中國市場的2%左右，其實很多年都是這樣，即使這些外資銀行自身的業(yè)務(wù)每年增長50%，加起來還是2%，但這個餅越做越大，所以發(fā)展空間還是很大的。

目前，在中國市場上，CBA的投資業(yè)務(wù)占90%以上，自營業(yè)務(wù)不到10%。陳慶希望，6年以后，自營業(yè)務(wù)的比例能超過1/3。

在戰(zhàn)略上，有些銀行選擇什么都做。但CBA認(rèn)為，客戶有分層，你不可能所有的客戶都服務(wù)到，要有取有舍。

在具體業(yè)務(wù)上，陳慶告訴《英才》記者，根據(jù)CBA總行的要求，目前村鎮(zhèn)銀行的存款是不能完全用于放貸的，盡管存款直接放貸的凈息差很高，但出于流動性風(fēng)險的考慮，CBA寧愿去借錢，利用銀行間承諾授信為貸款資金和存款提供保障。這樣做，的確短期內(nèi)喪失了一些盈利機(jī)會，但如果真的遇到流動性風(fēng)險，損失會比較小。

2011年，澳洲四大銀行實現(xiàn)凈利潤240億澳元，這個金額相當(dāng)于澳大利亞證交所上，除去兩家大型礦業(yè)企業(yè)之外，排名緊隨其后的1816家公司的總盈利的2/5。

“其實，如果沒有這一輪金融危機(jī)和歐債危機(jī)，可能還體現(xiàn)不出CBA這樣穩(wěn)健的銀行的價值?！标悜c感嘆道。