張近東的四個拒絕

孫瑜

拒絕投機

《英才》：對于“蘇東大戰”，媒體、同行阿里巴巴和上游李東生都有不同評價，你怎么看？

張近東：正如多年所見所經歷的，企業要踏踏實實做事，尤其在消費類零售行業中，我過去曾經說過，這是一個沒有終點的馬拉松賽跑。可以借助速度突破一下，但是，整個零售業態不可能有投機存在。

適應市場化，是競爭競合、優勝劣汰，是要按照

市場規律為消費者服務并獲得企業持續發展，而不是“微博大戰”。我反對員工對同行惡語相向，在競爭與管理中，我要求團隊把自己的事情做好，這是一貫風格。

如今，互聯網電商平臺，乃至投資圈都需要更多理性思考，消費者甚至被一些風險投資綁架了，由于資本逐利將電子商務“吹大了”，這對于中國經濟的轉型與發展都可能產生負面影響。

《英才》：這并不是一場簡單價格戰？

張近東：實際上，這是資本大戰，是背后的資本方為了利益沖擊對手達到目的。因為蘇寧是打持久戰的，是基于長遠發展在考慮，但是對方的資本方根本拖不起。靠這種方式是把蘇寧打不垮的，但是它可以達到某一個階段目的，獲得一些資本套現離開。我覺得這才是深層次的問題，其他都是表象。

《英才》：怎么看待蘇寧凈利下降的問題？

張近東：第一，我們現在和傳統電商有本質不同，我認為我們真正是圍繞消費者在打造供應鏈，通過新技術應用帶動，讓互聯網平臺更高效的去運作供應鏈而他們是資本逐利，更多是短期投機行為。所以，可能某個階段看起來一樣，其實本質不同。

第二，從消費零售市場來看，在歐美成熟市場，包括百思買，實際上毛利都在20幾個點，這應該是正常的。事實上，零售業非常復雜，既是人力密集型，也是技術密集型，還是資源密集型，同時對品牌要求很高，沃爾瑪為什么走到今天沒有人去挑戰他，因為一旦領先了很難去超越，是點點滴滴堆積起來的。

第三，毛利維持在一個不高的水平，也和中國上游強勢有關。除去蘋果、三星等國際強勢品牌，可以為證的是，國內的美的、格力、海爾等家電企業財報顯示，毛利都比蘇寧高。

《英才》：如何重新看待外界一直質疑的線上線下“左右手互博”問題？

張近東：之前內部也有疑惑或迷茫，現在來看，完全不存在左手和右手互博，這是一個偽命題，它實際上是一個整合的問題，是一個供應鏈整合效率的問題。

我認為，蘇寧易購在毛利上也不可能馬上有改變，必然有個過程，隨著規模提升、供應鏈效率改善，平臺完善、品種齊全之后，后臺物流和線上線下一整合，我相信到今年底應該基本持平，如果明年繼續保持一個大方向，肯定會盈利。

《英才》：線上線下同價確定沒有問題嗎？

張近東：一定的。我對消費者提供的東西，產品、價格、服務應該是一樣的，平臺可以不一樣。現在是技術的問題，整個產業鏈、供應鏈之間整合的問題，我認為它需要實踐。

拒絕誘惑

《英才》：你曾經提出，2020年要做一個萬億企業。在追求規模的同時，是不是必然犧牲一些東西？

張近東：這是蘇寧基于百年企業提出的新十年發展目標，我覺得是水到渠成的。第一，電子商務的發展，會讓蘇寧在過去20年建立的后臺物流、供應鏈管理、以及品牌、資本，擁有更大的發揮空間。第二，蘇寧在過去20年間建立的零售品牌和資源，包括實體店面未來可能達到3000多家，可能還會有一兩倍的增長；第三，基于中國經濟的發展大環境判斷，中國人口比例與消費規模不對應，消費水平和歐美，乃至日本都有很大差距，所以，這不是在喊口號。

《英才》：很多國企和大型民企都在反思，如何不激進的將企業帶入一個無法駕馭的境地。你怎么思考這個問題？

張近東：要量力而行，我覺得我們民營企業的創業激情還要延續，也應該更加專業專注。就像從十幾年前到今天，蘇寧永遠是圍繞主業順勢發展，包括自建物流，自建物業，都是為讓實體店提高質量，蘇寧絕對不會做我們不熟悉的東西，比如搞資本等等。這些年可能錯過了一些投機機會，但是我們覺得一步步發展，保有創業激情，專注自己的領域中踏踏實實，做精了就是成功了。不管別人怎么去說，不管外面有什么誘惑。

拒絕凌弱與畏強

《英才》：有沒有考慮并購京東商城？

張近東：沒有考慮。蘇寧易購在平臺的搭建上比較完整，目前不需要考慮類似京東商城這樣的公司。

這么多年蘇寧都在遵循自己的發展路徑，走自己的路。在這個過程中，我們“強不凌弱，弱也不畏強”，要的是一種競合關系，我們開放平臺，也不排斥與專業類的IT電商平臺合作與接觸，很快會付諸實踐。

《英才》：與一般電商比起來，有沒有對手不具備的優勢？

張近東：電商企業最頭疼、最擔心的就是物流，而蘇寧在過去20多年的發展中一直堅持在做。這不是簡單的資本或者資源，它需要慢慢積累，蘇寧現在做到第四代、第五代物流，是要通過實踐，甚至犯了很多錯誤慢慢建立和積累起來的。它的功能非常復雜，尤其對傳統家電，對百貨，對小件商品，對食品，從倉儲到區域配送標準，都不一樣，是選擇海運、空運還是鐵路運輸，這些東西絕對不是思考出來的，是通過實踐慢慢積累出來的。2015年我們要建成60家物流基地，可以講在市場競爭過程中，這個優勢應該任何企業都不能比。

《英才》：對標“沃爾瑪+亞馬遜”，似乎是從未被證明成功的模式，怎么評估風險？

張近東：我認為中國的企業一定要有蘋果，中國企業一定要有沃爾瑪，一定要有亞馬遜，不管怎么競爭，不管誰能成功。因為這是一個戰略性的問題，是一個國家大的立意。我希望蘇寧能夠去為我們很多的企業建立一些信心和標桿，我認為我們是有機會去沖擊這些企業的，我們絕對不會照搬，也不會跟隨，我們會將他的理念和思路，結合我們自己的能力，走出自己的一條路。就像線上與線下融合，人家說我們前無古人，后無來者，試問我們怎么做線下？我們就是要前無古人，后無來者，做個標桿。

拒絕破壞式創新

《英才》：你怎么理解破壞性創新的？

張近東：我認為蘇寧從來就不具備破壞性的，我們是順勢而為。實際上，過去在做專業連鎖時，在家電業，尤其是空調行業，仍是個半成品，需要為消費者提供很多服務，而傳統百貨的國有企業做不到這一點，而我們能做到。通過我們的能力得到消費者的認同，那我們為什么不能從南京走向江蘇，從江蘇走向全國，為更多的消費者服務，連鎖就是這樣建立起來的。

除了空調，能不能為消費者提供更多的服務，實際上，從空調到彩電，到冰箱等等，一切都是水到渠成、順其自然。

包括我們搭建電子商務平臺，其實我們的實體業務發展至全國，如果沒有信息技術的應用，如何管理這么多店，風險也控制不了，所以，蘇寧基于信息技術的運用，實現全國連鎖發展得到效率提升，如今的電子平臺，也是基于信息技術的運用，在更大的空間上為消費者服務，這就是我們所說的順勢。

《英才》：面對善于“破壞式創新”的70后，60后是否有壓力？

張近東：蘇寧從來都是靠團隊，要說年輕，蘇寧每年針對大學生有一個“1200計劃”（引進員工已不止該數量）。做百年企業，靠自己能過百歲嗎？不可能的。不管70后、80后，肯定要團隊來做，關鍵是我們的思想觀念問題。