淺析石油企業績效考核體系

吳東勝

摘 要:運用績效考核體系相關理論知識，客觀、公正地對石油企業員工績效體系進行分析，指出要進一步加強對績效管理內涵的建設，同時提出了構建油田員工績效考評指標體系的建議。對探索油田企業績效考評的有效方法具有十分重要的現實意義，有利于改善企業績效考評制度。

關鍵詞:油田；員工考核；績效

中圖分類號:F406.14文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）02-0016-03

一、石油企業績效評價理論及其現狀

績效考核作為現代企業管理的核心環節之一，它對企業業績影響的重要程度已經被企業界普遍關注。績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工工作任務的完成情況、員工工作職責的履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它主要包括員工在工作過程中表現出來的業績（工作的數量、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度（含品德），并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和效益。它是人力資源在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息。評估的結果可以為生產、供應、經營、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。

績效考核發展至今，已不僅僅是人力資源管理的一個工具，它通過與企業經營戰略和其他管理環節的緊密結合，把每一個員工的工作與集體的整體使命聯系在一起，強化了組織的整體經營目標。通過運用科學的考核標準和方法，對員工的工作績效進行定期的考評，不僅規劃了人力資源和薪酬、激勵和發展員工潛力等，而且能夠加強員工的自律。通過參考外國企業先進的現代化人力績效考核方法，用現代理學理論，研究、分析石油企業的績效考核改革方法，使石油企業在管理上實現快速發展。總之，為使油田績效考核發揮出應有的管理作用，并對員工的考核起到引導作用，必須加強對績效管理的內在關系認識。

二、石油企業員工績效考評指標體系的構建分析

績效的高低直接影響著企業的整體效益。員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面的完成情況；對個人來說，包括上級和同事對自己的工作狀況的評價。企業通過對其員工工作績效的考評獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。

（一）績效考核體系方案的指導原則與一般程序

1．系統化原則：從公司戰略目標出發建立績效考核模式。通過績效考核，推進戰略目標的實現。績效考核管理體系追求的是對公司總體績效最大化的貢獻，并非每個部門目標的最優。允許存在部門之間的“利益互損”，并在方案中對此予以明確。

2．溝通原則：績效管理的主要困難之一表現在企業內部的溝通上。績效考核方案應強調溝通的重要性和必要性。通過培訓、面談和各種形式的會議、內部通訊等方式，充分實現企業內上下級和部門間的充分交流。

3．相關有效性原則：國有企業改制后遺留下來的問題很多，要做到面面俱到是不可能的。考績內容與工作相關，使之成為有效的績效考核，而非生活作風鑒定或其他，從而保障考績的必要效度。

4．持續改進原則：績效考核體系的設計方案應突出一個持續改進的指導思想，通過標準運作程序（Standard Operation Procedure）的方法，隨著時間的推移，績效差的可能改轉好，績效好的退步變差，績效考核的實施將使公司始終處于一個動態的過程。

5．針對性原則：根據石油企業人力資源的具體情況，采取有針對性，分步實施的績效考核方案，力求循序漸進，平穩過渡；另外，在管理目標的設定上也要具有針對性。

績效考評是企業根據員工的職務描述對員工的工作業績、工作行為和工作技能定期進行的考察與評估。石油企業考評主要是按組織層次逐級進行考核的程序進行的縱向考評。

（1）以基層為起點，由基層部門的管理人員對其下級進行考績，以及上級主管對基層管理人員進行考績。

（2）基層考績之后，便會上升到中層部門進行考績，內容包括中層管理人員的個人工作行為與特征，也包括其總體的工作績效。

（3）等級逐級上升到油田領導層時，再由油田公司所屬的上級機構對油田進行考績，主要包括經營效果方面硬指標的完成情況。

（二）績效考評的內容和標準

企業績效考評的內容，體現了企業對員工的基本要求。考評的內容是否科學、合理，直接影響到績效考評的質量。由于績效的多因性，績效量度的內容也頗為復雜，能否制定符合油田實際情況需要、能夠全面而準確地評價員工工作的考評內容十分重要。石油企業主要是通過德、能、勤、績四方面來評估員工績效。

1.德是員工的品德素質，它決定個人的行為取向，反映了員工的工作價值觀和工作態度。

2.能是員工的能力素養，對不同的職位來說，能的要求也會不相同。

3.勤是勤奮敬業的精神，包括員工的工作積極性、創造性、主動性、紀律性和出勤率，同時也包括工作責任感和投入感。

4.績是員工的工作成果，包括完成工作的數量、質量、效率和經濟效益等。

不同的績效考核標準，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性。同時，不同的模式又都有自己的局限與適用的條件范圍。石油企業在進行準確而有效的績效考評時，選擇了比較適當的考評標準，以科學而公正的方法去評估。根據石油企業的實際情況進行選取，主要包括工作業績考評標準、工作行為考評標準、工作能力考評標準和工作態度考評標準等內容。

（三）考核理論

在制定考核方案時，應考慮相關理論的支持，包括馬斯洛需求理論、激勵理論、KPI考核理論、平衡記分卡理論等相關內容。在對應不同的考核人員時，各考核理論有不同的側重。石油企業在考核管理人員及職能人員時，采用了比較多的激勵理論及平衡記分卡理論。在考核普通職工時，多采用KPI考核理論。ＫＰＩ是通過對組織動作過程中的關鍵成功因素進行開發、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標式量化管理指標。通過油田總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素，從而使管理者將精力集中在對績效易量化、易衡量的基本點上。

（四） 績效考評指標體系構建的要點

設計出的績效考核體系應該能與石油企業整體發展戰略保持一致，能與經營業務的開展緊密相關，并且提供有效的支持。新的績效管理體系應該是一個能適應各種變化，及時做出調整的動態管理過程，并且能得到持續的改進。通過方案的實施，期望能夠實現：

1．使石油企業的崗位設置更好地符合現代企業規范化科學管理的要求；

2．明確各崗位職能的職責，使企業管理人員更好地了解職位之間的相互關系；

3．使石油企業更高效地行使對外經營、對內服務、對內管理的職能；

4．對企業高層管理崗、中級管理崗、基層（專業）管理崗、操作崗的績效考核進行有效的量化；

5．引導員工充分發揮各自的潛能，共同為提高績效和達成目標而積極主動工作；

6．吸引和留住優秀人才，為企業在加入WTO后新的經濟形勢下的穩定繁榮和長遠發展奠定堅實的人力資源管理基礎。

三、石油企業績效考評中的不足

由于石油企業績效考評體制起步較晚，盡管努力借鑒國外的先進理念，結合自身實際走出了一條有自己特色的績效考評道路，取得了不菲的成績，但在實際運用中仍面臨不少有待解決的問題。國內油田沒有建立起包括內部運營指標、客戶指標和員工發展指標在內的完整的績效考評指標體系。我國油田企業開展績效考評的歷史不是很長，盡管企業不斷地對績效考評內容和辦法進行調整和完善，但由于績效考評的基礎工作相對薄弱、企業管理體系還不夠完善等原因，在對員工實施績效考評時出現了一些問題需要進行分析。

（一）目標引導被動，業績考核與戰略目標不匹配

在指標制定的程序上，通常自下而上的提出年度目標，并報上級審核。由于考慮到自身利益，油田公司可能會避重就輕地提出簡單易行的工作目標，而并不關注油田的發展戰略和整體績效；上級在審核下級提出的指標時也沒有考慮油田的戰略，而只是滿足于完成集團下達的任務指標，缺乏目標引導，最終導致戰略稀釋現象的發生。

（二）各層次間的指標不連貫，缺乏分析工作

油田在績效考評過程中，由于沒有實行系統的工作分析，導致考評定位的模糊與偏差。產生這種現象一方面是由于油田、單位、個人各層次的績效目標出現脫節；另一方面是油田、單位、個人績效三者的性質差異，缺乏合作協調的效果。即使制定了相應的考評辦法，導致崗位職責的模糊，最終無法準確判斷一個崗位工作完成與否，各崗位目標難以確定，導致很難進行科學考評；各崗位忙閑不均，使得同一職級的不同崗位之間存在工作量的大小和工作難易程度差別較大。還可能造成爭權卸責，人員浪費。如果沒有明確的工作規范，各崗位職責模糊，這樣就會造成企業中的人浮于事的現象。

（三）指標體系單一化，無法對所有員工產生牽引作用

由于油田太大、分工太細、崗位太多，無法平衡各個方面的要求，再加上考核形式單一化，指標體系缺乏針對性。

（四）考評過程的粗放，導致結果的置信度差

石油企業在考評中大多強調事后獎懲而忽視事前的引導問題。對各層次的階段性考核實行年終一次考核獎懲。這種考核方式過于粗放，是一種平均主義的考評。油田企業的績效考評標準十分模糊，標準設計不科學，例如，對于某一個工作崗位的考評標準，如何算“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區別，人力資源部都沒有做出明確的說明。績效考評的標準不科學，導致了標準與工作的相關性不強、主觀性太強，進而使績效考評存在誤差。由于管理過程不嚴謹，原來的規則、程序、制度、控制的環節，由人的主動性來支配可能會出現某些環節的失控。從而影響了考評結果的可信度。

（五）績效考評結果僅用于獎金分配，未能與其他激勵機制協同發揮作用

由于石油企業把獎金分配作為績效考評的最終結果，僅用獎金分配辦法取代績效考評制度。這樣的考核不嚴密，誤導員工過分注重結果，可能使員工對未來職業發展前景產生迷茫。

（六）績效考評缺乏必要的反饋

很多油田企業在進行績效考評之后，往往忽視了考評結果的反饋，造成工作不能夠圓滿完成。考評結果無反饋的形式表現以下為三種：首先，沒有考評信息反饋。由于我國大部分油田企業長期封閉式的人事管理制度的影響，并沒有得出有用的考評結果。其次，考評者主觀上和客觀上不愿將考評結果反饋給被考評者。考慮到反饋可能引起下屬的不滿，為避免引起巨大的爭議，只作考評，卻不將結果反饋，考績便失去了它極重要的激勵、獎懲和培訓的功能。最后，考評者無法找出缺陷的原因，不能對癥下藥。

四、改善績效考評機制的建議

績效考評體制改革的不斷改進，必須正視實際運用中出現的各種問題與不足。短期內建立起與發達國家先進油田相當的管理體系尚有一定困難。在考評理念和主要指標的設計上要遵循質量效益優先，考評制度要體現出石油集團公司的具體要求的同時，考評目標要充分考慮到油田自身長期發展的戰略與短期發展的有效結合，逐步形成既符合現代油田管理模式又符合自身實際需要的績效考評體制。

（一）考核內容更加細致、科學

原有方案只注重工作成績，考核的類別少，對于不同工種的工人沒有加以區分。制定考核方案時，不僅關注工作成績，更應對其進行全面的考核，以便對考核對象的優缺點進行分析、整理，能夠更好的促進考核對象的工作。

（二）滿足了有突出工作能力者的需求

在對待員工人身需求上，對于不同需求的員工制定出不相同的培訓方案。

（三）目標制定程序規范

要使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。

（四）對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現

要與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。對下屬經營管理進行全方位的評價，確保下屬在長、短期和各個方面的平衡發展。反饋保證了評價的客觀性，也有助于上級對下級的了解。

（五）完善與績效考評相應的獎懲機制

建立有效的績效考評機制的同時，更應該將考評結果跟員工的收益掛鉤，采用工資、獎金結合績效工資的辦法；實行員工考核日常化、制度化、規范化，進一步完善工資收入分配辦法，根據行員業績狀況，拉開收入差距，打破平均主義，削減固定收入比例，增加獎勵浮動工資比重，使每位員工都能意識到油田績效的好壞與自身的經濟利益是密切相關的，同時將績效考評的結果作為員工晉升、獎勵等的主要參考依據。

（六）注重績效評估之后的反饋

績效反饋可以是正式或非正式的。通過事實與員工進行討論，進行雙向溝通，充分獲取相關信息。不論是正面或是反面的，都應當客觀公正，切忌誘導性和滲入個人的偏見。信息的來源主要包括員工的上、下、左、右相關人員，以及相關部門，可以采用“走動式”方法，通過詢問、交流等非正式、靈活多樣的方式進行。不僅需要找出缺陷，更要診斷出原因。找原因本身可以轉化成解決問題的過程，借此可以找出所應采取的措施。通過引導和鼓勵被考評者自己分析造成問題的原因，制定改進計劃，落實行動方案。

五、結論

績效考評不但是對油田一定階段經營管理狀況和工作執行的檢測和價值評估，績效考評制度設計本身也反映了油田在一定時期內的經營理念。油田建立績效考核管理體系是其建立現代企業先進管理制度的大膽嘗試，而績效考核管理體系要發揮最大效用，離不開其他管理體系、機制的輔助和配合。油田企業管理人員績效考評歸根到底是為了提高管理人員的績效，充分調動他們的積極性和主動性，為油田企業創造更高的價值，從而促進油田企業實現戰略目標，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]王劍峰．企業常見的績效考評誤區分析與防范[J]．決策探索，2002，（8）：23-24．

[2]宋蔚良．企業績效管理的實踐和探索[J]．金山油化纖，2002，（2）：61．

[3]趙曙明．我國三種不同所有制企業的人力資源管理[J]．中國工業經濟，1998，（2）：65-66．

[4]王璽.最新企業績效考核實務[M].北京：中國紡織出版社，2004 .

[5]韓伯棠，尚贊娣.人力資源績效考評方法的比較與選擇[J].科技管理研究，2002，（6）：1.

[責任編輯 王 佳]