我國商業(yè)銀行內部治理任重而道遠

【摘要】我國商業(yè)銀行經過多年的股份制改造，在建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度方面取得了一定的成績，但其內部治理仍然存在諸多問題，致使一系列銀行丑聞、違規(guī)事件曝光。本文以齊魯銀行高額騙貸事件為基礎，從公司內部治理的四個層面（股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層）分析了我國商業(yè)銀行內部治理的現(xiàn)狀，最后對商業(yè)銀行內部治理機制提出建議，以期完善我國商業(yè)銀行內部治理制度。

【關鍵詞】商業(yè)銀行內部治理

一、齊魯銀行案件簡介

齊魯銀行案件始于2010年12月6日，該銀行在受理業(yè)務咨詢過程中發(fā)現(xiàn)一存款單位所持“存款證實書”系偽造，該案件涉及多家金融機構和企業(yè)，而齊魯銀行遭受最為嚴重的損失，自此齊魯銀行騙貸大案揭開帷幕。

由于齊魯銀行過于注重做大資本金規(guī)模、做大存貸款規(guī)模進而能夠上市，以及內部多位高層和犯罪嫌疑人勾結作案，導致該騙貸事件長期以來一直未受到重視。經深入調查，此票據(jù)偽造案并非孤案，涉案金額巨大是因為涉及多年違規(guī)放票。從2006年起，劉某就與齊魯銀行城南支行營業(yè)部業(yè)務經理傅某聯(lián)合“作案”，通過開具虛假“存款證實單”，進行循環(huán)存貸款，從中牟利。

二、從齊魯銀行案件看我國商業(yè)銀行內部治理現(xiàn)狀

對齊魯銀行案件的始末進行分析，不難發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行內部治理存在諸多問題，本文將從股東治理、董事會治理、監(jiān)事會治理和高管層治理四方面對我國商業(yè)銀行內部治理的缺陷進行闡述。

（一）股東治理職能弱化

按照我國商業(yè)銀行引入國外戰(zhàn)略投資者的初衷，是要改變國有股“一股獨大”的局面，發(fā)揮戰(zhàn)略投資者的監(jiān)督職能。濟南市政府為了增強其在齊魯銀行中的股權地位，自2009年來濟南市財政全額控股的投融資平臺收購、受讓齊魯銀行的股權以及向齊魯銀行進行大額增資。截至2010年6月末，濟南市國有資產運營有限公司在齊魯銀行的股權占比上升至17.84%，國家股權占比由2007年末的3.3%增至23.54%，濟南市財政持股比例實際超過了第一大股東澳聯(lián)銀行。使國有控股股東無法較好地履行其職責，造成“所有者缺位”，股東大會的治理職能弱化。

（二）董事會治理職能行政化

我國商業(yè)銀行股東與董事之間的委托代理原則沒有很好地得到體現(xiàn)，董事會無法真正為股東的利益服務。雖然名義上我國商業(yè)銀行的董事會是由股東大會產生，實質上大多數(shù)董事都是由國家相應的機構任命，具有行政官員背景，并不對名義上的股東大會負責。早在2002年就成為濟南市商業(yè)銀行（齊魯銀行前身）第一大股東、持股15%的力諾集團實際上很多年一直未能入主董事會。除了力諾集團，當時包括三聯(lián)集團等3家民營股東也同樣沒有拿到董事會的入場券。根據(jù)齊魯銀行2009年的年報，現(xiàn)任第一大股東澳大利亞聯(lián)邦銀行在董事會中也無名額。

（三）監(jiān)事會治理職能虛置

監(jiān)事會是商業(yè)銀行的監(jiān)督機構，對股東大會負責，其主要職責是對董事會和管理層的盡職情況進行監(jiān)督。根據(jù)齊魯銀行官方披露的相關信息，齊魯銀行監(jiān)事會由9名監(jiān)事組成，其中外部監(jiān)事2名、職工監(jiān)事3名、股東監(jiān)事4名。根據(jù)《公司法》規(guī)定，公司的董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。但根據(jù)齊魯銀行所披露信息，其職工監(jiān)事均為總經理兼任，致使監(jiān)事會無法對公司的高管層進行有效的監(jiān)督；除此之外，監(jiān)事會對于外部審計機構在年報審計中所指出的第三方存款質押風險亦未引起重視，并坐視外部審計師被管理層替換，監(jiān)事會形同虛設。

（四）高管層治理職能短期化

作為代理問題中的直接一方，管理者的行為是公司治理的重點。對其最直接的治理方式在于制定有效的薪酬激勵制度，使得管理者的目標函數(shù)盡可能地與股東的目標一致，薪酬制度的有效性決定于多大程度上薪酬能夠將高層管理者的目標同股東的利益聯(lián)系起來。 因此，銀行加快做大資本金規(guī)模、做大存貸款規(guī)模、發(fā)股上市（擴大資本）的目標，致使銀行高管的薪酬基本上完全與個人為本行所帶來的存貸量掛鉤，忽視了經營過程中的風險，與外部人相勾結，損害公司利益，騙取本行貸款。

三、改善我國商業(yè)銀行內部治理的政策建議

（一）合理配置股權結構，強化股東大會職能

國家政府以及地方政府應該適當減少對銀行股權的干預。通過股權結構的多元化和合理配置，對商業(yè)銀行的經營決策進行有效監(jiān)督，徹底轉變（國有）商業(yè)銀行長期存在的內部人控制和中小股東利益被忽視的弊端。

（二）改革現(xiàn)有的組織框架，減少代理成本

委托代理鏈條過長是商業(yè)銀行內部人控制存在的重要原因之一，商業(yè)銀行應該采取措施調整從總行—省分行—市分行—縣( 城區(qū)) 支行—分理處的多重委托代理模式，進而減少監(jiān)督成本，提高監(jiān)督效率和工作效率。

（三）建立有效的董事會分權制衡機制

我國商業(yè)銀行董事會成員的產生主要為行政任命，決定了股東對董事會的約束力趨弱。商業(yè)銀行應該改變由行政官員擔任董事的局面，由股東大會選舉具有職業(yè)勝任能力的董事，充分發(fā)揮董事會對管理層的監(jiān)督職能。

（四）建立科學、合理的激勵機制

商業(yè)銀行應努力改變現(xiàn)有激勵機制中，效益性考核指標權重過高、風險性考核指標和內控考核指標權重過低的現(xiàn)狀，積極建立以業(yè)績指標、風險指標等為核心的激勵考核機制，實現(xiàn)激勵機制指標的全面優(yōu)化和合理配比。

參考文獻

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作者簡介：孫翔（1987-），男，漢族，湖南岳陽人，就讀于西南財經大學會計學院，研究方向：公司治理。

（責任編輯：劉晶晶）